Gestión de Personas y Proyectos

La gestión de personas, también conocida como gestión de recursos humanos, es un elemento clave en una organización enfocada en optimizar el rendimiento y el bienestar de sus empleados. No se trata solo de administrar al personal, sino de implementar estrategias y prácticas para atraer, desarrollar, retener y motivar a los trabajadores. La gestión de personas se ha consolidado como un fundamento esencial para el éxito empresarial.

La gestión de proyectos es una disciplina que se encarga de organizar, planificar y ejecutar tareas con el fin de alcanzar un objetivo específico dentro de un marco de tiempo y recursos definidos. Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con los requisitos del proyecto y satisfacer las expectativas de las partes interesadas. La gestión de proyectos requiere una planificación minuciosa, coordinación y un enfoque detallado para llevar a cabo cada tarea y lograr el éxito final. Es la herramienta que garantiza el funcionamiento eficaz del proyecto.

¿Cómo hacer una Gestión de Personas efectiva?

Una gestión eficaz requiere habilidades de liderazgo, empatía y una comprensión profunda de las necesidades y motivaciones individuales. Algunas nociones básicas:

• Comunicación Clara y Abierta: Establecer canales de comunicación fomenta la transparencia y la confianza. Escuchar a los empleados, ofrecer retroalimentación constructiva, lo que contribuye a un ambiente de trabajo positivo.
• Desarrollo de Relaciones Personales Conocer a los empleados, entender sus fortalezas y áreas de mejora, y mostrar interés en sus objetivos personales crea un entorno en el que se sienten valorados.
• Empatía y Comprensión: Comprender las perspectivas de los empleados permite abordar sus necesidades La empatía fomenta la colaboración y fortalece las relaciones laborales.
• Definición de Expectativas Claras: Los empleados necesitan comprender sus responsabilidades y los objetivos de la empresa. La claridad en las expectativas ayuda a alinear el trabajo con los objetivos organizacionales.
• Reconocimiento y Retroalimentación Positiva: La retroalimentación positiva refuerza el buen desempeño y fomenta un ambiente de trabajo positivo. Celebrar los éxitos fortalece la moral y la autoestima de los empleados.
• Desarrollo Profesional: Proporcionar formación y acceso a recursos educativos contribuye al avance profesional y ayuda a retener el talento dentro de la organización.
• Flexibilidad y Adaptabilidad: Reconocer la importancia del equilibrio entre trabajo y vida personal, y ser receptivo a ajustes en las tareas y horarios, contribuye al bienestar de los empleados.
• Resolución Constructiva de Conflictos: Facilitar conversaciones, encontrar soluciones y tratar los desacuerdos como oportunidades para fortalece la cohesión del equipo.
• Involucrar en la Toma de Decisiones: Aumenta su compromiso y sentido de pertenencia dentro de la organización.
• Monitoreo y Ajuste Constante: Adaptarse a las necesidades cambiantes garantiza una gestión efectiva a largo plazo.

Las 5 etapas de un proyecto

Los proyectos se desarrollan a través de varias etapas, desde su inicio hasta su finalización. Cada una de estas etapas es crucial para la planificación, ejecución y entrega del proyecto. A continuación, se describen las cinco etapas de un proyecto:

• Inicio del Proyecto: Se preparan las bases antes de comenzar. Aquí se identifican las necesidades y objetivos del proyecto, y se determina su viabilidad. También se forma el equipo del proyecto y se establecen las bases del plan de trabajo.
• Planificación: En esta fase se desarrolla un plan detallado que incluye la definición de tareas, asignación de recursos, plazos y la identificación de posibles obstáculos. La planificación asegura que el proyecto se mantenga en el camino correcto y evita desviaciones.
• Ejecución: La etapa donde se realizan las tareas, se utilizan los recursos y el equipo trabaja para alcanzar los objetivos. La ejecución pone a prueba la eficacia del plan y requiere adaptarse a los desafíos que surjan.
• Monitoreo y Control: Se supervisa el progreso del proyecto, se evalúa el desempeño del equipo y se gestionan los cambios necesarios. Esta fase garantiza que el proyecto se mantenga en curso y cumpla con las expectativas.
• Cierre del Proyecto: Aquí se evalúan los resultados, se revisan los logros y se asegura que todos los objetivos se hayan cumplido. El cierre implica liberar recursos, documentar las lecciones aprendidas y celebrar los éxitos, concluyendo el proyecto de manera formal y reconociendo los esfuerzos del equipo.

Software de GRCTools para la Gestión de Personas y Proyectos

La gestión de personas en una empresa abarca desde la contratación hasta el desarrollo y retención de talento. En este ámbito, la relevancia de un software especializado como GRCTools para la gestión de personas se hace clara. Esta herramienta tecnológica facilita procesos, mejora la eficiencia y apoya la toma de decisiones.

