MIPG

Cualquier organización de carácter público tiene como objetivo aportar beneficios y utilidades a la ciudadanía,  independientemente del país en el que estemos pensando, esto, debe ser una máxima. Como tal, cada gobierno ha de tomar las medidas oportunas para asegurar el cumplimiento de los objetivos como si de una empresa privada se tratara.

En una organización privada, para asegurar el buen funcionamiento se disponen de mecanismos como el Control Interno que, bien planificado e implementado, tiene una alta eficacia y ayuda en gran medida a alcanzar las metas propuestas por la dirección.

En la organización pública existen también otros sistemas de control interno y en el caso de Colombia, este modelo de control interno es el «Modelo Integrado de Planeación y Gestión» o MIPG.

¿Qué es el MIPG?

MIPG es el modelo de gestión empleado para planificar, dirigir, actuar y monitorizar las gestiones realizadas por las entidades de carácter público. Su objetivo, como el de cualquier modelo de control interno, es asegurar que se aporta valor real a la población y se gestiona conforme a una planificación definida. Es decir, se solventan las necesidades de la población.

Para las entidades públicas, MIPG es el marco de referencia que les facilita la dirección, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión pública para satisfacer las necesidades y problemas de los ciudadanos, asegurar sus derechos.

Objetivos del MIPG

Los objetivos definidos en su declaración son: fortalecer el liderazgo y el talento humano, agilizar, simplificar y flexibilizar la operación, desarrollar una cultura organizacional sólida, promover la coordinación interinstitucional y, por último, fortalecer y promover la efectiva participación ciudadana.

Estos objetivos se entienden mucho mejor si entendemos de dónde viene MIPG y por qué está compuesto.

El modelo de control interno en Colombia ha evolucionado desde 1991 hasta 2017 a través de otros modelos, decretos y principios.

• 1991 – Principios de la Función Administrativa y Mecanismos de Control de la Constitución Política.
• 1993 – Sistema de Control Interno – Ley 87
• 1998 – Sistema de Desarrollo Administrativo – Ley 489
• 2003 – Sistema de Gestión de la Calidad – Ley 872
• 2005 – Modelo Estándar de Control Interno (MECI) – Decreto 1599
• 2011 – Estatuto anticorrupción – Ley 1474
• 2012 – Modelo Integrado de Planeación y Gestión – Decreto 2482
• 2017 – Modelo Integrado de Planeación y Gestión actualizado con el Decreto 1499 o MIPG

En este camino ha evolucionado de implicar dos sistemas, uno para el desarrollo administrativo y otro para la gestión de la calidad, a unificarse en un único Sistema de Gestión que cumple un único objetivo, Dirigir la Gestión.

Principios del MIPG

Gran parte del éxito del Modelo Integrado de Planeación y Gestión de Colombia reside en 5 sólidos principios que han conseguido permear por la administración y que finalmente se materializan en comportamientos y acciones concretas orientadas al mejor servicio al ciudadano:

• Integridad y transparencia
• Orientación a resultados
• Articulación interinstitucional
• Excelencia y calidad
• Aprendizaje e innovación
• Toma de decisiones basadas en evidencia

Implementación y operativa del MIPG

En el segundo componente, que es el de operación, MIPG cuenta con 7 dimensiones operativas:

Dimensión 1 – Talento humano

El talento humano es la piedra angular y para ello se instrumenta una Política de Gestión Estratégica del Talento Humano o GETH y se ejecuta en base a principios de integridad, transparencia y valores orientados al servicio público.

Dimensión 2 – Direccionamiento estratégico y planeación

Este se ejecuta partiendo de una reflexión inicial, un estudio de capacidades y entorno (diagnóstico interno y externo), se formulan los planes, se definen los indicadores, se consolida un plan anticorrupción y atención al ciudadano, se programa el presupuesto y la ejecución del gasto y, por último, se gestionan adecuadamente las compras y contrataciones públicas.

Dimensión 3 – Gestión con valores para resultados

Esta dimensión agrupa otras 11 políticas prácticas e instrumentos que orientan para alcanzar los objetivos marcados, es decir, ejecutar correctamente desde la gestión interna hasta la relación con el ciudadano.

Dimensión 4 – Evaluación de resultados

Se justifica bajo el hecho de que conocer como va la entidad ayuda al trabajador público a tomar decisiones para la mejora continua. Esto no solo es clave para ser capaces de tomar decisiones, también para sentir la implicación.

Dimensión 5 – Información y comunicación

Esta dimensión es clave para la operativa del día a día y aportar valor al ciudadano en base a la información de la que dispone el colaborador de la institución pública. Se instrumenta en torno a una política de gestión documental, otra de transparencia y acceso a la información y una última de gestión de la información estadística.

Dimensión 6 – Gestión del conocimiento y la innovación

Esta es otra de las partes clave del modelo que además impacta de forma transversal y aplica al resto de dimensiones.

Dimensión 7 – Control Interno

Otro de los elementos clave como Modelo de Control Interno y se instrumenta a través de procedimientos de control interno y gestión de riesgos, así como otros para la prevención.

Software de Modelo Integrado de Planeación y Gestión

Un Modelo de Control Interno, planeación y gestión como MIPG implica una gran cantidad de gestiones e información que tratar, así como comunicación interna y externa. Para hacer eficiente este tipo de modelos se hace imprescindible contar con un software que permita la planificación, dirección, organización, monitorización y mejora continua, además de ejercer como entorno colaborativo para la implicación de todos los colaboradores y partes implicadas como la Plataforma GRCTools.

Metodología Lean

¿Está seguro de que la productividad de su organización se enfoca en lo importante? Por experiencia, siempre hay algo que mejorar y en todas las áreas se pueden encontrar procesos que, o bien son inútiles o bien, se realizan empleando muchos más recursos de los necesarios. Para ello tenemos la metodología Lean.

De esto mismo trata la metodología Lean, de optimizar, de eliminar todo aquello que sobra y hacer más eficiente todo aquello que debe quedarse en un proceso. Muchas de estas mejoras pueden llegar a parecer insignificantes, pero la suma de todas ellas aporta grandes beneficios a la organización en muchos sentidos, entre otros, podríamos destacar:

• Enfoca la gestión en lo verdaderamente importante.
• Reduce los imprevistos y permite una gestión más ordenada y productiva.
• Permite aplicar los recursos en aquello que más valor generará para el cliente, que al fin y al cabo es quien mantiene la organización y la hace crecer.
• Reduce costos, tanto en materia de producción como de gestión.
• Mejora los tiempos de entrega, acorta los ciclos de producción y con ello también se mejora la eficacia de procesos auxiliares a la cadena de valor.
• Con la mejora de los tiempos de entrega se puede reducir también el inventario, reduciendo los costos de contar con más inventario de lo necesario en previsión de aumentos de demanda o imprevistos en la producción.
• Aumenta la estandarización y gracias a una mayor homogeneidad reduciremos también los defectos de calidad, reclamaciones de clientes y reprocesos.

Para llegar a conseguir todas estas ventajas es importante entender e interiorizar la metodología y para ello vamos a comenzar desde el principio. Si quieres llegar a conseguirlas, lee hasta el final y mantente atento a este blog.

Entendiendo Lean. Valor agregado y desperdicio

La metodología Lean busca la simplificación de las actividades y para ello, lo primero es categorizarlas en función de lo que aportan, con objeto de identificar las que están aportando correctamente, las que aportan, pero son mejorables, las que no aportan, pero son necesarias y las que no aportan nada y deben ser eliminadas.

Valor en Metodología Lean

Para empezar hay que definir lo que significa valor en la metodología Lean.

