Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión estratégica desarrollada en la década de 1990 por Robert Kaplan y David Norton. Su propósito es proporcionar a las organizaciones un marco integral para medir el desempeño no solo desde una perspectiva financiera, sino también desde otras tres dimensiones cruciales: clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. El BSC traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeño que proporcionan una visión equilibrada de la salud organizacional.

La Gestión de Riesgos

La gestión de riesgos es el proceso de identificar, evaluar y priorizar los riesgos seguidos por la aplicación de recursos coordinados para minimizar, monitorear y controlar la probabilidad o impacto de eventos adversos. Este proceso incluye la identificación de posibles riesgos, el análisis de su impacto y la implementación de estrategias para mitigarlos. La gestión de riesgos es vital para asegurar la continuidad operativa, la protección de los activos y la reputación de la organización, así como para garantizar el cumplimiento regulatorio.

Importancia del Balanced Scorecard en la Gestión de Riesgos

La integración del Balanced Scorecard en la gestión de riesgos ofrece varias ventajas significativas. En primer lugar, el BSC proporciona una visión amplia y equilibrada de los indicadores clave de rendimiento (KPI), lo que permite a las organizaciones monitorear y gestionar los riesgos de manera más eficaz. Al incluir métricas de diversas áreas como finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje, el BSC ayuda a identificar riesgos que podrían ser pasados por alto si solo se consideraran indicadores financieros.

Además, el BSC facilita una comunicación clara y efectiva sobre los riesgos a través de toda la organización. Al tener un marco común de referencia, todos los departamentos pueden alinear sus estrategias de gestión de riesgos con los objetivos generales de la empresa. Esto asegura que los esfuerzos de mitigación de riesgos sean coherentes y estén alineados con la estrategia corporativa.

Finalmente, el BSC permite a las organizaciones realizar un seguimiento y evaluación continua de los riesgos y sus impactos a lo largo del tiempo. Al establecer indicadores específicos y objetivos claros, las empresas pueden medir el progreso en la mitigación de riesgos y ajustar sus estrategias según sea necesario.

Software de GRCTools para Incorporar el Balanced Scorecard

GRCTools es un innovador software que combina las capacidades del Balanced Scorecard con funcionalidades avanzadas de gestión de riesgos, proporcionando a las empresas una solución integral para gestionar sus riesgos de manera efectiva y eficiente.

Características Principales de GRCTools:

1. Integración Completa del BSC: GRCTools permite la integración completa del Balanced Scorecard en la gestión de riesgos. Los usuarios pueden definir y monitorear indicadores de desempeño relacionados con riesgos en todas las perspectivas del BSC, asegurando una visión equilibrada y holística de los riesgos organizacionales.
2. Análisis y Reportes en Tiempo Real: Con GRCTools, las organizaciones pueden realizar análisis de riesgos en tiempo real y generar reportes detallados. Esto facilita la identificación rápida de riesgos emergentes y la toma de decisiones informadas para mitigar dichos riesgos antes de que puedan impactar significativamente a la organización.
3. Automatización de Procesos: GRCTools automatiza muchos de los procesos manuales involucrados en la gestión de riesgos, como la recopilación de datos y la generación de informes. Esto no solo reduce el tiempo y los costos asociados con la gestión de riesgos, sino que también mejora la precisión y consistencia de los datos.
4. Evaluación y Seguimiento Continuo: El software permite una evaluación y seguimiento continuo de los riesgos y sus impactos. Los usuarios pueden establecer umbrales y alertas para diferentes indicadores de riesgo, lo que garantiza que cualquier desviación significativa sea detectada y abordada de manera oportuna.
5. Interfaz Intuitiva y Personalizable: GRCTools ofrece una interfaz intuitiva y personalizable que facilita su uso y adopción por parte de los usuarios. Las empresas pueden adaptar el software a sus necesidades específicas y asegurarse de que todos los niveles de la organización puedan utilizarlo eficazmente.

En definitva, GRCTools revoluciona la gestión de riesgos al integrar el Balanced Scorecard en su plataforma. Esto permite a las organizaciones no solo monitorear y gestionar riesgos de manera más eficiente, sino también alinear estos esfuerzos con sus objetivos estratégicos. Al ofrecer una solución integral y automatizada, GRCTools ayuda a las empresas a fortalecer su resiliencia y asegurar su éxito a largo plazo en un entorno empresarial cada vez más complejo y desafiante.

Hoshin Kanri

En lo relacionado con la gestión estratégica de la organización existe variedad de metodologías y marcos de trabajo y en cada organización, en función de su actividad y características será más útil emplear unas u otras. Entre las más populares se pueden mencionar Hoshin Kanri, Balanced Scorecard o OKR.

¿Qué es Hoshin Kanri?

Es un sistema desarrollado en los años 50 para la planificación de la estrategia y su ejecución alineada a una serie de objetivos fijados.

Dentro de sus ventajas está el conseguir una alineación total de las tareas diarias con los objetivos estratégicos para cada uno de los colaboradores, así como el empleo de la metodología Catchball de comunicación  para que la participación de los colaboradores sea completa.

Sin duda, una de sus peculiaridades respecto a otras es la forma en la que se define el proceso de planificación en la matriz X, que es la representación visual de este marco para planificación y ejecución  de la estrategia.

Gracias a esta matriz, se pueden identificar de un solo vistazo las iniciativas, su estado, y cómo están afectando a los objetivos a largo plazo de la organización.

La matriz en X Hoshin Kanri

Cuando se ve por primera vez puede resultar compleja, sin embargo su interpretación es muy sencilla si se utiliza instrumentada en una plataforma tecnológica que permita su rotación y ampliación de información para cada uno de sus bloques.

Estos bloques corresponden a los diferentes elementos de la planificación estratégica como vemos a continuación:

Bloque inferior.

Corresponde a los objetivos estratégicos a largo plazo que, como siempre, deberán ser definidos de forma clara y conforme a ciertos requisitos para ejercer el efecto deseado en la organización.

Bloque izquierdo.

En esta sección se ubican los objetivos anuales, las metas más cercanas tras los objetivos a largo plazo. Estos ya comienzan a acercar la estrategia global al día a día y clarificar lo que se debe conseguir.

Bloque derecho.

En el se ubican los objetivos de mejora, los indicadores que deben ir avanzando hacia el objetivo estratégico en base a ciertas iniciativas establecidas en orden a los objetivos anuales y estratégicos de largo plazo.

Bloque superior.

Es aquí donde la matriz cobra vida al enlazar una serie de iniciativas a los distintos objetivos anuales e indicadores (bloques derecho e izquierdo), con lo que cada una de estas iniciativas se alinea perfectamente con objetivos e indicadores.

Esquinas.

Son la representación de la forma en la que se relacionan los distintos elementos de la matriz, permitiendo visualizar de forma fácil cómo se está avanzando hacia los objetivos a largo plazo en base a objetivos anuales, iniciativas de mejora e indicadores.

Bloque de recursos

Adicionalmente, se define un bloque con los recursos asignados a cada objetivo de mejora e iniciativa, de forma que una persona o equipo sabe perfectamente su objetivo de mejora e iniciativas.

Ventajas de implementar Hoshin Kanri

Un modelo de planificación, sea el que sea, es imprescindible para mantener a cada persona alineada con lo que se debe conseguir en el futuro y con ello hacerla partícipe del avance hacia su consecución.  Todos necesitamos saber que estamos aportando a algo más grande, a un objetivo común, y si esta perspectiva se pierde, también se pierde el sentido del día a día, la motivación y la implicación con la organización.

Más concretamente podemos definir las siguientes ventajas:

• Alinea a todos los colaboradores con la organización y sus objetivos.
• Mejora la motivación y el sentimiento de propiedad de los objetivos y resultados.
• Alinea las acciones del día a día con los resultados.
• Facilita la toma de decisión y hace menos dependientes a los colaboradores.
• Aumenta la conciencia acerca de la importancia del plan estratégico y aporta seguridad en que la organización avanza firme hacia ciertos objetivos.
• Mejora la capacidad de todos los integrantes de la organización con la resolución de problemas.

Software de planificación estratégica Hoshin Kanri

La gestión de la estrategia mediante Hoshin Kanri se hace compleja si no se encuentra digitalizada y compartida con los colaboradores. Del mismo modo, la ejecución de iniciativas, la medición del grado de avance hacia los objetivos y la comunicación del propio plan estratégico es clave y una plataforma tecnológica mejora en gran medida tanto la planificación como la ejecución.

GRCTools provee a las organizaciones de una completa plataforma desde la que definir su estrategia en base a la metodología Hoshin Kanri, integrada tanto con la gestión de indicadores, planes de acción, gestión de tareas y gestión de proyectos, proporcionando un entorno completo desde el que planificar y ejecutar la estrategia de la organización. Puede obtener más información en este enlace.

Buen Gobierno Corporativo

Existe un cambio de paradigma en cuanto a lo que era el buen gobierno corporativo hasta el caso de los Lehman Brothers, Enron, Goldman Sachs y todas las empresas que generaron la necesidad de que existiera una instancia superior que no solamente esté atenta a los resultados financieros, sino que existan una serie de medidas, acciones e instancias que permitan a la organización encarrilarse hacia la materialización de sus propósitos.

Antes de los sucesos protagonizados por las compañías mencionadas, que trajeron crisis importantes en la primera parte del siglo XXI, surgió la necesidad de esta figura de Buen Gobierno Corporativo. No es que no existiera antes, sino que se definió mejor y se precisó su existencia y funciones.

Luego, lo que corresponde a ese buen gobierno corporativo es conocer la dinámica del negocio en cuanto a su capacidad de generar los beneficios financieros, si se trata de una empresa privada; en un ente público la misión del buen gobierno corporativo es garantizar que los recursos se usen adecuadamente para los fines para los cuales fue concebida esa institución. Este es el centro del buen gobierno corporativo, pero su misión abarca bastante más que esto. Existen diferentes habilidades que debe desarrollar un buen gobierno corporativo y por lo que se espera que su actividad sea proactiva.

En las organizaciones actuales el buen gobierno corporativo no solo debe enfocarse en el aspecto financiero o en la planificación estratégica, también en el desempeño operativo de la organización. Del mismo modo, deben estar muy atentos a la creación y desarrollo de una cultura organizacional que les permita ser sostenibles. Deben preocuparse por las relaciones que tiene la empresa con sus proveedores y preguntarse: ¿con quiénes hacemos negocios? ¿Los objetivos financieros excesivamente ambiciosos van en detrimento de las ventajas competitivas del negocio? Esas son las preguntas que debe hacerse un buen gobierno corporativo, y, por ende, allí surge la necesidad de contar con habilidades blandas que van más allá de saber leer estados financieros y números, porcentajes e inversiones.

Habilidades blandas para un buen gobierno corporativo:

• Intuición: es importantísima en los negocios. Se discute mucho si los negocios son ciencia o arte y la verdad es que es un intermedio entre ambas cosas. Es el arte de utilizar la ciencia para poder mantener a flote una propuesta de solución ante el mundo. Una solución que puede ser muy pequeña, como un minisupermercado dentro de un conjunto residencial, o una solución para interconectar al mundo a través de los videos y fotografías, como puede ser Instagram. Un negocio es, al final, una propuesta de solución ante un conjunto de problemas. En la medida en que esa solución sea más satisfactoria y apreciadas por los beneficiarios, es cuando una organización tiene más valor.
• Capacidad de comunicación: el buen gobierno corporativo emite una serie de políticas, pero estas no pueden ser monolitos de 45 páginas, porque ese sería un mal instrumento. El gobierno tiene que trascender y entender quién es su interlocutor, para quién va esa política, tiene que hablar el lenguaje de su gente, ser simple, llano y suficientemente transparente para que no queden lugar a dudas, por ejemplo, al relacionarse con proveedores que estén en nuestro mismo target de calidad.
• Aprendizaje rápido: el aprendizaje tiene que ser más rápido que los cambios que hay en el entorno, aprender de las dinámicas internas y externas en las que se centra el negocio, saber cómo se comporta el consumidor, cómo se comportan los entes reguladores, cómo funciona las leyes, cómo se mueven los competidores, saber deslastrarse de paradigmas, aprender que la búsqueda de las nuevas generaciones no está en Google, sino en TikTok, entonces debemos tener presencia ahí para que nos busquen.
• Flexibilidad: en cuanto a la forma de operar el buen gobierno corporativo, es importante hacer que la organización sea flexible. Mucho se habla sobre la resiliencia, pero esta tiene una característica fundamental, que es la flexibilidad. Si los tomadores de decisiones de la organización son rígidos, la organización no será flexible ni resiliente.
  Empatía: necesitamos entender las conductas de los demás, comprender cuándo hay objetivos que son alcanzables o no, porque crecer muy rápido, ser líderes del mercado es muy deseable, pero no debería menoscabar la salud mental de los trabajadores. Esta es una de las habilidades principales porque un objetivo es que la propuesta sea atractiva para los trabajadores, porque allí radica la cultura organizacional y la posibilidad de desarrollar una estrategia ganadora. Y esto es posible siempre y cuando se pueda atraer talento de alto valor.
• Pensamiento estratégico: siempre queremos ganar, pero debemos saber a qué darle prioridad para alcanzar el gran objetivo. Todos queremos ganar rápido, sin embargo, hay riesgos que están en el contexto: hacer negocios con empresas corruptas, explotar coltán en una zona protegida y con especies en peligros de extensión. Las ganancias serían importantes, pero la propuesta corre riesgos relevantes, la ética de la organización jugaría un papel importante. El dinero sería menos importante que la transparencia y el hecho de que la organización sea percibida como transparentes.

GRCTools, software para implementar del buen gobierno corporativo

GRCTools es el software tecnológico más potente para la gestión del gobierno corporativo en una organización, teniendo en cuenta todas sus áreas, procesos, partes interesadas y objetivos. En un único entorno se puede trabajar en todos los aspectos de la estrategia e integrar sus elementos de forma interrelacionada.

Toda la información de la estrategia está disponible en un punto único que además puede complementarse e integrarse con otros sistemas y modelos de gestión, por lo que se asegura una visión integral del negocio.

La principal ventaja de optar por GRCTools es la capacidad de automatización de la mayor parte de funciones que son necesarias para la gestión de la estrategia. Con ello se optimizan los recursos destinados y se reduce la complejidad del control de la misma.

Gestión ESG

Una buena gestión en base a criterios ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo) ya no es una opción si no que se está convirtiendo en una prioridad para todas las organizaciones a nivel global. La importancia de la sostenibilidad no es una tendencia si no una realidad. La introducción de los criterios ESG en la gestión de la organización es clave para el futuro inmediato de cualquier empresa.

ESG se ha transformado de una tendencia que únicamente adoptaban las grandes empresas a un imperativo estratégico que todos debemos adoptar, sin embargo aún existe mucho desconocimiento a la hora de su implementación y más aún en cuanto a su gestión. Quizás muchas organizaciones deberían partir de la base de una buena planificación estratégica ya que este es el primer paso para una implementación exitosa de los criterios ESG.

¿Qué aporta cumplir con los criterios ESG?

La implementación de los criterios ESG en la estrategia de la organización y por tanto su orientación hacia el aporte de valor en el ámbito medioambiental, social y de gobierno corporativo aporta una gran cantidad de beneficios a la organización. No solo consigue ese aspecto trascendental de aportar más allá del beneficio propio, eso se da por hecho, también consigue una serie de ventajas competitivas que sería imposible obtener de otro modo.

• Cuando la organización cumple con los criterios ambientales adquiere fortaleza en su compromiso con el medio ambiente y con ello y el cumplimiento con políticas energéticas y el control del consumo de recursos mejorará su rentabilidad y será más eficiente en el empleo de energía, consumibles y y gestión de residuos.
• Cumplir con los criterios relacionados con el buen gobierno corporativo conseguirá evitar sanciones, multas y pérdidas económicas relacionadas con la fuga de capital y recursos humanos y operativos. Por descontado también mejorará las relaciones con las terceras partes implicadas, sobre todo con aquellas a las que les preocupa su reputación corporativa.
• Cumplir con los criterios sociales mejorará en gran medida la reputación corporativa de la organización, posibilitando así adquirir un posicionamiento en el mercado que la fortalezca. Esta ganancia puede ir en línea con la adquisición y retención del talento, así como en la motivación de estar trabajando para una organización que no solo respeta las condiciones sociales y laborales si no que también aporta en este sentido.

Estrategia de sostenibilidad para la gestión ESG

Como hemos visto todo son ventajas y beneficios siempre que hagamos una gestión eficiente de la sostenibilidad. Esta gestión eficiente implica el integrarla en la estrategia y no contar únicamente con políticas o planes independientes que, finalmente, terminarán generando duplicidad de gestiones y un aporte a resultados menor del que se podría haber conseguido con una gestión integral.

Si se alinean las prioridades estratégicas con los criterios ESG conseguiremos este efecto multiplicador. Para ello, los criterios ESG deben integrarse en todas las áreas de la organización, desde la dirección hasta la atención al cliente, pasando por el área comercial o de marketing, y esto solo lo conseguiremos si los integramos en la planificación estratégica, salvando los siguientes 5 puntos críticos.

Puntos críticos para implementar la gestión ESG:

Primero observa y luego actúa:

La revisión de la situación del mercado, como la competencia y las organizaciones líderes gestionan sus políticas de sostenibilidad será de gran ayuda a la hora de determinar la propia. De nada servirá implementar estrategias de sostenibilidad si finalmente no es posible ponerlas en marcha o si van en contra de las tendencias del mercado. Para alinearnos completamente , por supuesto, deberemos contar con el carácter lucro de la empresa y como tal, estas estrategias deben implicar un estudio de la competencia, referencias del sector en otras localizaciones o sectores.

El objetivo no es copiar las iniciativas, eso sería de muy bajo nivel. Se trata de identificar las mejores prácticas y ponerlas en práctica.

Consultar con las partes interesadas:

Del mismo modo que no sirve de nada ir contra el mercado, tampoco sirve de nada ir contra las partes interesadas, es más, su opinión es fundamental y debe ser tenida en cuenta.

Para conseguirla está el paso previo a la definición de la estrategia de sostenibilidad de definir la matriz de materialidad que ya explicamos en artículos anteriores.

Contar e involucrar a las personas adecuadas:

Para que la definición de la estrategia de sostenibilidad se haga realidad deberá permear por la organización y ser un elemento motivador al que todos los colaboradores quieran sumarse. En sete sentido será clave la figura de los líderes que estén al frente del proyecto ya que han de ser capaces de implicar al resto de colaboradores.