La importancia de GRCTools en la gestión de personas reside en su capacidad para optimizar procesos, fomentar el desarrollo y simplificar la toma de decisiones. Esta herramienta facilita la gestión de recursos humanos y contribuye a un entorno laboral más eficiente y orientado al crecimiento.

La gestión de proyectos implica coordinar recursos y personas para alcanzar objetivos. En este sentido, la relevancia de un software para la gestión de proyectos como GRCTools se hace evidente. Esta herramienta facilita la planificación y ejecución, mejorando la colaboración, la visibilidad y la eficiencia en cada etapa del proyecto.

Implementar GRCTools para la gestión de proyectos resulta en una mayor eficiencia, mejor comunicación y una gestión de recursos más efectiva. Esta herramienta mejora el proceso de gestión de proyectos y contribuye al éxito de la empresa.

Círculo Dorado

El Círculo Dorado, también conocido como Golden Circle considera tres cuestiones que siempre estarán presentes al transmitir un mensaje para lograr que esa idea tenga éxito o no dentro de una organización:

• ¿Por qué?
• ¿Cómo?
• ¿Qué?

Simon Sinek diseñó esta metodología con el objetivo de hacer comprender cómo los líderes de las organizaciones inspiran a los miembros de su equipo y a los clientes.

A través del Círculo Dorado o Golden Circle las organizaciones pueden trasladar cómo es única y cómo marca la diferencia entre el resto de los competidores. Esto lo consigue a través de su porqué. Este es un aspecto muy importante a tratar, ya que muchas organizaciones ofrecen servicios y/o productos semejantes, incluso a precios o características similares.

Es esencial que las organizaciones tengan el conocimiento del ciclo completo de los servicios y/o productos que ofrecen y, de hecho, este conocimiento lo suelen tener perfectamente identificado la mayoría. El problema surge cuando no tienen muy claro el propósito y las ventajas competitivas, que es cuando no saben el motivo por el que los clientes se decantan por sus productos y/o servicios y tampoco tienen la capacidad de identificar las causas por las que sus trabajadores continúan perteneciendo a la organización.

Con el Círculo Dorado, las organizaciones pueden dar respuesta a su esencia y los clientes y trabajadores pueden identificarse y preferirlos.

Elementos del Círculo Dorado

En el siguiente esquema del Círculo Dorado podemos ver los elementos que lo componen:

¿Qué?:

Se trata del círculo exterior, la primera capa del Círculo Dorado. En esta capa es en la que se hace una descripción de los productos y/o servicios que la organización suministra. Suele ser la más fácil de identificar y es necesario hacerlo de la forma más clara y coherente. Como ejemplo, podemos mencionar el QUÉ definido por Apple: Hacer computadores y celulares inteligentes.

¿Cómo?:

Continuamos en la capa intermedia del Círculo Dorado en la que se establece cómo son los procesos, procedimientos y estrategias que la organización instaura para convertir el qué en una realidad. El autor del Círculo Dorado, Simon Sinek, indica que es importante saber cómo se hacen las cosas y dirigir a los miembros del equipo para que así se hagan responsables de sus funciones con el objetivo de lograr resultados excelentes. Como ejemplo, podemos mencionar el CÓMO definido por Apple: Mediante un diseño elegante, atractivo y fácil de usar.

¿Por qué?:

Es la parte más interna del Círculo Dorado y en ella se define el por qué, es decir, la razón o creencia que encamina y evidencia las dos capas anteriores (qué y el cómo). En el por qué quedan establecidos aquellos valores, principios o propósitos que guían la forma de entender la organización.

Para completar esta etapa habrá que dar respuesta a preguntas como, por ejemplo, ¿por qué existe la organización?

A modo de ejemplo, podemos mencionar el PORQUÉ definido por Apple: Creemos en la posibilidad de pensar y vernos de una forma diferente.

Conocer el porqué de una organización no asegurará que alcance el éxito, pero desde luego, será el modo de lograr que el éxito dure en el tiempo y que se cuente con la mezcla de innovación y de flexibilidad.

Las organizaciones que no son capaces de tener bien definido el porqué, verán como más complejo conservar un crecimiento, lealtad y las causas que fomentaron en un primer momento a alcanzar el éxito.

¿Cómo aplicar el Circulo Dorado?

Simon Sinek, el autor del Círculo Dorado indica que este debe utilizarse, al contrario, es decir, desde el centro, hacia las capas más externas del círculo. Es prioritario comunicar cual es la esencia de la organización para que los individuos sean capaces de entender no lo que hace, si no el motivo por el cual lo hace.