El valor en la metodología Lean lo define el cliente. Si no le aporta valor al cliente (desde su perspectiva, no desde la magnífica idea de la organización), no estará dispuesto a pagar más ni se sentirá más satisfecho, por tanto, es algo que carece de valor. Simplemente no aporta.

Valor es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Clasificación de actividades en Metodología Lean

Partiendo de esta base y contando con un mapeo completo de nuestros procesos, estamos en disposición de clasificar las actividades:

Actividades que aportan valor:

Las actividades que aportan valor son aquellas que hacen avanzar el producto o servicio hacia su finalización y, por tanto, son imprescindibles para completarlo. También agregan valor todas aquellas actividades que le dan al producto, aquello por lo que el cliente estará dispuesto a pagar (es fundamental preguntarle al cliente, no imaginarlo desde la gerencia).

Pueden ser todas aquellas que transforman la materia prima en el producto terminado, o incluso los procesos de administración, transporte o atención al cliente que aportan un valor, como puede ser un proceso formativo, la emisión de un informe técnico o algo que genere una ventaja competitiva clave respecto a la competencia. Recordemos que el valor no lo define la organización si no el cliente en relación con la competencia y para determinarlo podemos acudir a distintas técnicas como el Mapa de Posicionamiento Competitivo.

Desperdicios:

Todas las actividades que no cumplan las condiciones anteriores, así de sencillo. Sin embargo, hemos de matizar que no todos los desperdicios pueden ser eliminados, ya que son necesarias para otras que sí aportan valor. Son las conocidas como desperdicios necesarios, cuya optimización será clave. Estos son conocidos en el ámbito del Kaizen como Muda (desperdicio completo) y Mura (actividades de dudoso valor e interrupciones en el flujo de trabajo).

Pueden ser aquellas que consumen horas, hombre o recursos materiales de forma inútil como la copia de documentos, movimientos innecesarios de mercancía o materia prima, transportes innecesarios, esperas de entrega de materiales…. La variedad puede ser interminable y para la clasificación de los desperdicios existen metodologías como TIMWOOD, acuñada por Taiichi Ohno.

Software GRCTools

La gestión por procesos forma parte del enfoque fundamental de los Sistemas de Gestión. Es difícil y tedioso afrontarlo manualmente, por lo que la automatización de los procesos forma parte de las principales medidas consideradas.

El Software GRCTools es la mejor herramienta del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de tu empresa.

Para optimizarte, prueba GRCTools.

Innovación

Los cambios se producen en nuestro día a día, ya sea en el ámbito personal como en el laboral. En el contexto laboral, después de haber pasado por una pandemia mundial, podemos afirmar que es competitivo, complejo y cada vez más globalizado.

Dentro de los entornos cambiantes en los que se desarrolla la inmensa mayoría de las organizaciones, podemos adoptar la postura de tomar los cambios como oportunidades para mejorar nuestros procesos y contar con las herramientas necesarias para anticiparnos.

Las organizaciones comprenden que, para estar a la vanguardia, deben instaurar iniciativas relacionadas con la gestión de la cultura y el cambio organizacional. Cualquier cambio tendrá éxito siempre que se adapten los procesos operativos y cuando las personas que estén involucradas cuenten con la actitud necesaria.

Para lograr que los proyectos de gestión de cambio organizacional tengan éxito, es necesario llevar a cabo una correcta planificación estratégica y también contar con trabajadores que estén preparados para la transformación, ya que hay casos que los trabajadores no quieren salir de su zona de confort con nuevas herramientas o procesos.

Por lo tanto, las organizaciones deben pensar en cómo la gestión de la cultura y el cambio organizacional ayuda a incorporar nuevos procesos, herramientas e innovación.

La innovación es un aspecto imprescindible para que las organizaciones consigan un crecimiento. Existen plataformas tecnológicas que ayudan a las organizaciones en su camino para lograr la innovación.

Para que la cultura en la organización sea innovadora y se alcance un cambio organizacional adecuado, hay que saber cómo impacta la tecnología en estos ámbitos.

En la organización, no se consigue una cultura innovadora solo por la visión que nos quiera transmitir la alta dirección, es necesario que durante el día a día se vea reflejada en los proyectos y resultados.

Se puede hacer uso de herramientas tecnológicas que ayudan a las organizaciones a conocer el grado de vinculación de sus trabajadores con el proyecto de innovación y permiten:

• Conocer quiénes son los promotores del cambio que hay que fomentar para que consigan que la organización se diferencie del resto.
• Realizar una medición del progreso de innovación en tiempo real para así, tomar las decisiones correctas y asegurar la consecución de las actividades.
• Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• Analizar el comportamiento durante el proceso de gestión del cambio para garantizar que estos estén involucrados de forma constante y siendo capaz de identificar aquellos que tengan intención de salir de la organización, para poder retener ese talento.

Además, estas plataformas tecnológicas que permiten la transformación digital en las organizaciones aportan información y datos de gran interés. Estos ayudan en la determinación de los hitos culturales a través del cumplimiento de objetivos y en el establecimiento de los aspectos de mejora en la comunicación de la gestión de la cultura y el cambio organizacional.

Con el uso de esta tecnología, se quiere promover la innovación e implicar a los trabajadores en el cambio organizacional, ya que como hemos ido comentando, son los impulsores de esta transformación que harán posible que la organización se desarrolle.

Estar a la vanguardia en la gestión de la cultura y el cambio organizacional es necesario, ya que de forma continua estamos enfrentándonos a nuevas situaciones en el mercado y surgen nuevas tecnologías.

Independientemente de que se empleen herramientas tecnológicas que hagan más fáciles las tareas relacionadas con la gestión de la cultura y el cambio organizacional para la innovación, esta gestión es difícil, pero no imposible.

No importa si hablamos de grandes organizaciones o pequeñas, aunque en unas el impacto será mayor que en otras, es imprescindible que se planteen qué van a perder si no apuestan por la innovación, cada una a su escala. Y uno de los principales motivos por el cual las organizaciones no dan el paso a esa innovación es la resistencia al cambio organizacional que se puede producir y lo que le va a repercutir planificar adecuadamente y llevar a cabo una cultura de empresa en esa línea.

En resumen, una efectiva gestión de la cultura y el cambio organizacional requiere de la participación diligente de los miembros de la organización, en la que cada uno adoptará su papel y funciones con el objetivo de identificar los riesgos o las oportunidades y actuar con base en ellos.

Software para la gestión de la cultura para la innovación

GRCTools es el software líder en innovación que ayuda a las organizaciones a optimizar los sistemas de gestión, modelos de excelencia, gestión de riesgos, gestión de estrategia y proyectos.

Cada martes llevamos a cabo una demostración en vivo en la que le enseñamos como esta plataforma tecnológica cuenta con la capacidad necesaria para optimizar el sistema que desee implementar y convertir su gestión en una tarea más ágil y rentable.

Le invitamos a que participe en una de nuestras demostraciones para que vea sus funcionalidades por sí mismo. Para ello debe hacer clic aquí, seleccionar la fecha que más le interese y cumplimentar un registro gratuito.

Metodología ágil

Una metodología ágil es aquella que permite una adaptación rápida y continua del proyecto a la realidad del entorno. Debemos recordar que en prácticamente todos los sectores nos encontramos en entornos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y si queremos sobrevivir en este tipo de situaciones, la clave la encontramos en la capacidad de adaptación, rápida y con la menor inversión de recursos posible.

Aunque originalmente las metodologías ágiles nacieron para proyectos tecnológicos, sobre todo de desarrollo de software, se han extendido rápidamente a otros tipos de proyectos.