Seguimiento constante y férreo.

Para que la estrategia de sostenibilidad perdure en el tiempo y se consigan dar los pasos en la dirección apropiada será clave un control permanente de que todo se está ejecutando conforme a lo previsto y con los criterios apropiados.

Medir y mejorar.

Se trata de un nuevo enfoque, posiblemente no acertemos a la primera y tengamos muchas áreas de mejora. Por este motivo es importante establecer un sistema de medición para la estrategia, que, además, no es estática e implicará tratar un gran volumen de información.

Software para la gestión de la sostenibilidad en las organizaciones

En las organizaciones, la gestión de la sostenibilidad es posible llevarla a cabo de manera manual o existe la opción de implementar un software.

Las organizaciones pueden seleccionar el software GRCTools ESG para gestionar la sostenibilidad de forma integral lo que permite realizar desde la planificación hasta la elaboración de memorias de sostenibilidad e informes no financieros.

Puede solicitar más información sobre GRCTools ESG haciendo clic aquí.

Integrar ESG y GRC

Ante un entorno tan cambiante como el que vivimos es clave poder demostrar la capacidad de una organización para prosperar en el tiempo, incluso ante circunstancias adversas.

Precisamente los criterios ESG se definen para aportar en el ámbito del Medioambiente, la Sociedad y el Buen Gobierno Corporativo, con lo que se convierten en criterios que aporten a definir esta capacidad de prosperar.

Obviamente no son los únicos criterios que se tienen a la hora de evaluar la capacidad de la organización de ser sostenible en el entorno actual. Los criterios e indicadores financieros son clave pero, a diferencia con tiempos anteriores, ya no son ni únicos ni prioritarios para tomar decisiones de inversión.

Ya todos los líderes de las organizaciones están convencidos y comprometidos con los criterios ESG. Su importancia ha quedado ya demostrada, no solo por aspecto ético de aportar en relación a la sostenibilidad, también para mantener a la organización en niveles competitivos.

ESG y GRC

Ya sabemos que los criterios ESG son los que se definen para determinar como las organizaciones impactan (positiva y negativamente) al medio ambiente, la sociedad y la economía pero, ¿Cómo se relaciona con los programas GRC?

Para determinarlo podemos comenzar conociendo que es GRC

Los programas GRC son las estrategias puestas en marcha por las organizaciones para administrarse en base a:

• Gobierno Corporativo: garantizar que sus prácticas, operaciones, y gestión están alineadas con los objetivos organizativos y, efectivamente serán útiles para alcanzar las metas establecidas.
• Riesgo: Con ellas se aseguran de que los posibles riesgos y oportunidades, afecten de forma positiva a la organización y sus perspectivas de llegar a obtener los resultados, o, al menos, que estos riesgos no les afecten negativamente.
• Cumplimiento: Garantizar que las actividades que desarrollan cumplan con la legislación que aplique, buenas prácticas internacionales, estándares y regulaciones a las que esté sometida la organización.

En definitiva, unas buenas políticas de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento es un síntoma de fortaleza que aporta valor a las terceras partes implicadas, al igual que el cumplimiento los criterios ESG.

Cómo integrar criterios ESG y políticas GRC

Con las tendencias actuales las organizaciones están buscando la integración de sus políticas de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento con los criterios ESG, teniendo claro que todo debe estar automatizado para no duplicar la gestión e incurrir en reprocesos.

Efectivamente y teniendo en cuenta las definiciones, las políticas de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento son esenciales para alcanzar buenos niveles de consecución de los criterios ESG.

La G de ESG y de GRC es un componente común Tanto para el cumplimiento de los criterios ESG como para alinear a la organización en políticas GRC será necesaria una Buena Gobernanza, ética, sostenible y enfocada en aportar no solo en términos económicos a los accionistas si no también al resto de partes interesadas.

Buen Gobierno Corporativo. La clave de todo

El Buen Gobierno Corporativo está en el centro, es la pieza clave que unifica la orientación a la sostenibilidad y la implementación de las políticas GRC.

Tomando como punto de partida los programas GRC por su carácter interno, todo parte de la base de establecer políticas y objetivos ESG en el marco de la gestión GRC, al mismo tiempo que tenemos en cuenta el cumplimiento legal, normativo y de buenas prácticas.

Incluir las políticas ESG en el Plan estratégico de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento, consigue alinear los criterios de sostenibilidad, que en principio podrían resultar abstractas, con los objetivos de la organización y, con ello, determinar los indicadores que efectivamente nos informarán acerca del grado de avance para el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad que definamos.

Liderazgo para la integración ESG – GRC

El solo hecho que la organización esté comprometida con los criterios de sostenibilidad y que decida incluirlos en el Plan Estratégico (alineando objetivos, indicadores y planes de acción concretos para su consecución), es una muestra de liderazgo, de definición de principios y orientación de la organización. Como vimos en otros artículos, esto es clave para mejorar la competitividad de la organización, atraer talento, conservarlo y adquirir ventajas diferenciales que estarán más allá de la satisfacción de necesidades. Esto es lo que ya conocemos como parte del Círculo Dorado.

Sin este liderazgo, implicación y compromiso, la implementación de criterios ESG quedaría seguro fuera del Plan Estratégico rápidamente ya que, si, supone un esfuerzo e implica el empleo de recursos que suelen ser escasos. Para que esto no llegue a pasar y el esfuerzo que implica sea menor, es clave contar con los sistemas apropiados para automatizar los procesos relacionados con la gestión de la sostenibilidad, así como del resto de la estrategia de la organización en su conjunto.

Software de Gestión ESG y GRC

Para hacer realmente eficiente la integración de los criterios ESG con los programas y planes de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento, será necesario una planificación íntegra, definida, con asignación clara de objetivos, indicadores, responsables y planes de acción para su consecución. Solo de esta forma y siendo gestionadas de forma integrada podremos hacer ágil y eficiente la gestión, evitando así reprocesos, duplicidades, burocracia y falta de implicación.

El empleo de una plataforma tecnológica como GRCTools ayuda a las organizaciones en la definición de sus planes estratégicos, la integración de los mismos con criterios de sostenibilidad bajo cualquier marco de trabajo, así como a una gestión, seguimiento y monitorización sin brechas completamente enfocada en la consecución de objetivos, evitando riesgos y siguiendo las políticas y buenas prácticas de Cumplimiento legal y normativo que exige la ética organizacional y las administraciones.

Círculo Dorado

El Círculo Dorado, también conocido como Golden Circle considera tres cuestiones que siempre estarán presentes al transmitir un mensaje para lograr que esa idea tenga éxito o no dentro de una organización:

• ¿Por qué?
• ¿Cómo?
• ¿Qué?

Simon Sinek diseñó esta metodología con el objetivo de hacer comprender cómo los líderes de las organizaciones inspiran a los miembros de su equipo y a los clientes.

A través del Círculo Dorado o Golden Circle las organizaciones pueden trasladar cómo es única y cómo marca la diferencia entre el resto de los competidores. Esto lo consigue a través de su porqué. Este es un aspecto muy importante a tratar, ya que muchas organizaciones ofrecen servicios y/o productos semejantes, incluso a precios o características similares.

Es esencial que las organizaciones tengan el conocimiento del ciclo completo de los servicios y/o productos que ofrecen y, de hecho, este conocimiento lo suelen tener perfectamente identificado la mayoría. El problema surge cuando no tienen muy claro el propósito y las ventajas competitivas, que es cuando no saben el motivo por el que los clientes se decantan por sus productos y/o servicios y tampoco tienen la capacidad de identificar las causas por las que sus trabajadores continúan perteneciendo a la organización.

Con el Círculo Dorado, las organizaciones pueden dar respuesta a su esencia y los clientes y trabajadores pueden identificarse y preferirlos.

Elementos del Círculo Dorado

En el siguiente esquema del Círculo Dorado podemos ver los elementos que lo componen:

¿Qué?:

Se trata del círculo exterior, la primera capa del Círculo Dorado. En esta capa es en la que se hace una descripción de los productos y/o servicios que la organización suministra. Suele ser la más fácil de identificar y es necesario hacerlo de la forma más clara y coherente. Como ejemplo, podemos mencionar el QUÉ definido por Apple: Hacer computadores y celulares inteligentes.

¿Cómo?:

Continuamos en la capa intermedia del Círculo Dorado en la que se establece cómo son los procesos, procedimientos y estrategias que la organización instaura para convertir el qué en una realidad. El autor del Círculo Dorado, Simon Sinek, indica que es importante saber cómo se hacen las cosas y dirigir a los miembros del equipo para que así se hagan responsables de sus funciones con el objetivo de lograr resultados excelentes. Como ejemplo, podemos mencionar el CÓMO definido por Apple: Mediante un diseño elegante, atractivo y fácil de usar.

¿Por qué?:

Es la parte más interna del Círculo Dorado y en ella se define el por qué, es decir, la razón o creencia que encamina y evidencia las dos capas anteriores (qué y el cómo). En el por qué quedan establecidos aquellos valores, principios o propósitos que guían la forma de entender la organización.

Para completar esta etapa habrá que dar respuesta a preguntas como, por ejemplo, ¿por qué existe la organización?

A modo de ejemplo, podemos mencionar el PORQUÉ definido por Apple: Creemos en la posibilidad de pensar y vernos de una forma diferente.

Conocer el porqué de una organización no asegurará que alcance el éxito, pero desde luego, será el modo de lograr que el éxito dure en el tiempo y que se cuente con la mezcla de innovación y de flexibilidad.

Las organizaciones que no son capaces de tener bien definido el porqué, verán como más complejo conservar un crecimiento, lealtad y las causas que fomentaron en un primer momento a alcanzar el éxito.

¿Cómo aplicar el Circulo Dorado?

Simon Sinek, el autor del Círculo Dorado indica que este debe utilizarse, al contrario, es decir, desde el centro, hacia las capas más externas del círculo. Es prioritario comunicar cual es la esencia de la organización para que los individuos sean capaces de entender no lo que hace, si no el motivo por el cual lo hace.

Aunque en ocasiones pueda parecer difícil identificar el porqué de cualquier tipo de proyecto, la realidad es que todos lo tienen. Para identificar el porqué, preguntemos cual es la causa que ocasiona que los clientes adquieran unos productos y/o servicios específicos. Hay que destacar que estas causas suelen estar vinculadas a como se sienten los clientes cuando compran algún producto y/o servicio. Cuando sepamos ese motivo, habrá que pensar en cual ha sido el proceso que ha permitido que ellos se sientan bien y así obtenemos el cómo.

Para terminar, se pensará en el qué para así concluir el Círculo Dorado o Golden Circle.

Como conclusión, Simon Sinek considera que el componente primordial para guiar a una organización al éxito es ser conocedor de su porqué y siempre tenerlo presente.

Software GRCTools para gestionar la estrategia empresarial

El Círculo Dorado es una excelente ayuda para alcanzar el éxito de la estrategia empresarial.

Además, hacer uso del Software GRCTools, permite automatizar la gestión de la estrategia empresarial. Esta plataforma tecnológica permite ejecutar la estrategia según lo planificado y aportando beneficios.

GRCTools favorece la ejecución estratégica al facilitar el aterrizaje de los objetivos a todos los niveles, centra el foco de la organización, concentrando las prioridades en la estrategia y sus medidas y mejora la motivación del personal al implicarlo en la planificación estratégica.

Para conocer más sobre GRCTools, el software para gestionar óptimamente la estrategia empresarial, contacte con nosotros sin compromiso haciendo clic aquí.

Estrategia organizacional para la alta gerencia

La vida de las empresas y organizaciones de todo el mundo está amenazada constantemente por múltiples causas. Fundamentalmente, estas vienen en forma de cambios, que por diversos motivos afectan al funcionamiento y desarrollo de las mismas. Será muy importante que dentro de la estrategia organizacional de las compañías se lleven a cabo acciones para controlar, gestionar y actuar con respecto a este tipo de cambios.

Es la alta dirección quien suele encargarse de trazar la estrategia organizacional de una compañía. Esta deberá de llevar a cabo un chequeo constante mediante el cual tendrá que identificar oportunidades de mejora a futuro, así como acciones de reajuste de lo que ya se lleva a cabo, con el fin de comprobar si funcionamiento.

Esta labor de localización, gestión y resolución de posibles situaciones o causas susceptibles de poner en peligro la actividad de una organización es fundamental, ya que contribuirá a rejuvenecer y mantener la actividad de la organización, permitiendo que esta siempre pueda estar a la cabeza de la innovación en su sector de actuación.

Riesgos internos y externos en las organizaciones en la estrategia organizacional

Una buena estrategia organizacional contribuirá a disminuir posibles riesgos y peligros tanto a nivel interno, como en el ámbito externo.

• A nivel externo, será muy importante que la organización esté siempre alineada e integrada con el ecosistema en el que desarrolla su actividad. Esto le permitirá conocer las características clave del mismo y poder subirse al carro de la innovación en el caso de que se produzca un cambio importante. Estos cambios pueden llegar a través de la propia competencia o a través de los consumidores, que por diversas cuestiones, pueden cambiar sus hábitos de conducta.
• Por su parte, internamente habrá que luchar por mantener la cohesión y la integración constante de los miembros que forman la organización. Para ello habrá que poner en práctica múltiples acciones: mejorar la comunicación interna, economizar procesos, propiciar la alineación con los objetivos corporativos, etc. Para alcanzar este objetivo será muy importante apostar por equipos diversos y multidisciplinares unidos con fines y objetivos en común.

Se puede afirmar que una buena estrategia organizacional deberá aumentar la integración externa con su ecosistema, al mismo tiempo que se disminuye la desintegración interna de su personal.

5 aspectos clave para evitar causas que desequilibren la estrategia organizacional

A continuación, detallaremos 5 claves que nos permitirán evitar las causas que derivan en manifestaciones perjudiciales para la estrategia organizacional de cualquier compañía.

1. Capacidad para adaptarse a nuevas oportunidades en su ecosistema. Es decir, conseguir que en el equipo directivo haya una conversación frecuente y sólida sobre el futuro. Una conversación frecuente y relevante que permita tener capacidad de adelantarse a problemas futuros. Esto permitirá anticiparse a futuras “enfermedades”. Debería de hacerse cada trimestre, durante un día y medio aproximadamente y fuera de la oficina. Habrá que analizar aspectos tan importantes como: nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías, y un largo etc.
2. Hacer un diseño del organigrama que esté alineado con el proyecto de futuro que hemos definido. La estructura es la estrategia. En el fondo, esta es una estructura de poder y si este reparto no es acorde con nuestros proyectos de cambio, habrá problemas. Para ello habrá que hacer especial hincapié en 4 áreas a corto plazo: ventas, operaciones, control de gestión y administración y RR. HH.; y otras 4 a largo: marketing, finanzas, gestión del talento y desarrollo e innovación.
3. Refuerzo de conductas disfuncionales. Es decir, aquello que se tolera y no se tolera. Esta clave deberá de alinearse con el proyecto de futuro. Un claro ejemplo sería, establecer el sistema de recompensas (monetarias y no monetarias). Será muy importante alinear este sistema de refuerzo con el cambio que se quiere llevar a cabo en la organización.
4. Revisar los mecanismos de coordinación entre áreas. Desde el propio consejo de administración hasta el comité de dirección. Habrá que tener formatos adecuados a lo que son los contenidos: reuniones mensuales, anuales, semanales. Cada uno deberá de tener un formato acorde con lo que se quiere conseguir. En esta área de actuación es en el que se deberían de crear espacios de sinergias y relaciones simbióticas. Como se suele decir, dos especies en relación mejoran simultáneamente. Se trata de un concepto muy progresista. Una buena relación de ambos puede generar no solo respeto, sino beneficios para todos los implicados.
5. La calidad humana y profesional de las personas clave en la organización. Hay que evitar a personas egoístas y con no funcionalidad personal. En las empresas se ha hecho mucho énfasis en la técnica y hay que dar más importancia a la conducta y la forma de ser. En los entornos de empresa se dan muchos desajustes que hacen que se den patologías de conducta (patología del poder). Al final, el problema tiene nombre y apellidos y eso hay que evitarlo, ya que genera toxicidad.

Ventajas de gestionar la estrategia organizacional con un software

Como hemos hablado anteriormente, el planteamiento de la estrategia organizacional es una labor que suele llevar a cabo la alta gerencia de las organizaciones. Desde estos cargos se tiene una visión mucho más amplia tanto de ecosistema en el que se desarrolla la organización como del organigrama de la misma.

El software GRCTools, cuenta con un listado de potentes funcionalidades enfocadas a facilitar el trabajo diario con la estrategia de la organización. Con aplicaciones específicas para la gestión de indicadores, las unidades organizativas y el mapa estratégico, GRC Tools convierte la ejecución estratégica en un objetivo más fácilmente alcanzable.

Balanced Scorecard

El modelo Balanced Scorecard defiende la planificación de la estrategia corporativa en torno a la perspectiva financiera, que se ubica en la parte superior de su representación gráfica y de la cual dependen las definiciones de la perspectiva de clientes, procesos y aprendizaje.

Al completar las perspectivas, contaremos con una cuadrícula en la que podemos ver las distintas perspectivas en el eje horizontal y las distintas líneas estratégicas en las relaciones de objetivos de distintas perspectivas en el plano vertical.

En definitiva, todas estas líneas estratégicas se orientan a cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y como tal, los indicadores que nos orienten a esa consecución serán claves para que los esfuerzos realizados sean eficaces y aporten el rendimiento apropiado.

Perspectiva financiera del modelo Balanced Scorecard

Obviamente, para mantener una empresa en marcha necesitamos ingresos y para que se pueda contar con una velocidad de crecimiento adecuada a las expectativas, estos deberán ser mayores que los costos a efectos de poder destinar recursos allá donde sea necesario.

En esta perspectiva esperamos encontrar indicadores relacionados con la contabilidad, ingresos, costos, ratios financieros, apalancamientos o rentabilidad y en principio cualquiera de ellos puede ser válido, pero no todos reflejarán la estrategia definida o estarán alineados a la visión y la misión de la organización.

Muchos otros modelos de gestión no comparten esta visión de Balanced Scorecard

Ya vimos, como en OKR u One Metric That Matters, el resultado buscado se orienta al crecimiento del modelo de negocio y no tanto económico, por mucho que uno pueda ser consecuencia del otro.