Aunque en ocasiones pueda parecer difícil identificar el porqué de cualquier tipo de proyecto, la realidad es que todos lo tienen. Para identificar el porqué, preguntemos cual es la causa que ocasiona que los clientes adquieran unos productos y/o servicios específicos. Hay que destacar que estas causas suelen estar vinculadas a como se sienten los clientes cuando compran algún producto y/o servicio. Cuando sepamos ese motivo, habrá que pensar en cual ha sido el proceso que ha permitido que ellos se sientan bien y así obtenemos el cómo.

Para terminar, se pensará en el qué para así concluir el Círculo Dorado o Golden Circle.

Como conclusión, Simon Sinek considera que el componente primordial para guiar a una organización al éxito es ser conocedor de su porqué y siempre tenerlo presente.

Software GRCTools para gestionar la estrategia empresarial

El Círculo Dorado es una excelente ayuda para alcanzar el éxito de la estrategia empresarial.

Además, hacer uso del Software GRCTools, permite automatizar la gestión de la estrategia empresarial. Esta plataforma tecnológica permite ejecutar la estrategia según lo planificado y aportando beneficios.

GRCTools favorece la ejecución estratégica al facilitar el aterrizaje de los objetivos a todos los niveles, centra el foco de la organización, concentrando las prioridades en la estrategia y sus medidas y mejora la motivación del personal al implicarlo en la planificación estratégica.

Para conocer más sobre GRCTools, el software para gestionar óptimamente la estrategia empresarial, contacte con nosotros sin compromiso haciendo clic aquí.

MIPG

Cualquier organización de carácter público tiene como objetivo aportar beneficios y utilidades a la ciudadanía,  independientemente del país en el que estemos pensando, esto, debe ser una máxima. Como tal, cada gobierno ha de tomar las medidas oportunas para asegurar el cumplimiento de los objetivos como si de una empresa privada se tratara.

En una organización privada, para asegurar el buen funcionamiento se disponen de mecanismos como el Control Interno que, bien planificado e implementado, tiene una alta eficacia y ayuda en gran medida a alcanzar las metas propuestas por la dirección.

En la organización pública existen también otros sistemas de control interno y en el caso de Colombia, este modelo de control interno es el «Modelo Integrado de Planeación y Gestión» o MIPG.

¿Qué es el MIPG?

MIPG es el modelo de gestión empleado para planificar, dirigir, actuar y monitorizar las gestiones realizadas por las entidades de carácter público. Su objetivo, como el de cualquier modelo de control interno, es asegurar que se aporta valor real a la población y se gestiona conforme a una planificación definida. Es decir, se solventan las necesidades de la población.

Para las entidades públicas, MIPG es el marco de referencia que les facilita la dirección, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión pública para satisfacer las necesidades y problemas de los ciudadanos, asegurar sus derechos.

Objetivos del MIPG

Los objetivos definidos en su declaración son: fortalecer el liderazgo y el talento humano, agilizar, simplificar y flexibilizar la operación, desarrollar una cultura organizacional sólida, promover la coordinación interinstitucional y, por último, fortalecer y promover la efectiva participación ciudadana.

Estos objetivos se entienden mucho mejor si entendemos de dónde viene MIPG y por qué está compuesto.

El modelo de control interno en Colombia ha evolucionado desde 1991 hasta 2017 a través de otros modelos, decretos y principios.

• 1991 – Principios de la Función Administrativa y Mecanismos de Control de la Constitución Política.
• 1993 – Sistema de Control Interno – Ley 87
• 1998 – Sistema de Desarrollo Administrativo – Ley 489
• 2003 – Sistema de Gestión de la Calidad – Ley 872
• 2005 – Modelo Estándar de Control Interno (MECI) – Decreto 1599
• 2011 – Estatuto anticorrupción – Ley 1474
• 2012 – Modelo Integrado de Planeación y Gestión – Decreto 2482
• 2017 – Modelo Integrado de Planeación y Gestión actualizado con el Decreto 1499 o MIPG

En este camino ha evolucionado de implicar dos sistemas, uno para el desarrollo administrativo y otro para la gestión de la calidad, a unificarse en un único Sistema de Gestión que cumple un único objetivo, Dirigir la Gestión.

Principios del MIPG

Gran parte del éxito del Modelo Integrado de Planeación y Gestión de Colombia reside en 5 sólidos principios que han conseguido permear por la administración y que finalmente se materializan en comportamientos y acciones concretas orientadas al mejor servicio al ciudadano:

• Integridad y transparencia
• Orientación a resultados
• Articulación interinstitucional
• Excelencia y calidad
• Aprendizaje e innovación
• Toma de decisiones basadas en evidencia

Implementación y operativa del MIPG

En el segundo componente, que es el de operación, MIPG cuenta con 7 dimensiones operativas:

Dimensión 1 – Talento humano

El talento humano es la piedra angular y para ello se instrumenta una Política de Gestión Estratégica del Talento Humano o GETH y se ejecuta en base a principios de integridad, transparencia y valores orientados al servicio público.