Origen de las metodologías ágiles

En 2001 se comenzó a debatir sobre la rigidez de las técnicas de desarrollo en una reunión convocada por Ken Beck (ingeniero estadounidense) y se comenzó a detectar la necesidad de metodologías de trabajo que rompieran esta barrera normativa y burocrática donde cada cambio debía pasar por varias personas, ser validado con superiores, clientes y otros departamentos implicados.

La conclusión fue que se necesitaban “metodologías ágiles de trabajo” y sobre esta base se comenzó a definir un marco de trabajo con el objetivo de minimizar los tiempos de desarrollo, ser más eficientes, mejorar la calidad y adaptarse más rápidamente a las nuevas exigencias de clientes o nuevos desarrollos tecnológicos.

El Manifiesto Ágil

De esta reunión salió el Manifiesto ágil, que sentó las bases de las metodologías de trabajo que veremos a continuación con sus doce principios:

• La satisfacción del cliente basada en la entrega rápida de funcionalidades útiles dentro de un software que funciona.
• Dar siempre la bienvenida a los cambios en requerimientos, aunque estos se produzcan en fases avanzadas del proyecto.
• El software funcional debe ser entregado de manera más frecuente
• El software funcional es la principal medida del progreso del proyecto
• Se debe conseguir un desarrollo sostenido que mantenga un ritmo constante
• La cooperación entre negocio y desarrollo debe ser diaria y cercana
• La comunicación cara a cara es la más efectiva
• Los productos están construidos por individuos motivados en los que se debe depositar confianza
• Se debe tener atención continua a la excelencia técnica y el buen diseño
• La simplicidad, o arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños nacen de equipos que se auto organizan
• El equipo debe reflexionar cómo ser más efectivo y ajustar sus comportamientos con regularidad.

Si nos fijamos, estos principios no son de aplicación exclusiva al desarrollo de software. En todos los proyectos el cliente quiere agilidad, entregas pequeñas, funcionales y operativas cada poco tiempo (debe sentir el avance), y también en todos los proyectos hay cambios de última hora y nuevas premisas.

La cooperación, una organización por entregables asignada a personas en las que se deposita confianza que están en continua comunicación entre ellos para aportar ideas de mejora y realizar entregables de un proyecto mayor agilizará cualquier proyecto que podamos imaginar.

Metodologías ágiles más empleadas

KANBAN:

KANBAN es una metodología para la gestión del trabajo con origen en el Toyota Production System allá por los años 40.

Consiste en utilizar un sistema de tableros, tarjetas y esquemas visuales para poder tener en sobre un panel dividido por pasos en un flujo de trabajo. En estas columnas se ubican las tarjetas, que representan distintos elementos de trabajo.

Estas tarjetas irán cambiando de columna en función del estado en el que se encuentre, lo que traducirá el avance del proyecto a un esquema visual.

El secreto de esta metodología está en la gestión del flujo para que este avance de forma continua e ininterrumpida hasta la finalización del proyecto y sus distintos entregables.

La ventaja es que no solo es aplicable al mundo del desarrollo software si no que es de aplicación en prácticamente cualquier proyecto que emprendamos con un equipo de trabajo.

SCRUM:

Scrum es una metodología para el trabajo en equipo en proyectos, sobre todo de desarrollo de software. Implica una organización completa ya que su core son reuniones sistemáticas con principios y objetivos muy bien definidos y una planificación en base a iteraciones

Scrum es un marco de trabajo en el que se definen una serie de eventos, prácticas y funciones asignadas a personas. Con este marco se define el proceso de producción que utilizará el equipo de trabajo para cumplir con una serie de objetivos.

Xtreme Programing:

Al igual que Scrum está muy centrada en el desarrollo de software, por lo que nos detendremos poco en ella.

Es la metodología desarrollada por Kent Beck, uno de los propulsores de aquella reunión que dio inicio al movimiento ágil.

Esta metodología se basa en la simplicidad del diseño para agilizar el trabajo de desarrollo y los mantenimientos futuros, en la comunicación (del código) que debe ser todo lo simple que se pueda para que sea comprensible por los demás, en la retroalimentación continua con el cliente para conocer sus opiniones y tener oportunidad de acometer cambios antes de pasar a siguientes fases del proyecto y la valentía, a la que se refiere como la pérdida del miedo de cualquier persona a rehacer y mejorar su trabajo cuando sea necesario.

Otras metodologías ágiles orientadas a proyectos y empresas.

Además de estas, muy orientadas al desarrollo de software, existen metodologías como las metodologías Crystal que seguramente encajaría más en organizaciones de distintos sectores. En esta metodología nos detendremos más en próximos artículos.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para la planificación de riesgos en la organización, así como para realizar el ciclo completo PDCA de mejora continua, de forma que consigamos cada vez mejores resultados en nuestro Sistema de Gestión de Riesgos, sea cual sea el marco de trabajo aplicado.

Planificación estratégica

La planeación estratégica es una de esas actividades que no se puede tomar a la ligera, ya que se trata de un proceso de construcción y como tal, debe tener unos cimientos sólidos para que todo lo que se ejecute sobre ellos tenga posibilidades de llegar todo lo alto que sea posible.

Una gran parte de las organizaciones que fracasan en el proceso de planificación estratégica a largo plazo lo hacen a causa de esto precisamente, de no contar con una base sólida sobre la que armar el plan de acción. No dar los pasos adecuados y tratar de apresurarse puede desembocar en los siguientes problemas:

• Al tratar de construir sobre él y detectar las primeras incoherencias, los responsables se frustrarán y dejarán el documento en una estantería, posiblemente durante años.
• Se abordan las últimas fases, más orientadas a la acción, sin haber pensado previamente en la dirección de esas acciones, con lo que las acciones tienden a abandonarse en el momento en que se detecta que no aportan lo suficiente o que van en la línea equivocada.
• Se invierten recursos extra en estrategias que no llevan a ningún lugar o que, con suerte, no dan el rendimiento esperado.

Toda esta frustración surge a causa de no plantear suficientemente bien el plan estratégico y no seguir las etapas de la planificación en el orden correcto sin saltar ninguna.

Hoy veremos estas etapas de la planificación de forma que cualquier organización pueda conseguir unos resultados acordes con lo esperado.

Definición de la Visión organizacional en la planificación estratégica

Puede parecer un paso sin frutos, pero tener claro el objetivo final de la organización y que este llegue a permear por todo el organigrama hará que las personas se enfoquen en el y tengan claro hacia donde se dirige la organización.

La visión es una declaración de donde pretende estar la organización a largo plazo, el sueño de la misma y debería ser ilusionante, motivadora y soñadora.

Las grandes organizaciones han comenzado con una visión sumamente inspiradora. Google por ejemplo definía en sur orígenes la visión de “Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla”

Establecer los Valores y la cultura organizativa en la planificación estratégica

Sabemos a donde queremos llegar y debemos establecer que tipo de organización queremos ser, cuáles serán los principios que moverán a la organización.

Una cultura organizacional bien definida y compartida conseguirá que todos compartan valores como la orientación a resultados, el compañerismo, la solidaridad o la iniciativa.

Ser conscientes de donde estamos en la planificación estratégica

Ya sabemos hacia donde queremos ir, tenemos claro nuestro objetivo final y ahora toca conocer en detalle en qué punto estamos para poder establecer el punto de partida.

Es fundamental realizar un análisis en profundidad de la organización para establecer este punto de inicio y comenzar con la previsión de cuáles pueden ser las líneas estratégicas que nos impulsen a llegar a ese destino que fijamos.