Antes de establecer estrategias financieras e indicadores para Balanced Scorecard

Una vez tenemos claro que debe ocurrir con la organización en los próximos años podremos establecer los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera.

Para ello deberemos tener en cuenta la madurez del negocio y del mercado, en función de lo cual serán más apropiadas unas estrategias financieras u otras como vemos a continuación.

• Producto mercado en desarrollo: se trata de dualidades producto mercado que se encuentran en etapas muy incipientes, todo está en proceso de definición y creación así que la estrategia financiera debe estar orientada a la consecución de financiación o al tiempo de recuperación de la inversión, que dependerá directamente de la velocidad con la que pasemos a la siguiente fase y a los costos de I+D+i y fabricación que tenga.
• Producto mercado en introducción: con el producto ya disponible para venta el objetivo es hacerse un puesto en el mercado, lo que requiere una alta inversión en marketing, distribución y políticas comerciales, así como no descuidar las labores de fidelización para que el cliente que se gane se mantenga en el tiempo y consigamos un mayor índice de repetición de compra y rentabilizar con ello la inversión realizada en la introducción del producto en el mercado.
• Producto mercado en crecimiento: en esta fase ya se debe haber conseguido aumentar las ventas y la organización comienza a obtener rentabilidad. Esta rentabilidad deberá ser invertida en el desarrollo del negocio, en la mejora continua y el aumento de la capacidad competitiva.
• Producto mercado en madurez: se trata de mercados asentados, con poca variabilidad y marcas que ya son reconocidas y están asentadas. En esta fase la estrategia debe ser de mantenimiento y maximización de la rentabilidad, rentabilidad que se debería aplicar en otros negocios con mayores perspectivas de crecimiento.

Ahora sí, indicadores para la perspectiva financiera del Balanced Scorecard

En función de la fase del ciclo de vida del producto mercado y la estrategia determinada para competir en esta fase del ciclo de vida, tendrán más sentido unos indicadores que otros:

• Fase de introducción: los indicadores en esta fase no suelen ser de rentabilidad o ingresos sino de ganancia de cuota de mercado, o relativos a comunicación y marketing; sin embargo, sí que deberemos establecer indicadores referentes al control de los costos, ya que es muy fácil que en esta fase se emplean muchos más recursos de los previstos y debamos vigilar el techo de gasto o inversión del que disponemos, así como otros indicadores relativos a endeudamientos o captación de financiación a bajo costo.
• Fase de crecimiento: la rentabilidad no suele ser una prioridad en esta fase, ya que lo que buscamos es captar la mayor parte de demanda de forma que podamos obtener rentabilidad de esta cartera en fases posteriores, sin embargo, los ingresos si forman parte de esta fase, de hecho, su consecución es prioritaria, prácticamente a cualquier coste. Los indicadores en estas fases podrían ser tales como tasa de crecimiento por segmento de clientes o tasa de ingresos por nuevos clientes, así como otras ratios de inversión sobre ventas.
• Fase de madurez: cuando se supone que ya está establecido en el mercado si se puede comenzar a pensar en indicadores orientados a maximizar la rentabilidad, reducir costos y reinvertir en I+D+i para la mejora y alcanzar la fase de madurez con mayor salud y cuota de mercado. Aquí también variarán en función de las estrategias futuras a nivel competitivo, pero podemos hablar de rentabilidad por cliente, ratios de reducción de costos, retornos de la inversión, costos unitarios, costos variables y rentabilización de la cartera en general.

En cualquier caso y sea cual sea la estrategia e indicadores definidos, para la perspectiva financiera, será necesario contar con un sistema de la información que nos permita mantener estos indicadores alimentados en tiempo real para tomar las decisiones oportunas rápidamente, así como evitar un exceso de costos en la gestión del propio modelo Balanced Scorecard.

GRCTools: favorece la gestión y seguimiento de Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es uno de los métodos más utilizados, aún hoy en día, para el diseño y seguimiento de una planificación estratégica de éxito en la organización. Su utilidad es indudable y el aporte en la definición de líneas estratégicas e iniciativas que nos impulsen a la consecución de objetivos es clave. La incluimos en nuestra lista de herramientas y metodologías preferidas para la gestión estratégica y operativa

Ya guiemos el día a día de la organización a través de BSC o simplemente nos sirva de hoja de ruta con revisiones periódicas, la sencillez de su esquema de pensamiento lo convierten en una herramienta clave para focalizar a la organización en el medio-largo plazo. En cualquier caso, siempre es algo a tener en cuenta al inicio de cada ciclo para reflexionar sobre nuestros objetivos y líneas de acción.

A través de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard se puede conformar tanto las líneas de acción necesarias para alcanzar los objetivos como el sistema de indicadores que nos dará la información acerca del grado de cumplimiento de los distintos elementos que lo componen.

Claves del éxito o el fracaso de un Balanced Scorecard

Como hemos mencionado son muchas las organizaciones que definen su estrategia con base en esta metodología, sin embargo, son muy pocas las que consiguen implementarla en toda su magnitud y aún menos las que llegan a realizar un seguimiento efectivo con base en los indicadores de cada elemento del BSC.

Aquí intervienen distintos factores de éxito y fracaso de un Balanced Scorecard en función de la etapa de implementación. Como vimos en el artículo “guía para la implementación de un Balanced Scorecard”, son muchos y diversos; sin embargo, hoy nos detendremos en los pasos 5 y 6, establecer los indicadores y sistemas de medición y realizar el seguimiento continuado.

El paso 5 puede no parecer complicado. Una organización puede tener claros los indicadores del Balanced Scorecard más generales para cada perspectiva; sin embargo, estos habitualmente están alimentados por otros indicadores.

Es en este proceso de medición y cálculo donde las organizaciones encuentran las mayores dificultades.

Puedes haber trabajado mucho en tu Balanced Scorecard y conseguir una estrategia ganadora para tu mercado, pero si no cuentas con un Software que facilite la medición, que se alimente automáticamente de las fuentes de datos necesarias, y muestre la información de forma que puedas tomar decisiones, tarde o temprano abandonarás Balanced Scorecard con la excusa de que la alimentación de los indicadores requiere demasiado tiempo y esfuerzo.

Pasa como con cualquier sistema de gestión, puede estar muy bien diseñado, pero si es costoso de mantener en términos de horas hombre, terminará por abandonarse o, con suerte, ser menos eficiente de lo que debería.

Qué necesitas de un Software Balanced Scorecard

Para que el trabajo de planificación estratégica de sus frutos será fundamental contar con un sistema de información que permita:

• Dibujar el mapa estratégico tal como se ha ideado, de forma que permita, de una sola mirada, entender la estructura de objetivos, indicadores, iniciativas, responsables…
• Alimentarse de datos fácilmente, con la mínima intervención humana posible o, si es inevitable, que sea lo más sencillo y rápido posible.
• Involucrar a todas las partes interesadas en el Balanced Scorecard. Para que las personas participen y cada área se ocupe de sus datos y progreso, el sistema debe ser extremadamente fácil de utilizar.
• Representar los datos de la forma más sencilla posible. En Balanced Scorecard se suelen utilizar sistemas semafóricos con los que detectar rápidamente, que marcha bien y qué tenemos que mejorar.
• Permitir profundizar desde la visión global del BSC a las iniciativas concretas y sus progresos. Para ello será fundamental que la trazabilidad sea completa y todo cuente con una asociación lógica a indicadores, planes de acción, áreas y responsables.
• Contar con sistemas de avisos, alertas o notificaciones altamente personalizables. Con un sistema de alertas bien gestionado ganarás en capacidad de gestión, conseguirás implicar más a las personas y podrás tomar decisiones de forma más rápida y acertada.
• Automatizar los procesos de gestión más burocráticos, eliminando con ello tiempos improductivos en la gestión del Balanced Scorecard.
• Integrado con otros Sistemas de Gestión o fuentes de datos que pudieras necesitar.

Software GRCTools: favorece la gestión de las iniciativas estratégicas

GRC Tools  cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Guía para implementar Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es una de las metodologías de gestión estratégica más utilizadas en todo el mundo desde su publicación a principios de los años 90 por sus autores, Robert Kaplan y David P. Norton.

La sencillez de su planteamiento mediante relaciones causa efecto consigue que gracias a un pensamiento lógico guiado a través de las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, algo tan complejo como la definición y gestión de la estrategia organizativa se simplifique a un sistema de indicadores con colorimetrías como el que podemos ver en la captura de nuestro Software BSC.

Sin embargo para que su implementación sea exitosa y la organización pueda extraer el máximo rendimiento del Balanced Scorecard es fundamental que se cumpla con los Factores clave de éxito en la Planeación Estratégica de la Organización y se sigan una serie de pasos de forma metodológica y sin dejar nada atrás.

Paso 1: Definir la estrategia empresarial

Consiste en sentar las bases de lo que será la planificación estratégica, en definir hacia donde vamos y donde queremos llegar con nuestra organización.

Para ello deberemos definir con absoluta claridad la misión, visión, valores y estrella polar de la organización, elementos que servirán de guía durante todo el proceso posterior.

Para definirlos podemos recurrir a gran cantidad de metodologías y, si queremos y nos es de utilidad, sumarnos a alguna de las estrategias genéricas que nos proponía Michael Porter:

• Estrategia de diferenciación
• Estrategia de liderazgo en costes
• Estrategia de enfoque o nicho.

En cualquier caso, será necesario analizar con mucho detenimiento el entorno competitivo de la organización en casa uno de los posibles escenarios y calibrar adecuadamente nuestras posibilidades respecto a cada uno de los factores estratégicos condicionantes de la rentabilidad de un negocio.

También nos puede ser de utilidad en este análisis realizar un Mapa de Posicionamiento Competitivo, con el que conseguiremos una representación gráfica de la posición y participación de cada competidor en el mercado, de gran utilidad para identificar nichos o decidir si nos merecería la pena el esfuerzo y recursos necesarios para competir.

Cuando tengamos claro como queremos competir en el mercado será necesario definir o replantear nuestra propuesta de valor de forma que el modelo de negocio sea el adecuado para competir en las condiciones que hemos detectado. Para ello también es recomendable utilizar metodologías que nos faciliten la tarea guiándonos en el proceso de definición del modelo de negocio. La que más nos gusta es el Canvas Business Model que ya incluimos en la lista con nuestras herramientas de planificación estratégica preferidas.

Paso 2: Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo

Una vez determinado el camino a seguir para llegar a conseguir la visión definida y siendo conscientes de la realidad del mercado respecto a demanda y competencia, es necesario establecer objetivos consecuentes con estas definiciones previas.

Los objetivos deberán estar alineados con el posicionamiento que deseamos en el mercado, las posibilidades financieras, el valor que necesitamos transmitir al cliente y las capacidades y recursos necesarios para conseguirlos.

Con esta orientación será de utilidad que estén balanceados y tengamos varios objetivos para las que serán las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard:

• Objetivos de la perspectiva financiera: serán objetivos numéricos, obviamente, expresados en términos relativos o absolutos en función de las necesidades de la organización. Sean cuales sean, deben ser coherentes con la estrategia, realistas y aportar al resto de perspectivas. No debemos olvidar que la consecución de estos objetivos dependerá de la consecución del resto y la consecución del resto dependerá de que los flujos económicos de la organización sean los planificados.
• Objetivos de la perspectiva de cliente: serán los que se enfoquen en la demanda, la competencia y la propuesta de valor que determinemos clave para competir en el mercado con posibilidades de cumplir nuestra misión y visión. En este sentido podrán ser objetivos cualitativos o cuantitativos, pero siempre deberán existir de ambos tipos para obtener una visión completa de la perspectiva de cliente que, además, nos sirva para comprobar que efectivamente estamos cumpliendo con la propuesta de valor definida en nuestro modelo de negocio.
• Objetivos de la perspectiva de procesos o iniciativas: En esta perspectiva se hace más complejo el definir unos estándares para los objetivos necesarios ya que dependerá en exclusiva de las iniciativas y procesos identificados como clave para alcanzar los objetivos financieros y de cliente. Es la finalidad de estos objetivos lo que nos debe guiar en su definición. Recuerda que deben ser un reflejo fiel del grado de eficiencia y eficacia respecto a la posición que este ocupa en la cadena de valor.
• Objetivos de la perspectiva de aprendizaje: de nuevo se hace complejo por el nivel de personalización de cada empresa e iniciativas definidas. Aún así, los objetivos estarán definidos en la línea de la mejora y desarrollo de los colaboradores, sus capacidades, los recursos productivos, innovación y desarrollo o incluso componentes sociales y orientados a ODS.

Si te es de utilidad puedes seguir la metodología SMART para el establecimiento de objetivos o utilizar metodologías colaborativas como Catchball, de aplicación habitual en Hoshin Kanri.

Paso 3: Dibujar el Balanced Scorecard

Este paso nos encanta. Es el primero en el que comenzamos a ver gráficamente el camino al éxito y lo que será la hoja de ruta de la organización para el cumplimiento de sus ambiciones.

Si nos fijamos en un modelo gráfico clásico de Balanced Scorecard pude parecer sencillo, únicamente hay que ir rellenando huecos, pero es necesario ir varios pasos más allá para que la utilidad sea completa. Será necesario reflejar:

• Objetivos definidos: tanto los generales como los correspondientes a cada perspectiva, cada uno en dependencia de los demás y todos ellos apuntando hacia la visión de la organización. En este punto las organizaciones suelen darse cuenta de que ciertos objetivos definidos no son del todo congruentes o el aporte a los objetivos superiores no queda del todo definido. No pasa nada, simplemente deberemos replantear el objetivo, reubicarlo o transformarlo en un indicador.
• Peso específico de cada objetivo: no todos aportarán igual a la consecución de la meta final de la organización y será necesario definir en qué medida aporta de forma que la representación gráfica sea la adecuada.
• Representación gráfica del cumplimiento de objetivos: Se suelen utilizar sistemas semafóricos basados en porcentajes de consecución.
• Iniciativas concretas e indicadores: será lo que nos llevará al éxito por lo que es importante que seamos ambiciosos a la par que realistas y establezcamos hitos y metas volantes que nos indiquen que vamos en el camino correcto o, en caso de no ser así, donde actuar para volver al camino al éxito. Si te sirve de ayuda, para los indicadores puedes revisar este artículo sobre los mejores indicadores para Balanced Scorecard.

Paso 4: Asignar responsabilidades y propietarios de objetivo

En la definición de la estrategia pueden participar solo unos pocos, pero su consecución es labor para toda la organización, de modo que el siguiente paso es permear este plan estratégico a los distintos responsables de cada área y equipo según corresponda.

Somos partidarios de que en cada paso mencionado anteriormente participen cuantos más responsables mejor ya que si no han participado hasta ahora es muy posible que en el momento de asignar y contar con su opinión tengamos que redefinir indicadores u objetivos más adaptados a la realidad de cada área.

A su vez cada responsable deberá establecer iniciativas, indicadores y metas para los equipos y colaboradores concretos que tenga a su cargo, de forma que todos aporten a la consecución de los objetivos finales.

Para conseguir este cascadeo de objetivos, metas e iniciativas puede ser de gran utilidad servirse del conocimiento que pueden portar otras metodologías como OKR.

Ten en cuenta que es en este punto donde pasamos de la planificación estratégica y táctica a la planificación operativa del día a día de la organización, de un punto de vista macro muy estratégico a un punto de vista micro y centrado en la operativa. Como hablamos en el artículo “Cómo traducir la estrategia a operaciones diarias”, la agilidad que hoy en día necesita una organización para adaptarse a los entornos VUCA hace imprescindible utilizar metodologías enfocadas en la operativa allá donde se necesitan y OKR (Objetives and Key Results) nos parece una de las más eficaces en este sentido.

Si quieres saber más sobre OKR puedes consultar:

• OKR, qué son y cómo pueden ayudar a tu organización
• Definir OKR paso a paso. De objetivos anuales a iniciativas semanales
• Aplicación de la metodología OKR para ser un experto en tu negocio
• Liderazgo y metodología OKR
• Metodología OKR: la clave para el trabajo en equipo

Paso 5: Establecer los sistemas de medición e indicadores

Si vuelves a leer los puntos anteriores te darás cuenta de la gran cantidad de información a la que estamos haciendo referencia. Grado de cumplimiento de objetivos anuales, mensuales, indicadores, metas volantes, hitos, indicadores de iniciativas, Objetivos y resultados clave, etc.

Son muchos, y contando con que hasta este paso todo esté desarrollado correctamente, si no cuentas con un buen sistema de gestión que te permita extraer tal cantidad de información de forma automatizada, lo más posible es que te den ganas de abandonar o, cuando menos, simplificar hasta el punto en que deje de ser útil.

Si no has caído en el desánimo y continúas sin las herramientas adecuadas corres el riesgo de que alimentar el sistema que has establecido consuma recursos hasta el punto de no ser sostenible, por lo que necesitarás un Software de Gestión adecuado que te permita automatizar el suministro de información, tanto para el Balanced Scorecard como para los OKR en caso de que decidieras que es una buena opción para la gestión más operativa. Contar con las herramientas adecuadas es uno de los factores clave del éxito de la estratega organizacional.

Un software Balanced Scorecard especializado te permitirá no solo la automatización del seguimiento, también la consultoría especializada que minimizará el riesgo de error, algo fundamental teniendo en cuenta que hablamos de la estrategia de tu organización y un paso en falso puede suponer una pérdida de recursos clave que pondría en juego la continuidad del negocio.

Paso 6: Revisar periódicamente y comprobar el grado de consecución

Para que todo se mantenga alineado será fundamental que revises el avance hacia la consecución de los objetivos de forma periódica y que cada responsable de objetivo y perspectiva rinda cuentas.

No solo deberás revisar el grado de avance global, también se deberá prestar atención a las metas volantes que tengas definidas para la consecución ya que te aportará más control en el medio plazo y te permitirá asignar recursos allá donde sean más necesarios teniendo en cuenta el peso específico de cada objetivo.

En el proceso de revisión será fundamental también tener la mente abierta y escuchar a cada colaborador. Partimos de la base de que nadie tiene la verdad absoluta y son los colaboradores los que cuentan con más información exacta y fiable que necesitamos procesar de forma objetiva y con la vista puesta en la conseución de la visión para tomar las decisiones adecuadas.

El no contar con una revisión sistemática puede traer consecuencias de alto impacto en la organización tal como vimos en este artículo.

Paso 7: Aplicar procesos sistemáticos de mejora continua

Los entornos cambian y no somos los únicos actores del mercado, por lo que será imprescindible contar con la agilidad necesaria para adaptar la operativa y la estrategia si es necesario para seguir acercándonos, de forma cada vez más eficaz, a los objetivos finales.