En este punto es recomendable realizar un análisis DAFO, CAME, PESTEL, una Matriz de Ansoff e incluso el Diamante de Porter.

En esta fase es fundamental no escatimar recursos. Cuanto más dediquemos en esta fase menor resistencia encontraremos a la hora de ejecutar el plan de acción que resulte de la planificación estratégica.

Es fundamental analizar tanto el interior de la organización como el exterior para detectar cuáles pueden ser las posibles amenazas y oportunidades, de modo que podamos anticiparnos y reducir el riesgo o aprovechar al máximo la oportunidad que se presente.

Establecimiento de objetivos en la planificación estratégica

Ahora que sabemos donde queremos llegar, que nos va a guiar hasta allí y el punto de partida que tenemos, toca materializarlo en cifras medibles. El acercamiento de la visión a largo plazo (5-6 años) a unos objetivos anuales la hará más real y conseguirá que el viaje no se haga tan largo y nos mantenga motivados.

Como todos los objetivos debería ser SMART y permitirnos alcanzar nuestra misión, aprovechar las oportunidades que se pudieran presentar, potenciar las fortalezas internas, salvar las amenazas y mejorar en las debilidades detectadas.

Para su establecimiento deberemos contar también con los recursos disponibles o que podemos llegar a tener.

Definición de líneas de planificación estratégica

Las opciones para el cumplimiento de los objetivos pueden ser muchas, tantas que sería inviable ponerlas todas en marcha. Por ello en este paso es recomendable generar un listado de las posibles líneas estratégicas que nos llevarían a la consecución de los objetivos y, de entre ellas y previa evaluación a conciencia, extraer aquellas que mejores resultados puedan ofrecer y más eficientes puedan resultar.

Tan importante es escoger aquellas que más eficiente pudieran ser como medir nuestras fuerzas, siendo plenamente conscientes del momento en el que nos encontramos y siendo realistas con la capacidad de la que se dispondrá a medio plazo, de forma que las líneas estratégicas seleccionadas se puedan poner en marcha en su totalidad.

Deberían suponer un reto, pero deben ser realistas.

Diseño de la Planificación Estratégica

Cuando todo está clarificado solo queda alinearlo, establecer responsables, asignar recursos, definir indicadores, sistemas de medición y puntos de control. Para ello son muchas las metodologías disponibles.

No existe una mejor que otra, simplemente deberemos escoger la que más se adapte a la situación actual de la organización y adaptarla, si es necesario a las necesidades que se tengan.

GRCTools: favorece la gestión de la planificación estratégica

GRCTools  cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Mapa de Posicionamiento Competitivo

Un mapa de posicionamiento competitivo es una técnica de análisis de marketing que nos permite presentar, de forma gráfica, la forma de competir de las distintas marcas respecto al público objetivo y los atributos que son importantes para el comprador final o el usuario.

Tradicionalmente, se ha empleado para ubicar la posición competitiva de marcas o productos que ya están en el mercado y determinar la potencia de cada una, pero, ¿Por qué no utilizarla para enfocar nuestra propuesta de valor?

Si la utilizamos como complemento de otras técnicas y modelos, le podemos sacar rendimiento en lo que a planificación estratégica se refiere, por ejemplo, descubriendo nichos de mercado o segmentos de público objetivo cuyas necesidades no están del todo satisfechas. Con esto después podemos utilizar herramientas para la definición del modelo de negocio como Canva y aterrizar este modelo de negocio con un Balanced Scorecard.

Un mapa de posicionamiento competitivo presenta las distintas marcas respecto a dos atributos (pueden ser más, aunque el gráfico perderá usabilidad) y deja espacios sin ocupar en los que, si la demanda es suficiente y resulta en un escenario rentable que cumple los objetivos financieros de la organización, será una oportunidad de negocio para la que desarrollar una propuesta de valor ganadora.

Para elaborarla tendremos que seguir una serie de pasos:

1: Conocer a la perfección a nuestro público objetivo: En este ámbito lo primero será identificar aquellos atributos del producto / servicio que son importantes para ellos y asignarles una prioridad. Es decir, para comprar este tipo de producto / servicio, qué es lo que más valora. Será importante que la muestra sea significativa y nos permita incluir distintos segmentos de público objetivo, ya que posiblemente se valoren de forma distinta ciertos atributos en función de factores demográficos o socioculturales.

2: Conocer a la perfección a la competencia: No solo respecto a lo que comunican de su producto / servicio, también a como son valorados por los clientes potenciales de distintos segmentos en relación con los atributos detectados. En esta fase será importante contar con puntuaciones numéricas que nos permitan luego ubicar estos valores en el mapa de posicionamiento competitivo.

3: Representar gráficamente la matriz de posicionamiento competitivo: Podemos realizar diversas matrices, con distintos grupos de atributos y segmentos de población. En cada una de ellas, con base en la puntuación obtenida, representaremos las marcas de la competencia, obteniendo una representación gráfica de como compite cada una en el mercado, así como de su situación de poder o debilidad respecto a las demás.

4: Decidir dónde queremos que esté nuestra marca: Las posibilidades aquí son muchas y lo normal será hacer una previsión de demanda y recursos necesarios para hacer frente a la misma con un producto acorde a las necesidades. Tendremos que decidir si queremos entrar en competencia directa con otras marcas y desplazarlas en el mapa  de posicionamiento competitivo para ocupar nuestra posición, buscando una posición de liderazgo en costes y competir por precio o diferenciación. También podremos tratar de encontrar el hueco que pueda ser rentable y usar una estrategia competitiva de enfoque (como vimos en este artículo).

Beneficios de hacer un mapa de posicionamiento competitivo

• Independientemente del resultado, el estudio del consumidor final y de la competencia nos aportará un conocimiento de gran valor que usaremos también con otras herramientas.
• Si nuestra marca ya está compitiendo nos ayudará a tener una percepción real de la valoración que hacen los clientes de la misma, permitiéndonos abordar la mejora de la propuesta de valor en aquellos atributos del producto peor valorados o afianzarnos en aquellos que mejor valoración tienen respecto a la competencia.
• Si el análisis lo realizamos de forma recurrente, nos permitirá reflejar una evolución y con ella adelantarnos a posibles amenazas y oportunidades.
• Conocer como ha funcionado en último término la estrategia inicial de posicionamiento de la marca y tomar medidas al respecto.
• Conocer las tendencias en los gustos de los consumidores y adaptarnos a los cambios rápidamente antes de que la competencia tome la iniciativa.
• Conocer el grado de saturación y las posibles oportunidades en el mismo. Esto nos ayudará a determinar si una inversión pudiera llegar a ser rentable o si debemos plantear otras alternativas.

Software GRCTools: Mapa de Posicionamiento Competitivo

Como podemos comprobar, mediante el Software GRCTools, puedes obtener una plataforma integral para llevar a cabo una adecuada gestión por procesos de manera totalmente automatizada, permitiendo centralizar todas las actividades necesarias para la gestión por procesos. Además, añade a las organizaciones la ventaja de poder realizar una integración de sus sistemas de gestión basados en este enfoque a procesos.

Gobierno corporativo

Para Fernando Lefort, el gobierno corporativo es el conjunto de relaciones que se establecen entre los diferentes participantes en la empresa, en aras de garantizar la equidad. Es decir, que cada uno reciba lo que es justo. Podríamos precisar que el fin último de esta instancia crucial es propiciar un ambiente transparente, de confianza, en el que se rindan cuentas claras, capaces de comunicar a los inversionistas y demás partes interesadas que los negocios llevados a cabo gozan de total integridad. Esto propicia el desarrollo y progreso de la empresa y crea una tendencia que apunta a sociedades más justas e inclusivas.

El gobierno engloba enfoques, sistemas y procesos necesarios para que exista eficiencia y supervisión del cumplimiento de las responsabilidades de la empresa. Básicamente, esta entidad se encarga de aspectos como:

• Gestión antisoborno,
• Gestión del cumplimiento normativo,
• Incentivos para que los inversionistas contribuyan al progreso de la organización,
• Impulsar resultados económicos positivos,
• Proteger los derechos de los inversionistas, entre otros.

Un gobierno inspirador

La existencia del gobierno corporativo apunta a la pluralidad porque existen varios tipos de gobierno, cada uno cuenta con diferencias en función al país u organización en el que se sitúe. De allí que existan modelos que se ajusten a las leyes de cada país, a la forma en que están dirigidas las empresas, demás regulaciones, economía, sociedad, cultura organizacional… No todas las estructuras de gobierno, por exitosas que sean, son acordes y aplicables a otras compañías, pues los contextos internos y externos juegan un papel determinante. Es vital que las normas que rijan al gobierno corporativo se ajusten a la realidad del país en que se apliquen. Con esto claro, el gobierno puede dedicarse a trazar objetivos y rutas de acción que en muchos casos han servido como guía de legislaciones y del proceder en sociedad. El conjunto de estas acciones garantiza el necesario impulso a la mejora continua.

Los planes de acción del gobierno corporativo deben basarse, preferiblemente, en el análisis de contexto, marco legal, exigencias de clientes y partes interesadas. Para la OCDE, el buen gobierno corporativo requiere un delicado equilibrio entre objetivos conflictivos y las tradiciones y prácticas establecidas, de las que no se puede prescindir cuando se ofrecen al mercado nuevas soluciones.

En aras de crear el mejor modelo de gobierno para cada organización, se recogen prácticas derivadas de la experiencia y del análisis de – entre otros aspectos – nuevas tendencias en el entorno empresarial, económico y financiero. Se han obtenido innumerables aprendizajes a raíz de la pandemia del 2020, crisis económicas, largas cadenas de inversión empresarial… De allí se desprenden recomendaciones que buscan preservar los derechos de quienes dependen de la integridad de las organizaciones (empleos, sueldos, ahorros, pensiones de vejez…).

Gestión antisoborno y apoyo al cumplimiento

Un gobierno corporativo sólido y respaldado por controles eficaces son capaces de generar la confianza en inversores nacionales e internacionales, contribuye con el buen funcionamiento de los mercados de capitales y atrae fuentes de financiación estables. Por eso consideramos que un buen gobierno es el alma de una organización interesada en preservar la ética, reputación y confianza ante empleados, clientes y entorno. De estas buenas prácticas se derivan políticas antisoborno claras, en las que es deseable que todos los empleados sean orientados, existan canales anónimos para hacer denuncias sobre cohecho, soborno entre privados y demás delitos, y haya premios por cumplir con las normas y castigos disciplinarios para quienes las incumplan.

Se recomienda la elaboración de documentos que contengan toda la información de la organización: cuáles son sus procesos, áreas, líderes, reglas que norman cada departamento, cómo seguirlas y qué hacer en caso de que resulten vulneradas. La comunicación, en estos casos, es preponderante. El acceso también tiene un papel de importancia, los empleados antiguos deben recibir información actualizada, mientras que los de ingreso reciente ameritan ser instruidos. La transparencia, en general, permite que la estructura del gobierno se apegue a estándares internacionales emanados por la ISO.

En conclusión, el buen gobierno corporativo reviste un conjunto de características que adquiere la entidad en función a que reconozca su propósito dentro de la organización, y ese propósito es garantizar, establecer y dar seguimiento a las responsabilidades de las autoridades dentro de la organización, para mantener relaciones sustentables y transparentes con las partes interesadas pertinentes.

Software GRCTools

Las organizaciones para su mejora, hacen uso de herramientas tecnológicas como GRCTools para la gestión de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC). 

Con el software GRCTools, ningún proceso está sin controlar, ya que permite identificar y administrar los riesgos que cruzan la organización, integrándose en todos los procesos y permitiendo la gestión de riesgos en proyectos, aspectos operativos, financieros, legales, gubernamentales, etc. Además, alinea la estrategia con el apetito por el riesgo.

Además, con GRCTools las organizaciones pueden realizar la gestión del ciclo de vida de los riesgos. Desde el establecimiento de su contexto, su identificación, análisis y tratamiento hasta la implementación de los procesos necesarios para el seguimiento y medición. Y lo mejor: todo centralizado en un único espacio y con posibilidad de reutilizar de forma intuitiva elementos de su propio inventario de riesgos.

COVID 19

Este nuevo escenario, propiciado por el COVID 19, es también la oportunidad para reflexionar sobre el futuro que queremos y cuáles son los cambios que se deben realizar según la Sostenibilidad y RSC.

La Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social, ha generado el informe Impacto del COVID-19 en las prioridades de la RSC y Sostenibilidad, y en el rol de sus profesionales.

Hay diferentes preguntas a las que es muy importante darle respuesta. Para esto, durante el mes de mayo se ha lanzado una encuesta entre los profesionales que incorporan la función de Sostenibilidad/RSC entre sus responsabilidades en empresas, fundaciones o consultoras, así como otros profesionales cuya actividad tiene relación con esta función como académicos, ONG y medios de comunicación.

Las respuestas a las siguientes preguntas nos pueden ayudar mucho a dibujar el impacto y los retos que presenta el COVID-19 en 5 áreas fundamentales.

¿Cómo de profundo puede ser el impacto del COVID 19 en la función de RSC y Sostenibilidad?

La crisis del COVID-19 ha generado un impacto sobre todos los elementos del modelo de negocio. Más del 92% de las personas que han sido encuestadas consideran que la crisis del COVID 19 puede generar un impacto sobre la función de RSC/Sostenibilidad y más de un 80% piensa que los cambios serán en función a la sostenibilidad. Más de la mitad piensa que los cambios serán permanentes, la otra mitad cree que la función de RSC se va a mantener en la misma posición organizativa, aunque también hay algunas personas que piensan que va a cobrar mucha más relevancia.

¿Cuáles son los temas prioritarios a los que tendrá que ofrecer respuesta?

Cuando hablamos de esto, vemos que los temas de sostenibilidad incrementarán en relevancia, aunque cambian su peso relativo. En cuanto a los temas que se encuentran relacionados con los clientes, crecen, mientras que los que se encuentran relacionados con el medio ambiente, crecen mucho menos. El tema que más importancia ha presentado es en cuanto a los empleados en temas de seguridad y salud en el trabajo. La salud, el impacto social y la digitalización son temas emergentes con un gran crecimiento después del COVID 19.

¿Cómo afectará el COVID 19 a la organización?

Durante la época de crisis del COVID 19, se ha llevado a cabo una reflexión interna de la empresa sobre la perspectiva de la organización, el propósito que persigue. Después de la crisis, se considera que el nivel de dedicación que se espera dar a las organizaciones crecerá. Las funciones que se encuentran relacionadas con el engagement y la estrategia de la empresa adquieren mucha más importancia después del COVID-19, con un aumento. Además, las funciones que se identifican para mitigar los riesgos no financieros y la medición del retorno no financiero crecen.

La crisis del COVID 19 ha generado un impacto sobre todos los elementos del modelo de negocio
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¿Va a cambiar el perfil del profesional de RSC?