Para ello recomendamos implementar un sistema PDCA a la propia planificación estratégica, que será de gran utilidad y aportará un efecto acumulativo en la mejora de los beneficios que Balanced Scorecard puede aportar a la organización.

GRCTools para implementación Balanced Scorecard

GRC Tools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

¿Qué tipos de Indicadores hay para Balanced Scorecard?

Los indicadores para Balanced Scorecard es una de las metodologías de planeación estratégica más utilizada en todo el mundo gracias a su gran adaptabilidad a la mayoría de sectores de actividad y el éxito o fracaso de su empleo depende de un gran número de factores, como ya vimos en el artículo sobre los factores clave de éxito en planeación estratégica.

Para implementar los indicadores para Balanced Scorecard, la organización puede hacer grandes esfuerzos en implicar, formar, aprender metodologías, generar una cultura organizacional, comunicar internamente e implementarlo en un software de gestión. Sin embargo, el éxito o fracaso en gran medida dependerá de qué estemos midiendo para verificar los avances, ya que, si no tenemos información para “apretar los tornillos adecuados” en la estrategia y las operaciones, el avance será lento y frustrante.

Contar con los indicadores adecuados en cada perspectiva será clave para mantenernos enfocados en la consecución de los objetivos planteados y conseguir la implicación de todos los integrantes de la organización.

Indicadores de desempeño

Un indicador de desempeño o KPI, (Key Performance Indicator) es la forma en la que medimos el avance hacia la consecución del resultado. Al estar toda la organización alineada en la consecución de los objetivos estratégicos, cada perspectiva, objetivo, proceso y tarea deberá contar con uno o varios KPI que nos indiquen que están consiguiendo (o no) lo planificado y, con base en esto, podamos actuar en consecuencia.

Su variedad puede ser abrumadora. Desde los indicadores de alto nivel para medir el grado de consecución de la estrategia general de la compañía (en el caso de BSC suelen ser económicos o financieros) hasta los KPI que nos indiquen que las iniciativas de más bajo nivel, todos ellos deben estar alineados y cumplir su misión: aportar información de valor para la toma de decisión.

Clasificación de indicadores para Balanced Scorecard

Para facilitar la elección de indicadores podríamos clasificarlos de varias maneras:

Por la objetividad de aquello que miden los podríamos clasificar en cuantitativos o cualitativos.

Por la temporalidad a la que afectan se clasificarían en indicadores predictivos o históricos en función de si nos aportan información sobre el futuro sobre el que podemos actuar o simplemente nos dan un resultado ya invariable.

Por el tipo de medición los podríamos clasificar también en indicadores de eficacia o indicadores de eficiencia, en función de si medimos si algo ocurrió o medimos si ocurrió condicionado con una unidad de tiempo o recursos empleados.

Por el área de la organización o la fase de la cadena productiva a la que afectan, pudiendo ser en este caso indicador de entrada, de salida, de proceso (bien de eficacia o de eficiencia) o de resultado.

Por el nivel organizativo al que aportan información también los podríamos clasificar en estratégicos y operativos en función de se afectan a múltiples áreas o a iniciativas o procesos concretos.

En cualquier caso, cada una de estas tipologías las podemos emplear para cada una de las perspectivas de los indicadores para Balanced Scorecard, consiguiendo así definir un completo sistema de indicadores que nos ayuden a detectar el rendimiento de nuestra estrategia organizacional y, por tanto, aquellas perspectivas o incluso iniciativas en las que debemos poner más esfuerzo o reformular.

Indicadores en la perspectiva financiera:

Son indicadores que deben reflejar de forma fiel la situación económica o financiera de la organización y el grado de avance hacia el gran objetivo económico que se marcó como clave en esta perspectiva. Para ello lo habitual es utilizar indicadores de carácter cuantitativo, de resultado y, a ser posible, predictivos, independientemente de si son de eficacia o eficiencia. Como ejemplo, podríamos definir como indicador las ventas anuales o el cash-flow o la ratio de rentabilidad global.

Indicadores para la perspectiva de clientes:

Teniendo en cuenta que en esta perspectiva los objetivos estarán relacionados directamente con la propuesta de valor que hagamos a nuestros clientes y la forma de competir en el mercado para ganar el favor de nuestro público objetivo, los indicadores estarán relacionados, o bien con el conjunto del mercado o bien con el cliente de forma individual. A pesar de que la casuística es amplia, suelen utilizarse indicadores de resultado, relacionados con procesos que afectan directamente a la cadena de valor, tanto de eficacia como de eficiencia. Podríamos hablar de cuota de mercado o de grado de satisfacción a modo de ejemplo.

Indicadores para la perspectiva de procesos:

Su clasificación habitual será por proceso, entrada, salida o resultado. Será recomendable contar con indicadores relacionados con cada tipo mencionado, ya que nos ayudará a detectar aquellas carencias que se pudieran presentar de forma más rápida, así como cuellos de botella que nos estén frenando en la consecución de los objetivos de la perspectiva de clientes.

Indicadores para la perspectiva de aprendizaje:

En esta perspectiva es más habitual encontrar indicadores cualitativos que cuantitativos, aunque si hablamos de dimensiones de I+D+i o ganancia de eficiencia por la mejora de las habilidades, también podríamos encontrar indicadores cuantitativos de eficiencia.

En cualquier caso, merece la pena dedicar todo el tiempo que sea necesario a identificar y definir los indicadores más apropiados, aquellos que nos puedan dar una imagen más fiel de la evolución del desempeño de la estrategia y nos permitan tomar decisiones rápidas, acertadas e incluso anticipadas a los acontecimientos.

GRCTools, herramienta que favorece Indicadores para Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas.

Planificación estratégica

El final de cualquier ciclo y el inicio de siguiente suele ser una fecha destacada para buscar herramientas que nos ayuden a planificar el próximo año. Herramientas de planificación estratégica y operativa que nos permitan realizar medición, análisis y planificación.

En este artículo trataremos de desglosar las Herramientas de planificación estratégica y operativa más utilizadas para facilitar y estandarizar proyectos, así como para diseñar nuevas estrategias, productos y servicios.

Balanced Scorecard y planificación estratégica

El modelo propuesto por David Norton y Robert S. Kaplan. La herramienta de planificación estratégica por excelencia y posiblemente la más completa. Una vez que tenemos claro el modelo de negocio y nuestra visión, es la que mejor puede guiar a los directivos a la hora de establecer un camino operativo hacia la consecución de la visión empresarial.

Este sistema usa las relaciones causa-efecto para conseguir los objetivos últimos de las organizaciones. Al contar con una mecánica tan lógica, si se tiene realmente claro a donde se quiere llegar y cada responsable de área aporta sobre su área de conocimiento para el establecimiento de objetivos e indicadores, se hace muy sencillo establecer un camino al éxito organizacional que satisfaga a todas las partes interesadas.

Canvas Business Model – planificación estratégica

¿Y si no se tiene claro el modelo de negocio? ¿Y si necesitamos replantearlo? Para ello existen gran cantidad de modelos, pero el más empleado sigue siendo el Canvas Business Model, creado por Alexander Osterwalder, a pesar de sus múltiples adaptaciones como el Lean Canvas o los especiales para quienes comercializan con servicios.

Como buen modelo, supone una guía para ayudarnos a pensar  gracias a un lienzo que se debe ir completando en un orden determinado, conseguiremos establecer un modelo de negocio completo que contará con 9 módulos correspondientes a áreas estratégicas de la organización:

• Segmentos de clientes
• Relaciones con los clientes
• Canales de comunicación y distribución
• Propuestas de valor
• Líneas de ingresos
• Actividades clave
• Recursos clave
• Socios clave
• Estructura de costes

Como se puede apreciar, cualquier aspecto de la organización estará contemplado en uno de estos 9 módulos que se completan con base en una guía de pregunta-respuesta . Obviamente, para completarlo con éxito y obtener un modelo de negocio que pueda generar valor, es necesario contar con conocimiento del mercado y de los clientes a los que nos dirigimos.

Análisis DAFO – planificación estratégica

¿Y si no conocemos del todo bien el mercado o nuestra organización tiene áreas de mejora?

Para ello suele utilizase el Análisis DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), También es una guía que nos ayudará a realizar un análisis preliminar tanto interno como externo. Con base a este análisis deberemos extraer conclusiones con objetivos de crecimiento como:

• ¿Qué oportunidades puedo aprovechar con las fortalezas que tiene mi organización?
• ¿Qué debilidades pueden comprometer el camino hacia el aprovechamiento de las oportunidades?
• ¿Qué amenazas están relacionadas con mis debilidades?
• ¿Qué fortalezas necesitaría para contrarrestar las amenazas?
• Etc.

Con esta herramienta se debe conseguir una guía para el aprovechamiento de las oportunidades detectadas, para la corrección de las debilidades, el conocimiento de la competencia y el modo más eficiente de hacer frente a las amenazas que se plantean, para ello se podrán definir estrategias defensivas, ofensivas, de supervivencia o de reorientación dependiendo del resultado de este análisis DAFO.

Análisis CAME – planificación estratégica

Es una metodología complementaria al análisis DAFO que corresponde a las iniciales: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Este complemento sirve para establecer las líneas de acción a seguir una vez definida la estrategia con el análisis DAFO. Su aplicación consiste en establecer medidas para comprobar, afrontar, mantener y explotar cada una de las líneas determinadas en esa matriz DAFO.

Cada tipo de acción estará destinada a un apartado de la matriz, de forma que finalmente se consigan verificar las debilidades o dejarlas sin efecto, afrontar las amenazas o evitar que estas lleguen a tener efecto sobre la organización, mantener las fortalezas para que sigan siendo un factor competitivo en el futuro y explotar las oportunidades, ya sea para convertirlas en fortalezas o para obtener un rendimiento económico.

En función de si en el análisis DAFO se han determinado estrategias defensivas, de reorientación, de supervivencia u ofensivas, predominarán unos tipos u otros de acciones CAME.

OKR – Objetives and Key Results – planificación estratégica

El establecimiento de indicadores clave para la consecución de objetivos es una de las metodologías más utilizadas para establecer las líneas de acción y los indicadores que llevarán a su consecución por parte de grandes compañías de todo el mundo como Google o LinkedIn por su simplicidad.

Solamente dos preguntas son las que guiarán la organización al éxito con base a este modelo: ¿Qué queremos conseguir? ¿Cómo lo vamos a conseguir? ¿Simple verdad? El éxito de esta metodología reside en que toda la organización participe en el establecimiento de estos Qué y Cómo.

GRCTools: planificación estratégica

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Hoshin Kanri o Balanced Scorecard

Tanto Balanced Scorecard como Hoshin Kanri son dos modelos estratégicos de amplia aplicación en todo el mundo. Una gran proporción de empresas de éxito utilizan estos modelos para alcanzar sus objetivos, habitualmente junto a otras metodologías para el establecimiento de objetivos, análisis de datos o interpretación de los mismos.

Tanto una como otra consiguen el mismo resultado y de hecho tienen planteamientos parecidos para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización, pero ¿son complementarios o hemos de decidirnos por uno de los dos modelos?

Cuando una organización no consigue el éxito que ansía, suele preguntarse el porqué. ¿Qué es lo que hace que una organización no se acerque de forma sistemática a lo que considera como éxito?

La respuesta a esta pregunta no suele ser una concreta, sino que es la suma de muchos factores que repercuten en los resultados. A nivel estratégico y de gerencia podemos definir los siguientes a modo de ejemplo:

• Falta de alineación entre el plan estratégico y la operativa diaria de la organización.
• Ausencia de objetivos clave que acerquen a la organización a su visión empresarial (en caso de tenerla definida).
• Falta de conocimiento sobre el aporte que cada tarea aporta a la consecución de resultados.
• Poca comunicación, complementariedad y alineación entre las distintas áreas de la organización.
• Ausencia de un sistema de medición eficaz para el control de avance hacia el cumplimiento de objetivos.
• Escasa correlación entre estructura y objetivos.

Incluso cuando se define una estrategia correcta y se desglosan las iniciativas que acercarán a la organización a su visión, solo un 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias.

Entonces, ¿Qué supone mayor desafío, la formulación de las estrategias o la ejecución de la misma?

Suele ser mucho más complejo para las organizaciones, la ejecución y la medición de las estratégicas que la propia definición. De hecho, el 80% de los planes estratégicos que se definen se quedan únicamente en el papel, no llegándose a poner en marcha las iniciativas que se desglosan del mismo.

Modelos estratégicos para la consecución de resultados

La utilización de un modelo estratégico adecuado nos facilitará tanto la definición de la estrategia como la ejecución de las iniciativas, siempre y cuando toda la organización esté comprometida con el mismo, alineada con los objetivos y aporte en la misma dirección.

¿Balanced Scorecard u Hoshin Kanri?

Son parecidos, sin embargo, presentan gran cantidad de matices. No por ello la aplicación de uno excluye la aplicación, el otro, de hecho, pueden llegar a ser complementarios.

Similitudes

• Ambos son grandes herramientas para la planificación estratégica.
• Tanto Balanced Scorecard como Hoshin Kanri se centran en unos pocos objetivos, los más importantes orientados hacia los intereses de los stakeholders.
• Comparten un alineamiento vertical. Ambos buscan conseguir un objetivo final del que se desglosan todas las estrategias, objetivos e iniciativas.
• Aunque a nivel de ejecución existen algunas ligeras diferencias, los dos modelos estratégicos se basan en el ciclo PHVA de mejora continua.

Diferencias

• Mientras que Balanced Scorecard se centra en el establecimiento de la estrategia a medio – largo plazo, Hoshin Kanri se centra en el corto – medio plazo.
• Hoshin Kanri cuenta con una orientación muy operativa. A tener en cuenta que se diseñó muy enfocado en industria y cadenas productivas. Mientras tanto, Balanced Scorecard consigue una visión más global al contar con un menor nivel de detalle.
• Balanced Scorecard se basa en la relación causa-efecto, es decir, si aplico presión con esta iniciativa sobre este indicador para que suba, el objetivo al que hace referencia estará más cerca de conseguirse. Hoshin Kanri, en cambio, cuenta con una filosofía de observación de puntos de mejora, muy orientada al Kaizen.
• La comunicación en Balanced Scorecard suele ser más jerárquica, comunicando desde arriba hasta abajo, aunque se cuente con el aporte de los distintos niveles en sus respectivas áreas o aquellas con las que se relaciona. En cambio, Hoshin Kanri, cuenta con la metodología Catchball de la que ya hablamos en anteriores artículos, gracias a la cual todos los niveles aportan.

Si nos fijamos, estas diferencias hacen que sean complementarios.  No tenemos que decidirnos por uno o por otro, sino que son de aplicación en distintas etapas de la planificación estratégica de la organización.

GRCTools: software que favorece la gestión Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Balanced Scorecard

Se acerca el cierre del año y es momento de comenzar a planificar cómo será el próximo año 2021. Ante la nueva situación que viven las empresas desde los últimos meses, es más importante que nunca ser eficientes y, sobre todo, dirigir todos nuestros esfuerzos en la línea adecuada.

En épocas de incertidumbre es fundamental no desperdiciar recursos y una de las mejores formas de conseguirlo es con una planificación estratégica adecuada con base en unos objetivos realistas.

Gracias al modelo BSC podemos podremos alinear las iniciativas que se pondrán en marcha durante el año con la consecución de los objetivos y hacer partícipe a toda la organización.

Beneficios de empezar el año con BSC

Nos exigirá un análisis de situación:

Para definir un Cuadro de Mando Integral es necesario un análisis de situación de la organización, así como una definición de las oportunidades y amenazas. Comenzar el año por estos análisis, más aún tras los últimos meses de cambios e incertidumbre, será de mucha utilidad.

Conseguiremos una visión global de la organización, su estado y algunas previsibles evoluciones de la situación. En resumen, tomaremos perspectiva y con ello nuestra toma de decisión será más acertada.

Adicionalmente, será importante y de utilidad abordar la perspectiva financiera (la primera del modelo BSC) desde el punto de vista de la sostenibilidad, que nos preparará para evitar, en la medida de lo posible, pasar por situaciones económicas delicadas.

Nos ayudará a pensar en nuestra visión, misión y valores:

El Cuadro de Mando Integral también requiere contar con una visión, misión y valores claros. Teniendo en cuenta que muchas organizaciones han cambiado de rumbo, han asumido nuevas líneas de acción y encontrado nuevas oportunidades, será más que recomendable revisar la definición de misión, visión y valores con la que se contaba hasta el momento, ya sea para replantearla por completo o para ajustarla a la nueva realidad.

Nos ayudará a ser más eficaces y eficientes

Ante la incertidumbre es fundamental no perder el tiempo en nada que no sepamos que va a repercutir positivamente en la organización. Gracias a la alineación de las iniciativas y acciones con los objetivos definidos, nos aseguramos de que la operativa de la empresa contribuye íntegramente a la consecución de resultados y, por tanto, nos acerca a nuestra visión.

¿Cómo definir los objetivos para el nuevo año?

Si tomamos como referencia la metodología de Balanced Scorecard para la definición de objetivos, deberemos asignar 3 o 4 objetivos concretos para cada una de las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral. En cualquier caso, los objetivos definidos deben ser medibles, alcanzables y realistas para conseguir involucrar a toda la organización en su consecución:

• Perspectiva financiera: Sus objetivos están basados en las cifras económicas de la organización, ya sea en términos de crecimiento, flujos de caja, sostenibilidad, etc. Estos objetivos deben aportar al interés de las partes interesadas económicamente como los accionistas.
• Perspectiva de clientes: En esta perspectiva reflejaremos lo que deseamos conseguir en relación con la propuesta de valor. Los objetivos podrían reflejar valores de satisfacción del cliente, mejoras del producto, repeticiones de compra, etc.

¿Cómo definir las iniciativas del Balanced Scorecard?

Una vez definidos los objetivos en las perspectivas financiera y de clientes, tocará definir cómo vamos a alcanzar esos objetivos en las perspectivas de procesos y la de aprendizaje y crecimiento.

Por supuesto, estas iniciativas deberán contar con una serie de indicadores para valorar el grado de cumplimiento que se esté consiguiendo y el aporte de estas iniciativas en el cumplimiento de los objetivos planteados.

Este último punto es especialmente importante, más aún en entornos cambiantes como el que vivimos en la actualidad. Se hace necesario medir constantemente el avance y el aporte, así como reevaluar los objetivos y las iniciativas cada cierto tiempo.