El nivel de importancia de todas las competencias necesarias para ejercer con éxito la profesión incrementa después del COVID-19. Aunque las habilidades sociales siguen siendo competencia importante, se da mucha más importancia a las competencias que se encuentran asociadas a la capacidad que tengan de impulsar el cambio de forma interna para conseguir un gran crecimiento. La resiliencia, innovación y visión de futuro, búsqueda de oportunidades e iniciativas y el pensamiento creativo emergen como las competencias que más crecen después del COVID-19.

¿Cómo puede impactar el COVID 19 en los Objetivos de Desarrollo Sostenible?

En su mayoría se piensa que se incrementarán las alianzas externas para conseguir los Objetivos de Desarrollo Sostenible y que el ODS tendrá mucha más importancia después de la crisis de COVID-19. Todos los colectivos que han respondido a la encuesta opinan que la crisis del COVID 19 han impactado sobre todo en el ODS 1, ODS 2, ODS 8, ODS 10 y ODS 3.

La crisis generada por el COVID 19 ha supuesto un gran impacto sobre los diferentes elementos de los modelos de negocio. En este contexto de cambio, queda patente que los temas relacionados con la sostenibilidad y la RSC aumentará en relevancia, cambian su peso y sitúan al cliente como tema prioritario. El tema que ha generado mayor relevancia ha sido en relación con los empleados en cuanto a seguridad y salud en el trabajo. La pandemia ha impulsado a las organizaciones a seguir acercándose al propósito.

Software GRCTools para la gestión de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento

Gestionar todas estas medidas, nuevas y cambiantes, informar a todo el personal y hacerles llegar los procedimientos, es un proceso que lleva demasiado tiempo si no se hace a través de una herramienta tecnológica como el GRCTools.

Evaluar el cumplimiento de las medidas en las instalaciones o gestionar y registrar los Equipos de Protección Personal (EPP) entregados y en uso de forma diaria, será una de las acciones más importantes, no obstante, hacerlo de manera manual es complicado y, seguro, lioso.

Desde GRCTools queremos facilitarles esta reincorporación, queremos automatizar y agilizar sus procesos al máximo, para que proteger la seguridad y salud de sus trabajadores, no sea un inconveniente en la continuidad de su negocio.

De igual modo, reducir el intercambio físico de documentación, es una de las medidas para evitar contagios, y GRCTools, no solo les ofrece esa opción, sino, además, la seguridad de que sus datos quedarán registrados, seguros y accesibles, según permisos, en la nube.

Somos conscientes de vuestras necesidades, y desde GRCTools, nuestro apoyo y colaboración para superar esta situación entre todos y todas.

Medir el rendimiento

En la mayoría de las organizaciones, los costes asignados al personal constituyen una parte importante de los costes totales, es más, en determinados sectores pueden superar el 60 % de las ventas. El núcleo de esto radica en la gestión del conocimiento, la formación y otros similares.

Por ello es fundamental medir el rendimiento de las personas, sobre todo en empresas con estos elevados costes, ya que cuantas más personas hay en una empresa más necesaria es el hecho de implantar un sistema adecuado de medición.

El primer paso es saber exactamente qué queremos de cada área de la empresa y de cada persona dentro de ella. Una vez hecho esto podremos definir unos objetivos acordes con la estrategia empresarial siempre que estos sean adecuados. Recordemos el artículo sobre la fijación de objetivos.

Tras marcar los objetivos, el siguiente paso es establecer la periodicidad, las fuentes de información a consultar, los indicadores de cada persona y a los responsables de hacer estas mediciones en cada área.

Es primordial que toda esta información sea pública antes de pasar a ejecutar las mediciones, de lo contrario se podrían generar inseguridades y problemas dentro de la entidad. Todos los empleados han de saber con exactitud cuáles son las medidas que se usarán, qué valor tienen y la razón de que sean las adecuadas, es decir, explicarles en que influye para el crecimiento de la organización.

También se requiere un programa de recompensas o penalizaciones, las cuales no tienen por qué ser económicas, en muchas ocasiones un reconocimiento público o un día libre puede producir el efecto buscado.

Un programa de este tipo puede generar multitud de beneficios en una entidad, entre ellos:

• Fomentar un adecuado clima laboral.
• Alinea a los trabajadores en la dirección marcada por la estrategia empresarial.
• Establece filtros para conseguir un buen equipo profesional.
• Reduce costes de rotación de personal.
• Mejora las políticas de gestión del conocimiento.
• Contribuye al desarrollo personal del trabajador.
• Reduce los costes en la selección de personal.
• Fomenta los planes de carrera y la promoción interna
• Mejorarán los indicadores de costes, márgenes, ventas y en función de las características de la empresa, los costes fijos.

En el proceso de medir el rendimiento del personal se requiere utilizar  herramientas óptimas para automatizar las mediciones, el control y la emisión de informes periódicos para la toma de decisiones, todo ello con independencia del tamaño de la organización.

GRCTools provee a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia de las herramientas y el conocimiento necesarios para hacerse más eficaces y eficientes e implementar, mantener, gestionar o mejorar sus sistemas de gestión de la calidad, personas o estrategias.

Marketing relacional

El marketing Relacional, por definición, consiste en la creación de relaciones con los clientes de forma que se obtenga rentabilidad durante un largo periodo de tiempo. Así de simple y así de complicado al mismo tiempo.

Por supuesto, el objetivo de cualquier empresa a efectos de ventas es conseguir un cliente rentable y mantenerlo durante un largo periodo de tiempo, pero visto desde la perspectiva del marketing relacional, esto adquiere un nuevo sentido.

Desde la perspectiva del marketing relacional, cada cliente es único. Consiste en tener las necesidades de cada cliente individualizado siempre presentes y darles respuesta antes si cabe de que las sienta como tales. Consiste en ser más un socio que un proveedor.

La correcta aplicación y ejecución de un plan de marketing relacional nos puede proporcionar una ventaja competitiva de gran nivel ante los competidores, ya que, mediante el establecimiento de este tipo de relaciones con los clientes, conseguimos varios objetivos clave en toda relación comercial:

–          Conseguimos un cliente satisfecho.

–          Conseguimos una barrera de salida.

–          Conseguimos que nuestro cliente sea evangelizador (que nos recomiende).

–          Conseguimos una cartera de clientes más sólida.

–          Conseguimos minimizar el riesgo de nuestras ventas

–          Conseguimos minimizar el coste de adquisición de clientes.

Por supuesto, además de todas las ventajas mencionadas, también origina costes, por esta razón el marketing relacional no tiene que ser aplicado a todos los clientes por sistema, sino que se debe determinar el horizonte temporal y la rentabilidad de cada uno para decidir su inclusión en el programa de marketing relacional que se establezca una vez definidos los costes que nos implicará.

Tampoco es sencillo aplicarlo, ya que va a requerir un cambio de mentalidad completo en las personas que trabajan en la empresa y, muy posiblemente, también en la organización, requiriendo nuevos puestos de trabajo y funciones. Para todo esto es fundamental la convicción e implicación al 100% de la dirección y la gerencia, ya que tendrán que ser los primeros que apliquen y den ejemplo de algunos principios básicos del marketing relacional:

–          Compromiso con una relación sostenible en el tiempo: hay que ser consciente de que la consecución de la confianza de un cliente es un objetivo diferente al de obtener rentabilidad, al menos, paralelamente en el tiempo.

–          Elevado nivel de implicación: a diferencia del marketing tradicional, donde el cliente tenía sus problemas y el proveedor los suyos, bajo esta perspectiva, los problemas del cliente son los problemas del proveedor y han de obtener solución en la medida de las posibilidades.

–          Los clientes han de ser tratados como socios: no solo debe existir interés por la relación transaccional que tenga por objeto, sino que se ha de tener un conocimiento más profundo de la organización, ya que de esta manera conseguiremos procesos más eficientes y de igual (o mejor) resultado a efectos relacionales.

A pesar de todo esto, un programa de marketing relacional puede simplificarse con una buena planificación, establecimiento de responsables y definición de objetivos, así como mediante la utilización de un CRM bien armado y planificado y los medios digitales e internet para agilizar las relaciones con el cliente.

GRCTools es la plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.

ERP

En el artículo sobre las aplicaciones móviles en la gestión de la empresa ya hablábamos sobre la importancia de contar con herramientas que se adapten a un entorno cambiante y nos ofrecieran información y soluciones en tiempo real.

Esto no es más que la lógica adaptación de las herramientas a la vida actual y a las necesidades con las que cuentan hoy en día las empresas, que disponen de varias herramientas separadas para cada área de la empresa, estando, por un lado, el software contable, por otro lado, el CRM, el de gestión de la producción, el de RR. HH…

Un ERP o Enterprise Resource Planing, es un Sistema de gestión integral de la empresa, una herramienta que integra todas las áreas de la empresa en una sola interfaz que da la posibilidad de administrarla de forma integral.

En otros artículos hemos hablado sobre la gestión organizativa por procesos, por objetivos (y su definición), los indicadores de rendimiento corporativo y la excelencia, además de otras herramientas de gestión como el CRM o el BSC – CMI. Pues bien, un ERP es una conjunción de todas estas herramientas, adaptada a cada empresa concreta, con el objetivo de conseguir:

–          Integrar la información financiera.

–          Integrar la gestión de la producción con el CRM.

–          Estandarizar procesos de producción mejorando la eficiencia.

–          Reducción de costes administrativos.

–          Mejora de la disponibilidad de información.

–          Una organización más transparente y organizada.

–          Conseguir una mejora en la atención al cliente (tanto por reducción de errores como por la rapidez de gestión).

En resumen, un ERP nos hace ser más competitivos a todos los niveles siempre que este esté bien implantado, lo cual no es sencillo ni rápido si realmente se quieren obtener unos resultados excepcionales.

Implantarlo suele ser un proceso que va a implicar a todas las áreas de la empresa y va a requerir en primer lugar, una vez que se ha decidido poner en marcha el proyecto, una definición de responsables y una asignación de tareas que habrán de ser identificadas en detalle para responsabilizarse de las diferentes etapas:

1. Diagnóstico: identificar los procesos actuales de la empresa, identificar las mejoras en estos y definir las expectativas y los requerimientos de información que serán necesarios.
2. Diseño: en esta fase se deberán redefinir para la mejora de procesos, establecer los flujos de información que van a ser necesarios para estos.
3. Selección de la herramienta adecuada teniendo en cuenta todos los requerimientos y objetivos que se han planteado. Una vez seleccionada comienza el proceso de implementación, formación del personal y adaptación de la información disponible y creada.
4. Evaluación y control: esto ha de suponer un trabajo constante, ya que, sobre todo al principio, por bien que se hubiera planificado, encontraremos errores, imprevistos y puntos de mejora. Por este motivo, al sistema se le suele dar un tiempo de prueba y optimización antes de su implantación completa.

Software GRCTools

GRCTools facilita a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia, las herramientas de software para la implantación, mantenimiento, gestión y mejora continua de los sistemas de gestión de la calidad, así como de gestión estratégica, de personas y procesos.

Propuesta de valor ganadora

Cuando hablábamos sobre la metodología Canvas para la creación de modelos de negocio veíamos que el primer paso era la definición de los segmentos de clientes y el segundo la definición de la propuesta de valor ganadora.

Recordemos que la propuesta de valor ganadora consiste en definir de forma clara y concisa la forma en la que vamos a aportar valor a esos segmentos de clientes que hemos seleccionado. Pues bien, veamos cómo definirla.

Partimos de la base de que no hemos hecho una segmentación de clientes al azar o basada en el producto, sino que ha sido todo lo contrario, es decir, definiendo el producto con base en los segmentos a los que queremos atender, maximizando así las posibilidades de éxito. Para ello deberemos haber identificado que es importante sobre un producto genérico para cada segmento.

Uniendo esto a un análisis del mercado y a la competencia definiremos una serie de atributos del producto que serán de dos tipos:

1. Fundamentales y aportados por todos o casi todos los competidores
2. Importantes para el consumidor y aportados por muy pocos o ninguno de nuestros competidores.

Es con base en estos segundos atributos sobre lo que tenemos que definir la propuesta de valor ganadora. Nuestra propuesta ganadora de valor será la forma en la que aportamos un beneficio único a un segmento mediante la utilización de los atributos de forma aislada o combinada.

¿Parece sencilla verdad? Los principales problemas que se suelen dar, y que son la causa de una propuesta de valor deficiente, son principalmente los derivados de una falta de conocimiento concreto y con detalle de qué es lo que los clientes de cada segmento valoran.

No hablamos de las percepciones o de lo que los directivos puedan pensar o intuir, hablamos de preguntarles directamente. Un detalle puede marcar la diferencia entre un producto o servicio que pase desapercibido o que se convierta en el líder del mercado.

Esto se suele dar sobre todo porque la organización definió su producto con base en las capacidades y posibilidades que tenía en origen y, a posteriori, una vez detectada la necesidad de definir la propuesta de valor ganadora, trata de hacerlo.

Sin embargo, la definición de la propuesta de valor ganadora en una empresa de este tipo, que ya cuenta con una andadura en el mercado con mayor o menor éxito, es más fácil de lo que parece por la sencilla razón de que cuenta, como mínimo, con el conocimiento del equipo comercial sobre el cliente, las necesidades que tiene y lo que le reclama sobre su producto. Lo único que hace falta es ordenar este conocimiento, estructurarlo y extraer conclusiones para definir una propuesta de valor ganadora.

GRCTools ofrece a las empresas orientadas a la calidad y la excelencia las herramientas necesarias para la implementación, mantenimiento, y optimización de sus sistemas de calidad y gestión estratégica mediante una plataforma tecnológica intuitiva y escalable que maximiza la eficacia y eficiencia de la inversión.

Creatividad

Habitualmente asociamos la creatividad a departamentos como el de comunicación, marketing, diseño gráfico u otros relacionados, pero en la era actual, con los cambios sociales, tecnológicos, la situación económica y la competitividad en precios, la creatividad y la innovación no pueden relegarse a estos departamentos.

Gestión eficaz del tiempo

Son muchos los proyectos que se llevan en marcha al mismo tiempo, muchos departamentos que coordinar, muchas personas, clientes y proveedores. ¿Cuántas veces al llegar el final del día o la semana recapitulamos y descubrimos que no hemos hecho lo que realmente teníamos que hacer?

Este es uno de los síntomas más claros de una gestión ineficaz del tiempo, y esto, tarde o temprano, se puede traducir en varias cosas:

• Clientes descontentos por retrasos o cosas mal hechas por las prisas.
• Empleados desmotivados y poco eficientes por la falta de planificación.
• Proveedores descontentos por el alto volumen de pedidos de extremada urgencia.
• Disminución de la satisfacción personal por el trabajo realizado.