Un sistema BSC permitirá, desde el inicio del año, contar con un plan de acción bien orientado hacia la consecución de los resultados y, gracias a las relaciones entre perspectivas, objetivos, iniciativas e indicadores, hacer las modificaciones oportunas para que sigamos acercándonos a nuestros objetivos a pesar de los factores externos que afecten a la organización.

Si además contamos con un software de gestión BSC, conseguiremos una simplificación de esta gestión, pudiendo incluso automatizar la integración de datos y llegar a contar con informes en tiempo real del grado de cumplimiento respecto a los objetivos planteados.

GRCTools para agilizar las estrategias

GRCTools es la herramienta tecnológica modular y con un alto nivel de parametrización que se adapta a las necesidades de la organización. GRCTools es una solución en la nube que favorece la centralización de la información y facilita su consulta, haciendo mucho más eficaz la toma de decisiones.

La solución Balanced Scorecard de GRCTools, cuenta con una serie de aplicaciones enfocadas a mejorar el trabajo diario de todos los aspectos que intervienen en la gestión estratégica, colocando a la compañía en una posición ventajosa respecto a los competidores.

Convierta la ejecución de la estrategia en su compañía en una meta realizable.

BSC

En situaciones complejas es más importante que nunca tener unos objetivos claros y un plan de acción claro para llegar hasta ellos. A pesar de que las acciones puedan cambiar por las circunstancias, su aportación a la consecución de los resultados debe mantenerse en el tiempo.

Para tener claros los objetivos y asegurarnos de que estos realmente aportan a la visión de la compañía se utilizan distintas metodologías, entre las que destaca el ya conocido BSC o Cuadro de Mando Integral.

La principal ventaja del BSC es que consigue traducir la visión de la organización en acciones concretas, pasando previamente por objetivos e indicadores, es decir, desglosa las acciones de arriba hacia abajo, con lo que la alineación es completa y cada acción y miembro del equipo se enfoca en la consecución del resultado final, siendo consciente y partícipe de la evolución del grado de cumplimiento.

Esto lo consigue gracias al establecimiento de indicadores que se dividen en 4 categorías clave que se representan en el ya conocido mapa. Estas son las perspectivas del BSC, perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Cuanto más en profundidad conozcamos las perspectivas, mejor podremos enfocar nuestro Cuadro de Mando Integral, más alineación conseguiremos y, por tanto, más eficiencia en todas las iniciativas que se pongan en marcha en la organización.

Perspectiva financiera con BSC

En el modelo BSC es la principal, ya que se orienta a la consecución de los objetivos de accionistas y socios. Mantener un cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas económicamente en la compañía aporta sustentabilidad y continuidad en el negocio, ya que sus stakeholders mantendrán o aumentarán el interés.

Incluso si se cuentan con distintas unidades de negocio, todas, finalmente, deben terminar en esta perspectiva arrojando unos resultados económicos esperados, es decir, cumpliendo los objetivos y generando riqueza y sustentabilidad.

Independientemente de la orientación del indicador o el ámbito del que proceda, se debe expresar en valores. Algunos ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser: ingresos, facturación, flujos de caja, retornos de la inversión, márgenes, etc.

Perspectiva de cliente con BSC

Obviamente, para llegar a los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario contar con ventas y estas dependen del modelo de negocio, los clientes y la propuesta de valor que se desarrolle. En este sentido busca la perspectiva de cliente aportar a los objetivos, determinando la propuesta de valor, el modo en el que se va a satisfacer la necesidad de los clientes y se les motivará a generar ingresos para la organización.

Esta generación de ingresos originados por los clientes potenciales dependerá de que se consigan una serie de indicadores relacionados con los mismos.

Es en esta perspectiva donde hay que prestar especial atención, ya que, si esta no se define adecuadamente y con una orientación clara, dará igual lo optimizadas que estén el resto de perspectivas, el camino que se tome para conseguir los objetivos de la perspectiva financiera será errado y requerirá volver atrás y volver a andar el camino en la dirección adecuada antes de que sea tarde.

El tipo de indicador que se utilice en esta perspectiva dependerá en gran medida de las características de la organización, el modelo de negocio que se tenga definido y la propuesta de valor que se determine como óptima, pero en líneas generales podrían pertenecer a esta los siguientes indicadores: niveles de satisfacción del cliente, número de quejas, plazos de respuesta, índices de repetición de compra, etc.

Perspectiva de procesos internos

En esta categoría deberemos identificar aquellos objetivos que aportan a la cadena de valor que lleva a conseguir los indicadores de la perspectiva de cliente y, posiblemente, algunos que se relacionan directamente con la perspectiva financiera.

En la definición de esta perspectiva es especialmente importante seguir el orden y no abordarla antes de haber enfocado muy bien las dos anteriores. Si no lo hacemos así nos estaremos orientando en el cómo en lugar del para qué, que es lo que nos acercará realmente a los objetivos.

Con esta base, a pesar de que la perspectiva de procesos del BSC dependerá en su totalidad de las peculiaridades de la empresa y su modelo productivo, podemos decir que podrán existir indicadores relacionados con procesos de innovación, operativos y relacionados con el valor añadido del producto / servicio que se comercialice. Algunos ejemplos podrían ser: Costes de desarrollo / producción, tiempos de respuesta a quejas y reclamaciones, márgenes de producción, mermas y desperdicios, etc.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para llegar a cumplir con los indicadores operativos de la perspectiva de procesos, los indicadores de la perspectiva de cliente y los de la financiera, lo normal es que se necesite formación, capital humano, sistemas e infraestructura, mejoras en la cultura organizacional.

Los indicadores que se desglosen en esta perspectiva estarán relacionados con las competencias de las personas y de la organización en su conjunto, con alianzas clave, estructura y cultura organizacional, pudiendo ser indicadores como: retención del talento, formaciones recibidas en ciertas materias, recursos tecnológicos disponibles, etc.

Esta última perspectiva se debe afrontar pensando en el largo plazo, ya que no solo deben aportarnos al cumplimiento de los objetivos e indicadores fijados en el BSC, sino que se quedarán como activos (humanos o materiales) y nos aportarán en futuros objetivos, indicadores e iniciativas.

El software BSC que agiliza la gestión de la estrategia

GRCTools es la herramienta tecnológica modular y con un alto nivel de parametrización que se adapta a las necesidades de la organización. GRCTools es una solución en la nube que favorece la centralización de la información y facilita su consulta, haciendo mucho más eficaz la toma de decisiones.

La solución BSC de GRCTools, cuenta con una serie de aplicaciones enfocadas a mejorar el trabajo diario de todos los aspectos que intervienen en la gestión estratégica, colocando a la compañía en una posición ventajosa respecto a los competidores.

Convierta la ejecución de la estrategia en su compañía en una meta realizable.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es una de las metodologías más utilizadas a nivel mundial para establecer y hacer un seguimiento de la estrategia de la organización. Gracias al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, la organización puede estar alineada con sus objetivos y, con un sistema de medición adecuado, conocer el grado de desviación entre la realidad y los indicadores que se establezcan.

Su fuerte está en que, desde la definición de la misión y la visión corporativa, se van desgranando los objetivos correspondientes para cada una de las perspectivas ya ampliamente conocidas:

• Financiera: La principal, la que aporta la sostenibilidad económica, ya que el fin último de cualquier organización es la obtención de ingresos, al menos, en cantidad suficiente para su mantenimiento a largo plazo.
• Cliente: La forma de conseguir esos objetivos de la perspectiva financiera normalmente son los clientes y estos objetivos están enfocados a lo que haremos para los clientes que nos ayude a conseguir ese objetivo financiero.
• Procesos: En la que se definirá todo lo que necesitamos hacer internamente para llegar a esos resultados financieros y conseguir esos objetivos con el cliente.
• Aprendizaje: En esta perspectiva se orientarán los intangibles que necesitamos en materia de capital humano, información y cultura organizacional para llegar a los objetivos de procesos, clientes y financieros.

Cada perspectiva tiene sus objetivos, alineados todos ellos con la misión y la visión, y cada objetivo tiene uno o varios indicadores que deberán ser alimentados para poder conocer en cada momento lo cerca o lejos que estamos de su cumplimiento. Este precisamente es el primero de los beneficios que aporta un sistema Balanced Scorecard a su organización:

Beneficio 1: Traslada la visión de la organización a indicadores concretos y medibles.

Esto puede ser lo más complejo en el establecimiento de una estrategia y un plan de acción empresarial. La visión, por definición debe ser un tanto general y utópica, una gran meta a largo plazo, y como cualquier objetivo general a largo plazo, es difícil de especificar en cifras.

Gracias a la metodología Balanced Scorecard y la definición de objetivos para cada una de sus perspectivas en orden y con indicadores, conseguiremos desgranar sin apenas darnos cuenta hasta el nivel más básico.

Con Balanced Scorecard conseguimos pasar de una visión abstracta a unos indicadores concretos, medibles y con posibilidades de ser alcanzados. Es decir, concretamos la visión en un plan a ejecutar.

Beneficio 2: Alineación de la operativa con la estrategia

Por supuesto habrá que seguir el camino marcado por esos indicadores y vigilar de cerca y cada poco tiempo que no se estén produciendo desviaciones, pero gracias a al establecimiento de la estrategia de arriba hacia abajo obtenemos una alineación total de la operativa con la visión empresarial.

Balanced Scorecard es una de las metodologías más utilizadas a nivel mundial para establecer y hacer un seguimiento de la estrategia de la organización
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La relación causa-efecto que se establece entre los indicadores y objetivos de las distintas perspectivas nos ayuda a visualizar en qué medida es importante la consecución de los indicadores más bajos, como los de procesos o los de aprendizaje.

Por otro lado, nos dejará ver la transversalidad de las acciones que ponemos en marcha y nos daremos cuenta de que una gran parte de los objetivos de proceso y aprendizaje aportan, no solo a una perspectiva sino a varios indicadores de perspectivas superiores al mismo tiempo.

Beneficio 3: Alineación de toda la organización al cumplimiento de objetivos

Cuando toda la organización visualiza la estrategia hasta los niveles más operativos, cada persona sabe en qué medida aporta en la organización y cada uno de los niveles conocen como les afecta el trabajo del resto. Gracias a ello se consigue una visión de equipo en la que todos deben trabajar por el bien común.

Esta visualización también repercute en la comunicación, facilitando que cada componente sepa a qué área debe reportar y de cuáles necesita recibir información sobre el cumplimiento de los indicadores establecidos.

Beneficio 4: Estimula la transformación de las organizaciones mediante el aprendizaje continuo

La metodología Balanced Scorecard no solo se queda en la representación gráfica de la estrategia completa de la organización, sino que lleva asociados una serie de procesos de revisión. Gracias a estos procesos llamados aprendizaje de doble bucle, no solo se detectan los errores en la parte operativa, sino que se investiga más allá hasta dar con la causa final del problema.

Estas causas finales pueden ser parte de una parte fundamental de la estrategia que llegado el caso debe ser revisada y modificada en beneficio del cumplimiento de los objetivos finales.

Beneficio 5: Mantiene el foco en el largo plazo mientras se mide el corto plazo

Es “fácil” definir un plan estratégico, incluso los indicadores, el problema, como en todo, llega cuando tiene que pasar del papel a la acción y esto debe mantenerse en el tiempo. ¿Cuántos planes estratégicos hay guardados en cajones?

Para que esto no suceda es importante que se establezcan procesos de medición, aporte de datos, revisiones periódicas y análisis estratégico. En muchos casos estos procesos pueden resultar costosos y requerir de tiempo y recursos de los que es difícil disponer, pero si comparamos este coste con el de avanzar en la dirección equivocada o desperdiciando recursos en hacer aquello que no nos aportará nada a largo plazo, el ahorro es más que significativo.

Beneficio 6: Mejora el proceso de toma de decisión

Como una parte fundamental del Balanced Scorecard es la información que aporta a esos indicadores clave, nos aseguramos dos materias: 1, que no medimos aquello que no afecta a lo importante (que son los indicadores establecidos para cada objetivo) y 2, que las decisiones se tomarán basadas en datos y no por impulsos o estimaciones subjetivas.

Esto implica que se debe contar con un sistema ágil de aporte de información, ya que, de no ser así, la cantidad de información a recopilar y manejar puede llegar a ser de gran tamaño y su gestión bastante compleja.

GRCTools para Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Indicadores

En cualquier organización, la toma de decisiones es uno de los aspectos más importantes de cara a la proyección y la mejora continua. Una mala decisión puede acarrear resultados nefastos para la misma. De ahí que sean los altos cargos de las compañías quien deben de llevar a cabo este tipo de acciones. No cabe ninguna duda, de que la implantación del empleo de unos indicadores sencillos, claros y fáciles de interpretar, pueden ser de gran ayuda en este proceso.

¿Es necesario trabajar con unos niveles extremos de detalle en la recopilación y análisis de los datos? Está claro que no. El error de muchas compañías está precisamente en la excesiva acumulación de datos, de cara a la toma de decisiones. Unos indicadores sencillos y bien enfocados al propósito que se quiere conseguir pueden ser la clave de una buena toma de decisiones.

Factores clave a la hora de tomar decisiones

Hay que señalar que todo proceso de toma de decisiones debe de precisar siempre de una toma de decisiones que emplea de manera equilibrada información, datos y conocimiento, así como la intuición. El balance entre datos, información y conocimiento de un lado, e intuición del otro, puede depender, a su vez, de varios factores entre los que se encuentran:

• El rechazo al riesgo de los directivos. A mayor aversión al riesgo mayor necesidad de información, en tanto que, a menor aversión al riesgo menor necesidad de información.
• Los niveles de inversión a llevar a cabo. Mayores inversiones suelen requerir de más información para decidir, mayores inversiones implican menos información para decidir.
• Las capacidades intuitivas de los gerentes, así como el conocimiento que tienen del negocio. A una mayor capacidad intuitiva y conocimiento del directivo se requiere de menos información, y viceversa, a una menor capacidad intuitiva y conocimiento, se acompaña de una mayor necesidad de información.

Una buena manera para tomar decisiones desde una perspectiva basada en datos y análisis y que combine al mismo tiempo el uso de la intuición, es el que puede alcanzarse mediante el uso del Balanced Scorecard. Se requieren datos y análisis para correlacionar, proyectar y comparar indicadores. No obstante, el conocimiento y la intuición que tienen los directivos respecto al negocio puede reducir los tiempos de análisis y permitir decisiones relativamente confiables.

La implantación del empleo de unos #indicadores sencillos, claros y fáciles de interpretar, pueden ser de gran ayuda de cara a la planificación estratégica.
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La medición de indicadores a través del Blanced Scorecard

El Balanced Scorecard, o mapa estratégico, se trata de un modelo de gestión integrado que aporta a las organizaciones una visión de conjunto e interrelacionada de diversas partes de la misma.

A través del Balanced Scorecard las organizaciones podrán establecer una determina estrategia desde una perspectiva multidimensional y dinámica. Frente a la definición más estática y unidimensional de otros modelos de gestión o planificaciones estratégicas. Cuando una determinada organización define su estrategia está realizando la gestión de los cambios y esfuerzos que le llevarán a alcanzar su visión y lograr resultados a largo plazo que están por encima de la media de su sector.

Al empleo del Balance Scorecard se le pueden asociar algunos de los siguientes conceptos. Todos ellos ventajosos para toda organización:

• Visión: es la situación a alcanzar por parte de la organización a largo plazo, es decir, cómo se visualiza la propia organización con el paso del tiempo y teniendo en cuenta las variaciones que se producirán en su entorno.
• Misión: es el leitmotiv de la organización, es decir, la razón de la existencia de ésta, sus actividades y los valores sobre los que se sustenta y que actúan de guía.
• Objetivo estratégico: son los resultados que se espera alcanzar con la aplicación de las actividades que forman parte de su misión y que se inspiran en la visión de la organización a largo plazo.
• Indicador estratégico: es una magnitud que nos ayuda a medir el grado en el que se están alcanzando los objetivos estratégicos marcados para la organización.
• Proyecto estratégico o iniciativa estratégica: es todo aquel conjunto de actividades que se ordenan y actúan de forma conjunta dirigiendo a la organización a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, de la estrategia y visión de futuro.

GRCTools: Software para la medición de indicadores

La plataforma GRCTools convierte al Balanced Scorecard en un modelo de gestión sencillo y muy visual.
El enfoque hacia la mejora del desempeño de forma continua es uno de los pilares básicos del Software GRCTools. Con el enfoque a procesos y la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar) GRCTools está diseñado para hacer más efectivo el manejo de la documentación, mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos. Además,
El Balanced Scorecard, es sencillo de implantar, mantener y automatizar con GRCTools. La Plataforma Tecnológica le permitirá optimizar su modelo como camino hacia la Excelencia.

Estrategia empresarial

Elaborar una estrategia empresarial no es una metodología reciente, sino que, en especial desde los años 80, viene desarrollándose como forma de conseguir un fin determinado, a través de una serie de acciones muy meditadas y, finalmente, proyectadas.

Definir una estrategia empresarial precisa cada vez de más estudio, además de la definición de estructuras específicas y el uso de herramientas como el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, con el cual plantear, estructurar y poner en marcha la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

Esto es a consecuencia de la evolución en la forma de hacer las cosas y de gestionar los negocios, así como el hecho en sí de la transformación digital que estamos viviendo en la actualidad.

No obstante, el concepto en sí de estrategia empresarial, sigue siendo el mismo, pero aumentando día tras día la trascendencia e importancia de elaborarla lo más fiel al contexto de la organización.

Es más, en nuestro artículo 10 claves para generar una buena Estrategia Empresarial, se muestra la importancia de la estrategia empresarial para que una organización alcance el éxito.

Por lo tanto, definir una buena estrategia sigue siendo absolutamente necesario en esta época de transformación digital, lo único que ha variado, es la forma, el entorno y los recursos a emplear.

Recordemos ¿qué es la estrategia empresarial?

Toda empresa tiene que tener claros sus objetivos, su visión y su misión, con el propósito de escoger la estrategia que mejor defina el plan de acciones que se llevarán a cabo para alcanzarlos.

Es decir, una vez que ya se definen unos objetivos, es preciso elaborar un plan de acciones que tengan en cuenta la capacidad y recursos con los que cuenta la empresa.

Esto es, los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos de los que disponga en el momento.

En definitiva, la estrategia empresarial es el procedimiento que indica cómo y qué hacer para poder conseguir las metas establecidas y las acciones que nos llevarán a ello.

De este modo, si su objetivo es ser un referente en el sector, sea cual sea este, y así lograr que el rasgo que les defina sea la excelencia en su producto o servicio, existen una serie de cuestiones necesarias que deben plantearse para tratar de definir una estrategia empresarial adecuada.

Cuestiones importantes a la hora de abordar la estrategia empresarial

Al hilo de lo anterior, en este apartado mostraremos una serie de cuestiones que será importante plantear cuando se quiera elaborar la estrategia empresarial.

Así, aunque pueden (y deben) ser más, estas son las preguntas esenciales a las que debe darse respuesta:

• ¿Cuál es el valor añadido y diferenciador que nos va a distinguir de la competencia?
• Y, aun así, ¿cómo podemos fortalecerlo?
• Para poder transmitirlo y que el resto lo conozca, ¿qué debemos hacer?
• En cuanto a la producción, ¿qué aspectos podemos mejorar?
• ¿Tenemos que cambiar algo de nuestro servicio de atención al cliente?
• ¿Cuáles van a ser los ámbitos de actuación en los que se moverá nuestro negocio?

Elaborar una #estrategiaempresarial no es una metodología reciente…
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Consideraciones en la estrategia empresarial frente a la transformación digital actual

Anteriormente, en este artículo, se ha comentado que, en el proceso llevado a cabo para definir la estrategia empresarial de una organización, hay que reparar en el entorno y recursos de los que dispone.

Y es en este punto, en el que la era de la transformación digital aporta un nuevo enfoque que hay que adaptar e incluir a la estrategia empresarial en cuanto a este nuevo entorno y recursos.

Estas son algunas de las consideraciones a valorar:

• Nuevos hábitos que adquieren los clientes, como la demanda de conectividad y movilidad.
• Surge nueva competencia, además de nuevos modelos de negocio nacidos en la era de digitalización.
• Aumento de la flexibilidad, automatización y eficiencia en los procesos.
• Tiene lugar la personalización del producto o servicio, con tendencia a la personalización máxima.

Por consiguiente, serán estos factores, más los que quieran añadirse, los que marcarán la nueva estrategia, tanto para el crecimiento de la empresa como para la supervivencia de la misma en el mercado actual.

No obstante, no hay que olvidar que, con la transformación digital, la innovación y la búsqueda constante de la eficiencia, son dos elementos que siempre han de contemplarse.

En definitiva, no solamente hay que pensar en cómo va a ser nuestro producto o servicio en su versión digital, sino que también debe adaptarse la estrategia a seguir por la empresa, de modo que se valoren las nuevas circunstancias y se reinvente el negocio a la realidad del contexto.

Software GRCTools

Si lo que interesa a su empresa es poder elaborar la mejor de las estrategias teniendo en cuenta el contexto de su organización y adaptarlo a la nueva era digital, el Software GRCTools puede ayudarle.

Conseguirá realizar una gestión sencilla y visual del cuadro de mando integral, con lo cual conseguir integrar la estrategia en el día a día.

Ya puede incorporar los objetivos estratégicos con los procesos de su organización, solo tiene que preguntar por GRCTools.

Claves para una buena Estrategia Empresarial

Definir una buena Estrategia Empresarial es fundamental para el éxito de cualquier organización, ya que es la mejor manera de crear valor, lo cual significa todo en el mercado actual.

La Estrategia Empresarial debe establecer qué va a hacerse y cómo a través de la definición de los objetivos de negocio y de las acciones o recursos que van a utilizarse para ello.

A este respecto, el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta más empleada, ya que permite sistematizar la ejecución de la Estrategia Empresarial, con la consiguiente ventaja temporal que esto supone.

A continuación, se van a enumerar y explicar las 10 claves que aseguran una buena Estrategia Empresarial.

1. Recopilar la máxima información

Como paso previo, debe recopilarse toda la información que pueda ser de utilidad para elaborar la Estrategia Empresarial. Esto es:

• Información interna: referente a los departamentos o áreas que componen la organización.
• Información externa: en cuanto al contexto legal y económico de la empresa, la competencia que tiene, etc.

Es esencial realizar este análisis preliminar para evitar el riesgo de fracaso, tanto en la elección de la estrategia, como en su implementación. Más información sobre los principales problemas en la ejecución de la estrategia en este artículo.

2. Análisis de las diferentes ideas de Estrategia Empresarial

Es decir, realizar las simulaciones y estudios que sean necesarios para poder anticiparse a todas las posibles situaciones, ya sean negativas o positivas para la organización.

Con ello, sí se puede elegir la mejor Estrategia Empresarial, de modo que a la hora de la implementación no haya ningún inconveniente.

3. Pensamiento creativo

La mejor opción a la hora de idear la Estrategia Empresarial, es disponer de un equipo multidisciplinar que aporte diferentes puntos de vista. Con ello, se generan productos o servicios fuera de lo convencional, diferentes a sus homólogos en el mercado.

Es decir, disponer de pensamiento creativo y alternativo, de gente talentosa que pueda contribuir con alternativas sorprendentes.

Por supuesto, es fundamental un ambiente distendido y participativo en el cual no exista miedo al fracaso, ya que incluso desde las peores ideas, se puede llegar a una brillante.

4. Decisión estratégica

Por consiguiente, una vez recopilada y analizada toda la información disponible, y de realizar diferentes propuestas de Estrategia Empresarial en base a ella, debe tomarse una decisión.

Es decir, en esta etapa se tiene que aplicar una visión a largo plazo, por lo que se analizan las implicaciones de las alternativas y se decide cuál de ellas escoger.

5. Planificación de la Estrategia Empresarial

Por lo tanto, una vez seleccionada la Estrategia Empresarial de la organización, debe planificarse su implantación. Para ello, se siguen los pasos siguientes:

• Identificación de riesgos o posibles inconvenientes no contemplados con anterioridad para, llegado el caso, poder anticiparse.
• Definir qué es aquello que hay que asegurar. O sea, lo que pueda considerarse como clave para el éxito de la estrategia.
• Estipular la metodología de trabajo para ejecutar la estrategia y las tácticas que van a utilizarse para ello.
• Asignar responsables para cada una de las actividades o tareas que se van a realizar para la ejecución de la Estrategia Empresarial.
• Establecer plazos.

Por consiguiente, esta es una de las etapas más tediosas a la hora de abordar la Estrategia Empresarial, además de la más importante para su desarrollo y funcionamiento futuros.

6. Comunicación y divulgación de la Estrategia Empresarial

La comunicación y divulgación de la estrategia deben estar bien diseñadas para asegurar que los pasos anteriores de selección y ejecución de la estrategia tengan sentido.

Por tanto, sería preferible la planificación del proceso de comunicación y divulgación como método para asegurar el éxito de la planificación de la estrategia elaborada anteriormente.

7. Ejecución e implantación de la Estrategia Empresarial

Así, una vez que se sabe qué quiere hacerse, cómo se va a llevar a cabo y qué se va a comunicar, es posible ejecutar e implementar la Estrategia Empresarial seleccionada y planificada.

En este punto, contar con personal cualificado, con iniciativa, autoridad y experiencia es imprescindible para que no altere la estrategia que se está ejecutando.

8. Análisis de la implantación de la Estrategia Empresarial y retroalimentación

Esto es, una vez puesta en marcha la Estrategia Empresarial, debe analizarse qué etapas de la planificación han sido desarrolladas y cuáles no. Por lo tanto, consiste en el aseguramiento del buen funcionamiento de la planificación estratégica diseñada.

Entonces, es aquí donde se deben detectar los posibles errores y subsanarlos, aprendiendo de ellos y aprovecharlos para mejorar (retroalimentación).

9. Control y seguimiento

Finalmente, es en esta etapa en la que disponer de la herramienta Balanced Scorecard puede dar solución a la complejidad del seguimiento y control de la Estrategia Empresarial implementada.

Por tanto, el diseño de un buen Cuadro de Mando es fundamental. De este modo, se recibirán notificaciones y avisos cada vez que se produzca algún tipo de variación sobre la planificación.

10. Innovación o modificaciones

Finalmente, entran en juego la mejora continua y la innovación. Esto es, mantener un producto idéntico durante el tiempo, no siempre funciona, y menos en el mercado actual.

Se debe estar en continuo movimiento y aprendizaje, adaptando el producto o servicio a las necesidades y expectativas de los clientes, mejorándolo a través de la innovación y modificándolo según cambie la demanda.

Software GRCTools para una buena Estrategia Empresarial

El Software GRCTools dispone de la herramienta Balanced Scorecard con la que implementar la Estrategia Empresarial de su empresa y realizar el seguimiento a través de su sistema de notificaciones.

La ventaja del Software GRCTools radica en su capacidad para crear, comunicar y gestionar un CMI, simplificando el manejo de KPIs y ofreciendo una visión global de la estrategia y los objetivos de la organización.

Balanced Scorecard

Un caso especial de análisis es la aplicación específica de las correlaciones para el establecimiento de relaciones causa-efecto a través de Balanced Scorecard.

Como es bien sabido, una de las ventajas principales del Balanced Scorecard sobre otras metodologías relacionadas con el planteamiento estratégico es que permite “validar” la estrategia. Validar, en este contexto, quiere decir, comprobar que las hipótesis estratégicas, establecidas en el mapa estratégico, son correctas. Dichas hipótesis, a su vez, son las elecciones y supuestos que se hacen en relación con los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.

Dicho de otro modo, de lo que se trata cuando nos encontramos validando una estrategia diseñada con el Balanced Scorecard, es de comprobar, combinando datos e intuición, la permanencia de los objetivos planteados, así como la consistencia de las relaciones causa-efecto estimadas. La validación se sustenta en datos porque utiliza indicadores para establecer correlaciones, tendencias y proyecciones. Pero también es intuitiva, porque requiere de la experiencia y del conocimiento, muchas veces no estructurado, que tienen los ejecutivos en las organizaciones. Cuando se combinan eficientemente los datos y la intuición en el análisis, se obtienen los mejores resultados en la toma de decisiones, es decir, aquellas que tienen un alto grado de confiabilidad y que han sido alcanzadas en un periodo de tiempo razonable.

Ahora bien, las relaciones causa-efecto que son establecidas en el mapa estratégico pueden estar basadas en las investigaciones previas con indicadores o, en los supuestos que establecen los directivos de la organización con base en los conocimientos empíricos e intuición acumulados en sus años de experiencia en el negocio.

En este punto es importante volver a remarcar que las correlaciones no son necesariamente evidencia de la existencia de relaciones causa-efectos. Sin embargo, pueden ser consideradas como un buen indicio, al que puede agregársele la información y conocimiento del negocio, ciertamente intuitivo, con el que se puede establecer una base relativamente confiable para tomar buenas decisiones.

Si deseas conocer más acerca de los indicadores puedes visitar los artículos de nuestro blog como por ejemplo “Análisis a través del uso de gráficas de indicadores”.

Caso práctico

Supongamos que una organización cualquiera desarrolla una muy sencilla estrategia. Dicha estrategia presenta cuatro objetivos relacionados causalmente.

Los objetivos que comprende la estrategia son los siguientes:

• Incrementar las ventas, objetivo de tipo financiero.
• Dicho objetivo financiero depende, a su vez, de un segundo objetivo, en este caso de clientes, y que es mejorar la lealtad de los clientes.
• El objetivo de clientes, a su vez, se explica por un tercer objetivo, relacionado en este caso con los procesos: reducir los tiempos de atención.
• Finalmente, el objetivo relacionado con los procesos está asociado a un cuarto objetivo, enfocado en los recursos humanos: desarrollar las competencias del personal.

A continuación vamos a mostrar la relación de estos objetivos en un mapa estratégico y su relación con los respectivos indicadores y metas.

Validar significa comprobar que las hipótesis estratégicas establecidas son correctas #BSC
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Mapa estratégico

Como podemos ver en el siguiente mapa estratégico, este representa los cuatro objetivos descritos líneas arriba. Es importante señalar que, en este caso, al inicio del diseño mapa estratégico, la estrategia es solo una hipótesis o suposición sobre cómo se puede alcanzar un incremento en las ventas. Es decir, mejorando la lealtad de los clientes, lo que a su vez, se puede alcanzar si se reducen los tiempos de atención y si se desarrolla las competencias del personal.

Tablero de control

A continuación, podemos observar en el tablero de control, que contiene los indicadores definidos para cada uno de los objetivos, así como, los resultados alcanzados en los últimos cuatro años.

Dado que los objetivos situados en la parte inferior del mapa estratégico son los que explican los movimientos en los objetivos de la parte superior, la organización lleva a cabo dos planes de acción. El primero para implementar un plan de desarrollo por competencias. Y el segundo, para mejorar los procesos de atención de manera que se reduzcan los tiempos de atención.

Ahora bien, una vez que se cuenta con los datos de desempeño, los indicadores muestran una correlación, tal como la que se puede apreciar en el tablero de control, es posible establecer conclusiones, la pertinencia de las hipótesis realizadas. En este caso podría concluirse que existen indicios razonables de que la estrategia está funcionando, puesto que existe una alta correlación entre los cuatro objetivos.

Por supuesto que también podría pasar que los datos no mostraran correlación, en cuyo caso estaría en capacidad de afirmar que los supuestos de la estrategia no son los correctos. En ese caso, lo único que queda es replantear la estrategia y volver a probar con nuevos supuestos.

Software para Indicadores

A través del software GRCTools la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada, ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización.

Gestión de la estrategia corporativa

En el artículo anterior, iniciábamos una lista de las funciones que ha de asumir la gerencia de gestión de la estrategia corporativa. Se trata de un sector dentro de la organización que se encarga de todo lo relacionado con la implementación y mantenimiento del modelo Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral.

Como comentábamos en el post de la semana pasada, el equipo responsable de la gestión de la estrategia debe, en primer lugar, abordar tareas tales como:

• Administrar el BSC: Tareas como organizar la reunión anual de revisión estratégica, la dirección del debate que se genera sobre los KPI y cómo han de medirse y el apoyo a los directivos en cuanto a la toma de decisiones acerca de las iniciativas, son responsabilidad de la gerencia de gestión de la estrategia corporativa.
• Llevar a cabo una alineación en la organización con lo definido en la estrategia: Favorecer la ejecución de lo planificado logrando una alineación entre estrategia y los procesos críticos.
• Revisar la estrategia: Programar reuniones mensuales para ajustar la estrategia a los posibles cambios y asegurarse de que, en estos encuentros, se mantiene el foco en los asuntos estratégicos sobre los temas operativos cotidianos.
• Planificar la estrategia: la gerencia de gestión de la estrategia corporativa ha de abordar un análisis tanto interno como externo.
• Realizar una comunicación efectiva de la estrategia a toda la organización: Asumir la responsabilidad de comunicar la estrategia y las decisiones relacionadas con la misma a toda la organización.

En el presente artículo vamos a completar esta lista con el resto de las funciones que competen a la gerencia de gestión de la estrategia.

Administrar la iniciativa estratégica

En el marco de la gestión de la estrategia corporativa, una iniciativa es un proyecto que se emprende para alcanzar determinado objetivo estratégico. Habitualmente, estos proyectos involucran a varios departamentos, lo que hace imprescindible una labor de coordinación. Esta tarea es responsabilidad de la gerencia de gestión de la estrategia corporativa. Su principal cometido es dar una garantía acerca de la existencia de recursos para poner en marcha las prioridades.

Los proyectos o iniciativas, se suelen planificar una vez al año en una reunión especialmente programada para ello, pero esto no excluye que puedan surgir iniciativas el resto del año. Simplemente, es necesario validarlas y priorizarlas en función de su grado de prioridad.

La gerencia de gestión de la estrategia asume un papel de coordinación y alineación de las iniciativas con los objetivos estratégicos y los procesos clave de la organización.

Administrar el presupuesto

La gerencia de gestión estratégica debe, primeramente, coordinar las partidas presupuestarias en conjunto con el área financiera para garantizar que existen recursos para lo establecido en el plan estratégico. Después, debe asegurarse de que el presupuesto de cada departamento se adecúa a las iniciativas estratégicas del mismo, y en caso de que incluyan a más de un departamento, como comentábamos anteriormente, debe llevar a cabo una planificación global de los recursos.

La carencia de una gerencia de gestión de la estrategia en este sentido puede derivar en planificaciones funcionales muy ajustadas y difícilmente integrables con la estrategia.

Alinear los Recursos Humanos con la estrategia

En este punto, la gerencia de gestión de la estrategia es responsable, junto al área de Recursos Humanos, de poner en marcha un sistema que alinee los objetivos estratégicos con las compensaciones recibidas por los empleados encargados de ejecutarlos. El desempeño positivo de cada trabajador relacionado con la estrategia

Promover y compartir las buenas prácticas

La gerencia de gestión de la estrategia corporativa debe identificar ideas, prácticas y sugerencias que puedan ayudar a mejorar la ejecución estratégica. Las ideas pueden surgir en cualquier momento y nacer en cualquier departamento, con lo que la GGE ha de constituir un canal para todas ellas.

GRCTools: software para la Gestión de la estrategia corporativa

GRCTools es una solución en la nube que cuenta con un conjunto de funcionalidades enfocadas a optimizar la gestión de la estrategia y favorece su ejecución. La app de Reuniones de Análisis Estratégico posibilita que la GGE establezca reuniones de planificación de la estrategia y reuniones de análisis. La aplicación aporta la información necesaria para los distintos momentos de análisis.

Gerencia de gestión estratégica

La gestión estratégica es un asunto que no debe tratarse a la ligera si se aspira, como es de sentido común, a obtener resultados tangibles de ella. Los líderes de la estrategia o la gerencia de gestión estratégica, también conocida como GGE, es una figura encargada de garantizar el logro de los objetivos y de poner en marcha la planificación de la estrategia.

El cometido de la gerencia de gestión estratégica es velar por los nueve procesos del BSC.

Administrar el Cuadro de Mando Integral

La primera labor de la GGE es manejar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que es el principal modelo de gestión estratégica. Dicha responsabilidad conlleva otras funciones, como:

• Promover y dirigir la reunión anual de revisión estratégica, haciendo un ejercicio de traducción de la información actualizada a mapas y objetivos.
• Dirigir el debate sobre los indicadores y su medición.
• Orientar a los líderes sobre cómo determinar objetivos e iniciativas que favorezcan el logro de las metas.

Además, la gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de promover formaciones corporativas acerca del modelo BSC. Así, la organización contará con una orientación sobre la metodología empleada y las herramientas que se usan para ponerla en marcha.