En cualquier caso, desembocará en una pérdida económica por cualquier vía. Se suele decir que «el tiempo es oro» y es completamente cierto. Cobramos y pagamos por trabajar, no por perder el tiempo y existen una gran cantidad de «ladrones de tiempo» en nuestro día a día. Quizás nos suenen algunos de ellos:

• El teléfono.
• El correo electrónico.
• Estar haciendo una cosa cuando estás pensando en la siguiente.
• Falta de planificación.
• Falta de priorización.
• Reuniones largas e inútiles.
• No delegar.
• No saber decir, no.
• Interrupciones.
• La postergación de tareas.
• Todo es urgente (por lo tanto, nada es urgente).

Estas son solo algunas de las principales causas de pérdida de tiempo, aunque en cada caso, posiblemente existan causas concretas dadas por las circunstancias.

Por norma general, el teléfono y el correo electrónico son las más comunes y más sencillas de neutralizar. Puede ser tan sencillo como reservar espacios a lo largo del día para coger el teléfono, devolver llamadas y responder al correo, por ejemplo, 10 de cada 60 minutos, o hacerlo entre una tarea y otra como «cambio de mentalidad».

Otra de las más comunes y sencillas de erradicar es la falta de planificación y priorización. Priorizar es sencillo cuando tratamos de verlo «en tercera persona», es decir, plantearnos si la tarea es realmente urgente o importante de forma objetiva y, en función de esto, asignarles un tiempo y un momento.

• Una tarea urgente es aquella que por determinadas circunstancias hay que tener realizada en breve.
• Una tarea importante es aquella que nos ayuda o encamina a cumplir con los objetivos.

Una vez tenemos claros los conceptos, en una matriz podemos detectar cuatro cuadrantes en los que se puede trabajar en función de la clasificación de cada tarea:

• Una tarea urgente y no importante se deberá hacer en el acto y dedicarle el menor tiempo posible, ya que no nos enfoca a cumplir con los objetivos.
• Una tarea importante y no urgente tendrá que ser planificada adecuadamente para que nunca llegue a ser urgente.
• Una tarea importante y urgente suele ser un gran problema, ya que no le dedicaremos el tiempo necesario ni la reflexión conveniente para el cumplimiento de los objetivos.
• Una tarea no urgente y no importante es aquella con la que se pueden rellenar todos los tiempos muertos o huecos que nos quedarán tras hacer una buena planificación de nuestro tiempo.

Una vez hecha una priorización de las tareas, se ha de planificar, otro de los factores que nos hará poder llevar una adecuada gestión de nuestro tiempo, y esta acción de planificar, está muy relacionada con la acción de delegar y saber decir no.

• Las tareas no urgentes y no importantes se podrían delegar fácilmente en personal con poca carga de trabajo, siempre que estén cualificados para realizarla, o bien a otra persona que debe comenzar a tomar contacto con el proyecto.
• Las tareas urgentes e importantes, si por desgracia hemos consentido que lleguen a este punto, se han de valorar con cuidado para su delegación o acometimiento inmediato.
• Las tareas urgentes y no importantes, ya que son una de las mayores causas de pérdida de tiempo, son aquellas con las que tendremos que practicar el aprender a decir no.
• Las tareas importantes y no urgentes, aquellas que se encuentran en la zona en la que deberíamos trabajar habitualmente, han de ser planificadas a conciencia para que nunca lleguen a convertirse en importantes y urgentes. Para esto será imprescindible una adecuada asignación de tiempos y responsables, realista y coordinada.

Para ello se suelen utilizar herramientas específicas como diagramas de Gantt u otro software que ayudan a la gestión de proyectos mediante la asignación de los mismos a responsables, gestión de calendarios, de tareas dentro de un proyecto, carga y gestión de documentos…

Una de las principales ventajas de este tipo de software es que permitirá hacer una evaluación de la eficiencia de cada responsable, tarea y proyecto, así como la rentabilidad real obtenida de cada proyecto en función de la carga de trabajo real. Además, nos ayudará a una mejora continua en la asignación de tiempos basándonos en el aprendizaje sobre experiencias anteriores.

Software GRCTools

El software GRCTools ofrece las herramientas adecuadas y el conocimiento específico para la gestión de proyectos con base en una planificación estratégica adecuada, de forma que se aumente la eficacia y la eficiencia en la consecución de los objetivos marcados por la organización.

CRM

Aunque la mayoría de las ocasiones nos referimos a un CRM como un software para el Customer relationship management, la gestión de clientes, el CRM ha de ser más una filosofía de trabajo y una cultura empresarial, es decir, el software por si mismo sin una organización implicada y orientada al cliente, no sirve de nada.

Efectivamente, un CRM es una herramienta potentísima para la gestión de clientes, su fidelización y el análisis de sus datos, pero puede ser mucho más.

Existe una gran cantidad de empresas de mediano y gran tamaño que implantan software CRM sin pasar por la fase previa que requiere este tipo de programas, la planificación, definición de objetivos, implicación de las personas, formación en su uso y, sobre todo, la definición de los procesos que implica, que no solo serán beneficiosos para la gestión del propio software, también para el cliente final y para la empresa por extensión.

En la implantación de una estrategia basada en el cliente e instrumentada con un software CRM intervienen tres partes básicas.

El CRM es una potente herramienta para la Gestión del Rendimiento Corporativo
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Las personas: Ya hemos visto en otros artículos como son una parte clave en la empresa, sobre todo en aquellas orientadas a servicios o con producciones poco mecanizadas. En ellas reside la puesta en marcha final del sistema CRM y la práctica de los procesos que se definen, en primer lugar para satisfacer al cliente y en segundo lugar, para conseguir los máximos beneficios de un software CRM:

• Reducción de tiempos.
• Incremento de la productividad.
• Centralización de la información.
• Mejora de la atención al cliente.
• Eficiencia en los procesos comerciales.
• Mejora de la capacidad analítica de la cartera de clientes.
• ….

Esto suele llevar asociado una gestión adecuada de las personas, un liderazgo firme y una alta implicación por parte de la dirección.

Los procesos: Si nos fijamos, en toda relación con un cliente, este pasa por tres momentos básicos en los que interactúa con la empresa.

El primero de ellos es el contacto del cliente con la empresa, la toma de datos, el conocerlo, detectar las necesidades que tiene y escuchar para tener la máxima información posible de forma que se pueda hacer una propuesta que le resulte realmente útil e interesante.

El segundo es el proceso de venta, donde se ha de llevar un seguimiento, cumplir unos plazos en la entrega de las propuestas y, dependiendo del tamaño de la organización, esta información deberá estar disponible para más compañeros, incluso de otros departamentos.

Y el tercero, el proceso postventa, es decir, la atención al cliente.  En esta tercera interacción, la rapidez y la coordinación entre departamentos se vuelve aún más importante por razones obvias.

Para cada uno de estos puntos de interacción del cliente con la empresa, se han de definir los procesos necesarios en función del tipo de organización, de forma que, todo se coordine a la perfección aportando un valor añadido al cliente. Recordemos que la razón de implantar un CRM no debe ser la propia empresa, sino el mejor servicio al cliente, y, por tanto, a la empresa.

El último punto es el propio software, que ha de contar con las funcionalidades que se definan y que normalmente detectaremos durante la definición de procesos. Lo normal es que se busque un tipo de software escalable, que permita crecer al ritmo de la propia organización en cuanto a sus funcionalidades, ya que si la implantación tiene éxito, no se tardará en mejorar los procesos de forma continua.

Software para la Gestión del Rendimiento

El software GRCTools, a través de su plataforma tecnológica provee una solución para la gestión de la calidad, la excelencia y la gestión empresarial con el objetivo de que usted minimice sus costes de gestión y obtenga la máxima rentabilidad a través de una estrategia bien definida, unos procesos claros y bien transmitidos y unas personas altamente eficientes y bien gestionadas.