La gerencia de gestión estratégica no es la responsable de recopilar los resultados de cada área. Cuando se realiza el proceso de establecimiento de metas e indicadores de cada área, se aprovecha esta ocasión para determinar quién asumirá la responsabilidad de realizar los informes del sector. La gerencia de gestión estratégica sí puede validar dicha información y presentarla.

Otra labor que también suele asumir la GGE es la elección de las herramientas que se usarán para gestionar la estrategia. Lo óptimo en este caso es decantarse por un software para automatizar la ejecución de la estrategia. Esta elección puede marcar la diferencia. La GGE debe buscar una alternativa que proporcione agilidad y facilidad de uso y garantice la validez de la información.

Alinear a la organización

La gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de lograr y mantener la alineación entre la organización y la estrategia, hallando las sinergias existentes. Esta coordinación es vital para una ejecución estratégica efectiva. La gerencia debe desarrollar y desplegar el Cuadro de Mando Integral a todos los niveles.

Además, la GGE debe suponer un nexo entre todas las partes interesadas de la organización.

Revisar la estrategia

Para el control y ejecución de la estrategia, las reuniones mensuales son importantes. En dichas reuniones se revisan los asuntos estratégicos y se llevan a cabo los ajustes que se precisan. Es la ocasión perfecta para compartir el aprendizaje, documentar y proponer nuevas acciones.

Previamente a la reunión, el CEO debe ser orientado acerca de los retos de la estrategia. De esta forma quedarán determinadas las prioridades del encuentro, prevaleciendo siempre la revisión de la estrategia sobre los asuntos financieros u operativos que suelen surgir en el día.

Planificar la estrategia

Formular la estrategia y ejecutarla son dos acciones siempre interrelacionadas. La planificación necesita que la GGE lleve a cabo un análisis competitivo tanto interno como externo, teniendo en cuenta numerosos factores.

Es importante que no se conciba la estrategia como un tema a tratar anualmente. Aquí, la labor de mantenimiento y actualización por parte de la gerencia de gestión estratégica es fundamental.

Comunicar la estrategia

La GGE actúa como coordinadora junto con el área de comunicación y marketing para elaborar y difundir mensajes relacionados con la estrategia entre los miembros de la organización. O bien, la misma GGE puede asumir esta tarea unilateralmente, si la empresa opta por una comunicación más sencilla. Esto responde a la necesidad de transmitir la estrategia, tan importante para mantener al equipo involucrado con ella. Saber cuáles son los objetivos de la organización y tener conocimiento de cómo cada uno puede aportarle valor, aumenta con creces el nivel de motivación de las personas.

GRCTools es el software que optimiza la gestión estratégica

GRCTools es una solución en la nube, que de forma ágil e intuitiva facilita el uso del software de gestión estratégica. Además, favorece la ejecución de lo planificado. A través de una serie de aplicaciones para gestionar el Mapa Estratégico, los Indicadores y las Iniciativas, GRCTools mantiene accesible toda la información para ser gestionada y/o consultada por las personas encargadas de la gestión de la estrategia.

Business Intelligence

El Business Intelligence, traducido al castellano «Inteligencia Empresarial», es un término que se emplea para referirse al uso de datos en una organización para optimizar la toma de decisiones. Se trata del análisis de estos mediante el uso de un conjunto de herramientas y estrategias.

Las organizaciones eficientes tienen como hábito recopilar información relativa a distintos ámbitos. Por ejemplo, ventas, inversiones, plazos, etc. Multitud de datos y variables pueden ser útiles para adoptar nuevas estrategias, así como para alcanzar un buen autoconocimiento acerca de las fortalezas y debilidades propias.

El Business Intelligence como ventaja competitiva

Realmente, emplear una metodología BI, puede resultar muy beneficioso para la organización. Esta práctica proporciona información privilegiada que permite dar respuesta a los problemas.

Estas son algunas ventajas:

• Hace posible la entrada a nuevos mercados
• La creación de ofertas de servicios o productos
• Elimina la información aislada
• Otorga un mayor control financiero
• Optimiza los costes
• Permite una buena planificación de la producción
• Favorece un buen análisis del target

Tipos de Business Intelligence

Actualmente, existen tres metodologías BI. Son las siguientes:

1. Cuadro de Mando Integral o CMI
2. Sistemas de Soporte a la Decisión o DSS
3. Sistemas de Información Ejecutiva o EIS

1. El CMI o Balanced Scorecard como herramienta para Business Intelligence

El CMI o Balanced Scorecard es una herramienta empleada para establecer, monitorizar y controlar los objetivos de una organización en sus distintas áreas. Es una buena metodología para expresar las metas e iniciativas a través del Plan Estratégico.

De todas las herramientas de Business Intelligence, el CMI es la más orientada al seguimiento de indicadores, por encima del análisis minucioso de la información, como es el caso de los Sistemas de Soporte a la decisión o los Sistemas de Información Ejecutiva.

Además, el Cuadro de Mando Integral suele ser controlado por la dirección de la organización, mientras que las otras herramientas pueden tener un enfoque más departamental. El CMI es, por antonomasia, la herramienta de los directivos. Se usa principalmente para controlar el mercado y la estrategia y, de esta forma, elaborar un modelo que incluya las relaciones existentes entre las distintas áreas de la organización. Sobre este modelo, los directivos elaboran un mapa para seleccionar los indicadores.

Clases de Cuadro de Mando para Business Intelligence

Aquí podemos diferenciar, fundamentalmente, entre dos tipos:

• Cuadro de Mando Operativo, también conocido como CMO. Esta herramienta de control está orientada a la monitorización de variables operativas. Se puede hacer en periodos de diferente duración: diaria, semanal o mensual. Sus indicadores están enfocados a los procesos. Idealmente, un CMO debería acompañarse de un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones), para profundizar en el contenido de los datos.
• Cuadro de Mando Integral o CMI. Este modelo permite a la dirección controlar todas las fases de la estrategia, desde su definición hasta su ejecución. De todos los tipos de CMI, los más populares son los basados en la metodología de Kaplan y Norton, que se caracterizan por contar con indicadores tanto financieros como no financieros. Por otro lado, los objetivos se organizan en cuatro áreas o perspectivas, que son las siguientes:
  • Financiera: Aquí se tiene en cuenta la generación de valor de la organización, que es, obviamente, uno de los principales objetivos de las empresas con ánimo de lucro.
  • De cliente: Esta perspectiva refleja el lugar de la organización en el mercado en el que desea competir. La estrategia debe estar al servicio de los objetivos: Una empresa con una estrategia de costes, debe contar con una cuota de mercado alta y unos precios más competitivos que los de otras empresas. Aquí existen dos indicadores relevantes: la cuota de mercado y el índice que compara los precios respecto a los de los competidores.
  • Interna. Esta perspectiva habla de los procesos internos relevantes para el posicionamiento en el mercado. Indicadores de productividad, calidad e innovación en los procesos.
  • Aprendizaje. Esta área se refiere a los recursos y las personas necesarias para materializar dicho valor.

¿Por qué implantar un CMI?

Existen varias ventajas que disfrutan las empresas que implementan una herramienta de Business Intelligence como el Cuadro de Mando Integral. Enumeramos algunas de ellas:

• El esfuerzo por concretar un modelo que rija el negocio y esa traducción a los indicadores crea un lenguaje común en la organización, facilitando el consenso entre la dirección y el resto.
• Demuestra que el trabajo diario no solo repercute a corto plazo, sino que también lo hace a largo plazo.
• El CMI representa una buena herramienta de comunicación y favorece el alineamiento de toda la organización.
• Es una excelente herramienta de control que permite detectar desviaciones en el plan estratégico y descubrir las causas que dieron origen a esto.

GRCTools: la herramienta para Business Intelligence

GRCTools Strategy es un software que se maneja en la nube, de forma ágil e intuitiva. Hace más sencilla y visual gestión estratégica y favorece la ejecución del Plan Estratégico. A través de las aplicaciones de Mapa Estratégico, Indicadores e Iniciativas, toda la información del Plan Estratégico estará accesible para ser gestionada y/o consultada por las personas encargadas de ejecutar la estrategia.

Plan estratégico de una empresa

En el artículo anterior, nos hacíamos la siguiente pregunta: ¿Por qué fracasa mi Plan Estratégico? En línea con esto, hoy expondremos la teoría de las 5 P de la estrategia. Antes de poner en marcha el plan de estratégico de una empresa, es conveniente conocer de qué formas se puede relacionar nuestro plan con otras concepciones de la estrategia, pudiendo enriquecer de esta forma nuestra gestión de la misma.

Henry Mintzberg, profesor internacionalmente reconocido y experto en el ámbito de la gestión empresarial, hizo la siguiente reflexión:

«Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas».

Mintzberg, atendiendo a la necesidad de una mejor comprensión del concepto de la estrategia, elaboró la llamada teoría de las 5 P. Se trata de una serie de definiciones que describen dicho concepto desde cinco perspectivas diferentes. Además, realiza reflexiones acerca de cómo se interrelacionan. Son las siguientes:

1. Plan
2. Pauta de acción
3. Patrón
4. Posición
5. Perspectiva

Vamos a desgranar estos conceptos:

Las 5 P del plan estratégico de una empresa

1. Plan

Aquí hablaríamos, por ejemplo, del plan estratégico de una empresa.

Comúnmente, la estrategia suele ser definida como un plan premeditado o una guía para lograr un objetivo determinado. Tanto un equipo de fútbol antes de jugar un partido, como una empresa cuando desea captar un nuevo mercado, cuentan (o deberían contar) con una estrategia. De acuerdo con esta descripción, encontramos dos características fundamentales en toda estrategia.

• En primer lugar, la estrategia es previa a las acciones. Es decir, se piensa antes de actuar.
• En segundo lugar, la estrategia se premedita conscientemente con un propósito concreto.

2. Pauta de acción

Por otra parte, la estrategia puede ser una pauta de acción. Podría tratarse de una maniobra para vencer a la competencia. Por ejemplo, una organización difunde un plan ficticio con el objeto de «amenazar» a los competidores y disuadirles de llevar a cabo sus objetivos por temor o prudencia. Aquí, la estrategia es la artimaña, no el plan en sí. Movimientos publicitarios, planteamientos agresivos en una marca, todo con el objetivo de ganar a los rivales en situaciones competitivas.

3. Patrón

Esta definición dice que la estrategia es un modelo, es decir, un patrón de flujo de acciones. No es suficiente concebir la estrategia como un plan, además, debemos definir el comportamiento que queremos que se produzca. Se podría decir que la estrategia es un comportamiento consistente, tanto si es intencional como si no.

La estrategia como plan y la estrategia como patrón, pueden ser independientes la una de la otra.

4. Posición

Las organizaciones deben tejer sus estrategias sin olvidar que forman parte de un entorno competitivo y cambiante. La empresa interactúa con el resto de organizaciones del tejido empresarial. Aquí, se concibe la estrategia como posicionamiento en ese contexto. La planificación estratégica es la «mediadora» entre la empresa y el medio ambiente, es decir, en relación con el contexto externo e interno. Esta concepción de la estrategia es compatible con el resto. Se puede desear alcanzar una posición determinada mediante una pauta de acción o un plan.

5. Perspectiva

Así como la estrategia como posición es un concepto que busca el análisis extrínseco, en la estrategia como perspectiva se realiza una labor introspectiva. Se trata de buscar la «personalidad» de la organización. En otras palabras, cuáles son esas características que nos van a definir como empresa y que configurarán nuestra identidad.

¿Cómo se interrelacionan estas 5 P en el plan estratégico de una empresa?

La estrategia, en cualquiera de sus definiciones, es compatible con el resto. De hecho, las relaciones entre diferentes definiciones pueden ser bastante profundas.

Por ejemplo, la perspectiva puede ser causa o consecuencia de un plan. La identidad puede sentar las bases del plan estratégico de una empresa, o formarse a través de lo establecido en él.

Realmente, la pregunta es: ¿Cómo surge la perspectiva? ¿Tiene un origen empírico? Es posible que la organización vaya configurando su perspectiva gradualmente en función de las experiencias positivas que ha acumulado a lo largo de sus años en el mercado. Aquí, comprobamos que también los patrones pueden originar perspectivas y posiciones.

GRCTools: software que automatiza el Plan estratégico de una empresa

El software GRCTools es una herramienta online, de manejo ágil e intuitivo, que facilita la gestión estratégica y favorece la ejecución de lo planeado. A través de las aplicaciones de Mapa Estratégico, Indicadores e Iniciativas, toda la información del plan estratégico estará accesible para ser gestionada y/o consultada por las personas encargadas de ejecutar la estrategia.

Plan Estratégico

Como venimos haciendo semanalmente, dedicaremos el post de hoy a acercarnos un poco más al ámbito de la gestión estratégica y a mostrar cómo obtener un buen rendimiento de la inversión que hacemos en estrategia.

Antes de comenzar, lanzaremos al aire una pregunta.

¿Su organización invierte grandes esfuerzos en la elaboración de la estrategia, pero acaba fracasando al no obtener los resultados estratégicos esperados?

• • Si su respuesta es NO, enhorabuena. Su organización hace una gestión eficaz de la estrategia y su ejecución.
  • Sin embargo, si su respuesta es SÍ, se enfrenta a una inversión sin retorno alguno. Es frustrante, después de haber invertido mucho tiempo y recursos en elaboración de matrices FODA, objetivos, definición de iniciativas e indicadores, ver que los resultados no cumplen con las expectativas o ni siquiera se acercan. Tenemos entre las manos un Plan Estratégico muy elaborado, pero que, simplemente, no funciona. En este momento, nos preguntamos qué hemos hecho mal. ¿Hemos errado en la definición de los objetivos? ¿El consultor externo que ha venido a prestarnos sus servicios no ha comprendido correctamente el funcionamiento de nuestra organización? Seguramente, nos estamos preguntando cuáles son las causas del fracaso.

Si esta es su situación, debe saber dos cosas:

• • • Su organización no es un caso único. Según David Norton, 9 de cada 10 organizaciones, fallan en la implementación de la estrategia.
    • Casi nunca, el fracaso se debe a una definición deficiente de la estrategia. El problema no se halla en esta fase, si no más adelante: cuando los planes deben ser ejecutados. La ejecución del plan estratégico es el talón de Aquiles de las organizaciones. El momento de aterrizar los proyectos y las iniciativas que hemos definido e integrarlos en el día a día es crucial.

¿Qué es la ejecución del Plan Estratégico?

Podríamos definirla como todos aquellos comportamientos y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas.

Entonces, ¿cuáles son realmente las causas de esa no ejecución del plan estratégico?

Existen una serie de elementos comunes en las organizaciones que fracasan. Dichos elementos se extrajeron de unos estudios llevados a cabo por Charan y Colvin en el año 1999. Son los siguientes:

• • • • • La indecisión
        • Falta de compromiso
        • No ejecución de lo definido
        • La inexistencia de una cultura de la ejecución en los subordinados
        • Falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución

Es fundamental rectificar y cubrir estas carencias. En un mundo como el actual, con un mercado tan competitivo y globalizado, las organizaciones que no ejecutan sus estrategias están abocadas a constantes pérdidas, y, finalmente, a su desaparición.

Las 4 principales causas del fracaso, según Norton y Kaplan, del plan estratégico

• • • • 1. Falta de comprensión de la estrategia a todos los niveles. Es frecuente que la estrategia no pase del ápice estratégico, es decir, la alta dirección. Se trata de un grave error. Se hace necesario trasladar los objetivos, la visión y el resto de elementos estratégicos a toda la organización, con el fin de que puedan conocerla, comprenderla y, por tanto, materializarla.
        2. Falta de implicación de los mandos intermedios. Habitualmente, los mandos intermedios se centran en hacer más eficaz y eficiente el trabajo operativo en el día a día. La estrategia siempre pasa a un segundo plano. Esta falta de compromiso hacia la estrategia por parte del mando intermedio, supone, además, un mal ejemplo para el subordinado, que no llega a comprender la importancia de la misma al no recibir el mensaje adecuado por parte de su superior.
        3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto. También ocurre que en los presupuestos de la organización no se refleja la partida necesaria para ejecutar la estrategia, es decir, para las iniciativas y proyectos asociados a los objetivos estratégicos.
        4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos. Como ya hemos comentado, la implicación de las personas en la estrategia es fundamental para que esta materialice. Si el trabajador tiene la posibilidad alinear sus objetivos personales con los corporativos y sentirse recompensado de alguna forma por sus logros en el camino hacia la consecución de los objetivos, este se sentirá mucho más motivado.

En resumen, debemos tomar conciencia sobre la importancia de la ejecución del plan estratégico

• • • • • La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
        • Esta debe ser la principal tarea de los líderes
        • la ejecución debe ser el elemento fundamental dentro de la cultura de la organización.

GRCTools es el software que facilita el plan estratégico

El software GRCTools Strategy es una solución en la nube que favorece la comunicación de la estrategia a toda la organización. A través de las aplicaciones de Mapa Estratégico, Indicadores e Iniciativas, toda la información estratégica estará accesible para ser gestionada y/o consultada por las personas encargadas de ejecutar la estrategia.

Ejecución estratégica

En las organizaciones surgen ideas innovadoras que no siempre llegan a buen puerto, es decir, no llegan a implementarse. Las operaciones diarias, la falta de compromiso y otros factores, dificultan que las ideas lleguen a implementarse. Uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones que plantean un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, es precisamente este: la ejecución estratégica.

La realidad del mercado actual, cada vez más competitivo y globalizado, es de vital importancia lograr dicha ejecución. Conseguir que las estrategias se materialicen está vinculado con tres conceptos fundamentales: liderazgo, personas y procesos.

Norton y Kaplan identificaban una serie de razones por las que la ejecución falla. Son las siguientes barreras:

• La visión: La estrategia solo es entendida por un escaso 5% de los empleados
• Las personas: Únicamente un 25% de los trabajadores obtienen recompensa de su trabajo en relación con la estrategia.
• La dirección: Un elevado 85% de los mandos intermedios invierten menos de un 5% de su tiempo al mes en revisar la estrategia.
• Los recursos: Más de la mitad de las empresas no relaciona el presupuesto y la estrategia.

La importancia de la cultura de ejecución estratégica

Este aspecto es clave. Los líderes deben fomentar una cultura de la ejecución estratégica que incluya a todo el equipo. Tan importante es partir de una buena estrategia con un planteamiento correcto, como proporcionar al equipo las competencias que la estrategia requiere. Las personas encargadas de ejecutar la estrategia deben desarrollarlas para que esta alcance el éxito.

No existe una fórmula exacta que garantice el éxito en la ejecución estratégica, pero, por suerte, sí que hay algunas pautas o claves que pueden facilitar la consecución de dicha meta.

Vamos a enumerarlas.

Alinee la estrategia en toda la organización

Es decir, todos hacia el mismo objetivo. Los diferentes departamentos, áreas y unidades deben trabajar en el mismo sentido, como engranajes de una máquina más grande. Si el máximo objetivo de un departamento entra en conflicto con el de otro, esto impedirá que la ejecución estratégica llegue a realizarse. Por ello, es fundamental que se realice una planeación integral, que incluya a todas las áreas y asigne a cada una de ellas objetivos específicos pero relacionados, así como las metas puntuales oportunas.

Difunda la misión, la visión y los valores para que lleguen a todos

Frecuentemente, la definición estratégica se queda arriba. Es decir, solo los altos mandos conocen realmente la visión, la misión y los valores. Este es, probablemente, uno de los mayores errores que se comenten en materia de ejecución. Es importante que toda la organización sepa cuáles son las metas por las que se trabaja y cuál es su rol en este proceso. Cuando las personas saben qué se busca y qué pueden hacer para lograrlo, es más fácil que se sientan parte de la estrategia y se comprometan con ella.

Comunique continuamente la estrategia

La comunicación de la estrategia cuenta con muchas ventajas. Veamos algunas de ellas:

• Confianza: Cuando los empleados se siente parte de la estrategia, se consigue generar una sensación de confianza y mayor implicación.
• Estabilidad en el equipo: Comunicar al equipo la estrategia puede evitar que perfiles valiosos se vayan de la organización.
• Motivación: La motivación es muy beneficiosa para mejorar el desempeño. Al conocer la estrategia y saber cómo su trabajo impacta en ella, el trabajador tiende a sentirse más motivado.
• Objetivos: Al conocer los planes, el trabajador tiene la posibilidad de alinear sus objetivos personales con ellos.

Recompense a sus empleados

Esto impacta directamente en la motivación de las personas, que son una de las grandes claves en el éxito de la ejecución estratégica. Las personas motivadas siempre se esfuerzan por lograr un desempeño mayor. Es beneficioso otorgar incentivos basados en el desempeño.

Comparta los resultados

Cuando los trabajadores tienen acceso a esta información, puede suponer un extra de motivación. Es obvio que los buenos resultados suponen un aliciente para seguir adelante con más ganas. Al comunicar los resultados, estarás sentando las bases de una cultura de la ejecución, pues cada trabajador podrá comprobar cómo ha influido su trabajo y querrá mejorarlo en caso de ser necesario.

Relacione las evaluaciones del desempeño con el logro de la estrategia

Las evaluaciones de desempeño también contribuirán a crear una cultura de la ejecución en la empresa. Los datos que se extraen de estas evaluaciones periódicas permite conocer los avances en la consecución de los objetivos y realizar los cambios necesarios.

Fomente la toma de decisiones entre los trabajadores

Cuando los empleados tienen la capacidad de tomar decisiones sobre su propio trabajo, son efectivos y cuenta con la supervisión adecuada, la ejecución está mucho más cerca. La organización debe potenciar este aspecto demostrando confianza. Los trabajadores se sentirán responsables de su trabajo y de sus logros.

GRCTools: Software Balanced Scorecard para ejecución estratégica

El software GRCTools Strategy contiene una serie de funcionalidades orientadas a agilizar el trabajo diario con la estrategia corporativa. Con aplicaciones específicas para la gestión de indicadores, las unidades organizativas y el mapa estratégico, GRCTools Strategy convierte la ejecución estratégica en un objetivo mucho más alcanzable.

Gestión estratégica

Cuando una organización decide poner en marcha una estrategia, emprende un camino con un punto de inicio concreto. No ocurre lo mismo con el fin: la estrategia es algo vivo, que se revisa y adapta periódicamente. Por lo tanto, no existe un fin del camino como tal. Lo que sí existe es una serie de pasos secuenciales que están presentes en toda gestión estratégica.

En Balanced Scorecard, que es el principal modelo de gestión de la estrategia, encontramos una trinidad de funciones interactivas que enumeraremos a modo de verbos.

1. Planificar en la gestión estratégica

La planificación representa el principio del camino. Es la expresión de la premisa «pensar antes de actuar». El contexto es cambiante: lo que ayer era válido, hoy puede no serlo. Unos principios sustituyen a otros. Esta incertidumbre debe conducir a la planificación. Lo que se trabaja aquí son los objetivos, los cuellos de botella, las diferentes estrategias y las acciones.

Es momento de preguntarse: ¿Hasta qué punto es válido la meta de incrementar la rentabilidad? Puede parecer muy obvio, pero, ¿es ese el verdadero motivo por el que se creó la empresa en lugar de para vivir mejor más tiempo? El impulso siempre será colocar el ROI o el EBITDA encabezando el mapa estratégico, pero, ¿esos KPI nos indicarán cuánto estamos avanzando en la verdadera razón que dio origen a la organización? Es momento de reflexionar.

Lo primero es detectar los cuellos de botella. El hecho de detectarlos (como punto intermedio entre las metas y las estrategias) supone una innovación, ya que gran parte de los ejecutivos encargados de la gestión estratégica los ignoran. En su ejecución aparece como oportunidad de innovación, la búsqueda de obstáculos en los niveles superiores de una organización. Los cuellos de botella se hallan de la mitad hacia arriba en la jerarquía, pero los tapones se encuentran justo en la parte más alta. La cultura es la que alimenta todo, y esta es promovida por los líderes de jerarquía superior. Por eso, es ahí donde han de buscarse los cuellos de botella más estrechos.

Lo siguiente sería encontrar obstáculos en la función principal del producto o servicio y después, localizarlos en sus características de calidad del producto o en sus atributos del servicio. Para ser eficaz en la tarea de localizar los cuellos de botella es fundamental ser completamente honesto. Se trata de localizar nuestras propias debilidades como organización y corregirlas.

¿Quiénes deben participar en la fase de planificación? Aquí es importante destacar que todos pueden aportar algo. La creatividad no es algo reservado a los líderes con mayor poder de decisión.

2. Ejecutar en la gestión estratégica

Ahora nos enfrentamos a la ejecución en el ámbito de la gestión estratégica. La clave de toda estrategia se halla en este punto. Sin la correcta ejecución, nada de los planeados tiene sentido. Las oportunidades para innovar en el proceso de ejecución hay que buscarlas en la siguiente lógica: si no existe voluntad, no debe ejecutarse. La voluntad hay que provocarla y la mejor forma de hacer esto es dando ejemplo. En este punto, cabe preguntarse, ¿Qué maneras hay de motivar y provocar voluntad aparte de dar ejemplo? ¿Qué se puede hacer, además de los clásicos sistemas de compensaciones para provocar dicha voluntad en las personas que han de ejecutar lo planeado? Es importante encontrar respuesta para la cuestión de si los sistemas planteados realmente están motivando a las personas, sí o no. En una organización en la que los líderes no dan ejemplo y, además, no encuentran la manera de motivar y generar voluntad en las personas, es harto improbable que la ejecución de lo planeado sea efectiva.

3. Controlar la gestión estratégica

El principal problema en el ámbito del control radica en la duda acerca de los límites del mismo: ¿desde dónde has dónde se controla? Es positivo conocer las experiencias de organizaciones que han reinventado sus modelos de gestión. En ellas, los estrategas han implementado sistemas de control alternativos al tradicional de desde arriba hacia abajo. Han empleado sistemas de control horizontal o combinando control desde abajo hacia arriba con autocontrol. Otro aspecto importante es la toma de decisiones. Se pueden tomar decisiones inmediatas, preventivas y correctivas. Hay que tomar decisiones inmediatas lo más lúcidas posible.

Un hábito común cuando se controla, por otra parte, erróneo, es enfocarse solamente en las desviaciones negativas, dejando atrás las positivas.

GRCTools es la solución tecnológica para la gestión estratégica

El software GRCTools Strategy posee un conjunto de funcionalidades enfocadas a optimizar el trabajo diario con la estrategia de la organización. Con aplicaciones específicas para la gestión de indicadores, las unidades organizativas y el mapa estratégico, GRCTools Strategy convierte la ejecución estratégica en un objetivo mucho más alcanzable.

Gestión del cambio

En el artículo anterior, hablábamos de una realidad que afecta a todas las organizaciones que deciden poner en marcha una estrategia. Comenzábamos con este impactante dato: La ejecución de la estrategia fracasa, nada menos, que en un 90% de las ocasiones.

A través de los resultados de encuestas realizadas a ejecutivos relacionados con la gestión del cambio estratégica, descubrimos las causas del fracaso. De dicho estudio se extrajeron múltiples factores, siendo estos tres los más destacados:

1. Una inadecuada gestión del cambio
2. Tratar de poner en marcha una estrategia enfrentada con la estructura de poder vigente
3. Comunicación ineficaz entre los responsables de la ejecución de la estrategia

Como se refleja aquí, la causa señalada como principal es la mala gestión del cambio. En el artículo de hoy, vamos a tratar de arrojar luz sobre este asunto, dando algunas claves para realizar una gestión del cambio exitosa y así, solventar este obstáculo en la ejecución de la estrategia.

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es, básicamente, una concatenación de decisiones que nos permitirá pasar de una situación que deseamos abandonar a otra más beneficiosa con la mayor garantía de éxito. Se trata de plantear una estrategia que nos permita tomar las decisiones adecuadas.

Comenzaremos dando otro dato, desgraciadamente, también negativo: «Entre un 50% y un 75% de los programas de cambio organizacional, implementados por las grandes empresas, fracasan». (Extraído de la publicación “Resistance: a constructive tool for change management”).

El éxito en la gestión del cambio reside en ser consciente de cada uno de los elementos involucrados:

• Clientes
• Proveedores
• Empleados
• Competencia
• Accionistas

Vamos a centrarnos en el enfoque propuesto por John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En su libro, Liderando el cambio, Kotter identifica un proceso de 8 pasos, que, ejecutados secuencialmente, facilitan la consecución del éxito y favorecen la ejecución de la estrategia.

El modelo de los 8 pasos de John Kotter

Estos son los 8 pasos que propone el modelo de Kotter:

1. Crear sentido de urgencia

Para empezar, es preciso desarrollar un sentido de urgencia en torno al cambio. Este sentimiento generará motivación. Es positivo abrir un diálogo convincente acerca de la realidad del mercado, la competencia, y en definitiva, por qué es necesario el cambio. Si se logra transmitir adecuadamente dicha necesidad, el sentido de urgencia se alimentará solo a través de las personas, que adoptarán el discurso como propio.

Recomendaciones en este paso:

• Detectar las amenazas potenciales y recrear escenarios sobre lo que podría pasar de no realizar el cambio.
• Identificar las oportunidades.
• Convencer a las personas.
• Reforzar los argumentos recurriendo a los clientes

2. Crear una coalición fuerte

Es fundamental crear una fuerza conjunta con el suficiente poder para emprender el cambio con vitalidad. Deben cumplir estas cuatro características:

• Poder
• Experiencia
• Credibilidad
• Liderazgo

Recomendaciones en este paso:

• Detectar las amenazas potenciales y recrear escenarios sobre lo que podría pasar de no realizar el cambio.
• Identificar las oportunidades.
• Convencer a las personas.
• Reforzar los argumentos recurriendo a los clientes

3. Crear una visión y una estrategia para el cambio

Es muy beneficioso crear una visión general del cambio que todos puedan comprender y recordar.

Recomendaciones en este paso:

• Identificar los valores que son vitales para el cambio.
• Resumir el escenario que se desea ver como futuro de la organización.
• Crear una estrategia para ejecutar la visión.
• Conseguir que el equipo sea capaz de describir la visión en menos de 5 minutos.
• Practicar con frecuencia la declaración de la visión.

4. Comunicar dicha visión

Una vez se ha creado la visión, es importante comunicarla a todos. Debe hacerse frecuentemente y con fuerza, e incluirse en todo lo que se haga. No es suficiente con convocar a los empleados a reuniones extraordinarias para comunicar la visión, esta debe estar presente en las decisiones que se tomen a diario.

Recomendaciones en este paso:

• Hablar con frecuencia de la visión del cambio.
• Dar respuesta a las inquietudes de las personas.
• Vincular la visión con todos los aspectos operativos.
• Dar ejemplo.

5. Eliminar obstáculos a los trabajadores, ellos accionarán el cambio

En este punto, ya debe haber creado la visión y realizado su comunicación. Si se ha hecho correctamente, es muy probable que haya muchas personas dispuestas a poner en marcha ese cambio. En este punto, la labor de la dirección consiste en eliminar todos los posibles obstáculos estructurales, como reticencias de los jefes, falta de formación o sistemas rígidos de trabajo.

Recomendaciones en este paso:

• Identificar nuevas personas que ejerzan de líderes del cambio.
• Revisar la estructura orgánica, puestos, y recompensas para alinearlos con la visión.
• Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarlas en lo que sea preciso.
• Eliminar las barreras (humanas o no).

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para mantener la motivación en el equipo, es fundamental que se empiecen a ver resultados de su esfuerzo lo antes posible. De esta forma, la visión gana en credibilidad.

Recomendaciones en este paso:

• Buscar proyectos de éxito asegurado.
• No elegir metas tempranas difíciles de conseguir.
• Reconocer el esfuerzo de las personas que hacen posibles estos éxitos.

7. Construir sobre el cambio

El verdadero éxito en el cambio ocurre de forma muy profunda. Muchos proyectos fallan por creer erróneamente que han alcanzado la victoria antes de tiempo. Cada éxito otorga la oportunidad de analizar qué salió bien y por qué, y construir sobre ello.

Recomendaciones en este paso:

• Después de cada éxito, analizar las causas del mismo.
• Aprender sobre el concepto de mejora continua.
• Mantener ideas vivas y añadir líderes del cambio.

8. Anclar el cambio en la cultura organizacional

Por último, y para consolidar el cambio producido, es preciso añadirlo al núcleo de la cultura corporativa.

Recomendaciones en este paso:

• Hablar del cambio.
• Reconocer públicamente a los líderes del cambio.
• Inculcar los valores a todas las nuevas personas que entren a formar parte del equipo.

GRCTools: solución tecnológica para la gestión del cambio

El software GRCTools Strategy cuenta con un listado de potentes funcionalidades enfocadas a facilitar el trabajo diario con la estrategia de la organización. Con aplicaciones específicas para la gestión del cambio de indicadores, las unidades organizativas y el mapa estratégico, GRCTools Strategy convierte la ejecución estratégica en un objetivo más fácilmente alcanzable.

Ejecución estratégica

Por desgracia, numerosos recursos (financieros, humanos y de todo tipo) invertidos en estrategia no tienen ningún retorno. Un artículo publicado por la revista Fortune en el año 1999, arrojaba este alarmante dato:

«Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente, son ejecutadas con éxito».

Lo más llamativo de esta afirmación es, en primer lugar, el altísimo índice de fracasos. Además de esto, el hecho de que se trate de estrategias bien formuladas también nos da una valiosa información: el error no se halla en la fase temprana de la estrategia, sino después.

Ram Charan y Geoffrey Colvin, dos empresarios y expertos en materia estratégica, analizaron las causas del fracaso. Concluyeron, tras décadas de estudio en empresas de todo el mundo, que el problema se hallaba en una pobre ejecución:

• Para empezar, no se ha llegado a ejecutar lo que se ha definido.
• Se ha caído en la indecisión.
• No se han respetado los compromisos.

Además, poniendo el foco en los directivos, que son los principales promotores de la estrategia y su ejecución, destacaban dos importantes carencias:

1. Estos no han sabido transmitir al resto de la organización una buena cultura de la ejecución. Esta falta de comunicación con los subordinados representa una desconexión total entre quien formula la estrategia y quien la ejecuta.
2. Por otra parte, tampoco han sabido promover procesos y sistemas orientados a la ejecución.

Los principales obstáculos según los ejecutivos

Estudio 1: Encuesta a 243 gerentes

En línea con la investigación sobre el fracaso estratégico, Lawrence G. Hrebiniak, en conjunto con el Centro de Investigaciones Gartner Group, publicó otro estudio en el año 2005. Dicho estudio recogía las experiencias de 243 gerentes, relacionados con la ejecución estratégica, a través de una encuesta. Los encuestados recibieron un listado de obstáculos que debían clasificar por nivel de prioridad.

Estudio 2: Encuesta a 200 gerentes

Más tarde, el mismo listado de obstáculos se empleó para realizar la encuesta a otro grupo de 200 gerentes. Las dos encuestas permitirían identificar los desafíos en el proceso de ejecución estratégica. En esta ocasión, los resultados fueron estos:

Conclusiones de la ejecución estratégica

• En las dos encuestas, los gerentes coinciden en la inadecuada gestión del cambio como principal obstáculo.
• También se muestran de acuerdo en lo importante que es que no haya conflicto entre la estrategia con la estructura de poder existente.
• Destacan también, entre los primeros lugares, los obstáculos relacionados con falta de comunicación o de claridad.
• Además, existe acuerdo en los factores menos influyentes en la ejecución: La falta de apoyo de la gerencia y la falta de recursos financieros.

En resumen, los obstáculos clasificados entre los cinco primeros lugares en ambas encuestas, y que, por tanto, entendemos como los desafíos más relevantes, son:

• Mala gestión del cambio: Incapacidad para manejarlo
• Tentativa de ejecutar una estrategia confrontada con la estructura de poder vigente
• Comunicación ineficaz entre los responsables (sean personas o unidades) de la ejecución estratégica
• Poca claridad sobre la responsabilidad y/o la rendición de cuentas respecto a las decisiones de la ejecución
• Sentido estratégico escaso o nulo
• Falta de interiorización de la estrategia en los empleados clave
• Falta de directrices que guíen los esfuerzos de ejecución
• Incomprensión del rol de la estructura y el diseño de la organización en el proceso de ejecución

GRCTools es la solución tecnológica para la ejecución estratégica

El software GRCTools cuenta con un listado de potentes funcionalidades enfocadas a facilitar el trabajo diario con la estrategia de la organización. Con aplicaciones específicas para la gestión de indicadores, las unidades organizativas y el mapa estratégico, GRCTools Strategy convierte la ejecución estratégica en un objetivo más fácilmente alcanzable.