Dimensión 2 – Direccionamiento estratégico y planeación

Este se ejecuta partiendo de una reflexión inicial, un estudio de capacidades y entorno (diagnóstico interno y externo), se formulan los planes, se definen los indicadores, se consolida un plan anticorrupción y atención al ciudadano, se programa el presupuesto y la ejecución del gasto y, por último, se gestionan adecuadamente las compras y contrataciones públicas.

Dimensión 3 – Gestión con valores para resultados

Esta dimensión agrupa otras 11 políticas prácticas e instrumentos que orientan para alcanzar los objetivos marcados, es decir, ejecutar correctamente desde la gestión interna hasta la relación con el ciudadano.

Dimensión 4 – Evaluación de resultados

Se justifica bajo el hecho de que conocer como va la entidad ayuda al trabajador público a tomar decisiones para la mejora continua. Esto no solo es clave para ser capaces de tomar decisiones, también para sentir la implicación.

Dimensión 5 – Información y comunicación

Esta dimensión es clave para la operativa del día a día y aportar valor al ciudadano en base a la información de la que dispone el colaborador de la institución pública. Se instrumenta en torno a una política de gestión documental, otra de transparencia y acceso a la información y una última de gestión de la información estadística.

Dimensión 6 – Gestión del conocimiento y la innovación

Esta es otra de las partes clave del modelo que además impacta de forma transversal y aplica al resto de dimensiones.

Dimensión 7 – Control Interno

Otro de los elementos clave como Modelo de Control Interno y se instrumenta a través de procedimientos de control interno y gestión de riesgos, así como otros para la prevención.

Software de Modelo Integrado de Planeación y Gestión

Un Modelo de Control Interno, planeación y gestión como MIPG implica una gran cantidad de gestiones e información que tratar, así como comunicación interna y externa. Para hacer eficiente este tipo de modelos se hace imprescindible contar con un software que permita la planificación, dirección, organización, monitorización y mejora continua, además de ejercer como entorno colaborativo para la implicación de todos los colaboradores y partes implicadas como la Plataforma GRCTools.

Taxonomía de la UE

Cuando hablamos de taxonomía de la UE, nos referimos a un sistema de clasificación que determina un listado de actividades de carácter económico que son ambientalmente sostenibles. La taxonomía puede cumplir un papel muy importante en la Unión Europea para lograr incrementar la inversión sostenible e implantar el Pacto Verde Europeo.

En cuanto a las organizaciones, inversores y miembros del gobierno, la taxonomía de la UE ofrece descripciones adecuadas para saber qué actividades sí se consideran ambientalmente sostenibles.

La taxonomía de UE persigue:

• Crear seguridad para los inversores
• Preservar a los inversores privados del lavado de cara verde
• Colaborar con las organizaciones a ser más respetuosas con el clima
• Paliar la fragmentación del mercado
• Asistir a trasladar las inversiones a donde más se necesitan

¿Por qué deberías empezar a tener en cuenta la taxonomía de la UE?

La taxonomía de la UE nos ayuda a cumplir con los objetivos climáticos y energéticos de la Unión Europea para el año 2030 y conseguir el cumplimiento de los objetivos del Pacto Verde Europeo. Para ello es determinante que guiemos a los inversionistas de las organizaciones hasta proyectos y actividades sostenibles. Además, hay que emplear un lenguaje común y una descripción clara de lo que es sostenible o no.

En este sentido, destacamos como el plan de acción de financiación del crecimiento sostenible requería la elaboración de un sistema que ayudará a la clasificación estándar para las actividades económicas sostenibles.

La taxonomía de UE es un instrumento de transparencia que incluirá obligaciones de divulgación obligatoria en organizaciones e inversionistas, demandándoles que informen sobre las actividades alineadas con la misma.

Al tener conocimiento sobre la proporción de actividades que están alineadas con la taxonomía, ayudará a poder comparar porfolios de organizaciones e inversionistas.

Las organizaciones pueden hacer uso de la taxonomía de la UE para programar la gestión del medio ambiente y del clima.

Lo que no podemos pensar es que la taxonomía de la UE se trata de una lista de carácter obligatorio en el que se incluyen actividades económicas para que los inversionistas destinen fondos.

De igual modo, la taxonomía de la UE no incluye requerimientos de carácter obligatorio en materia de desempeño ambiental para las organizaciones.

Aunque es obvio que los inversores tienen libertad para invertir, la taxonomía de la UE fomentará que estos se decanten por organizaciones sostenibles.

¿Se utilizará también la taxonomía de la UE en otros lugares?

El Reglamento de esta exige que los Estados miembros y la UE utilicen la taxonomía de la UE como base de cualquier etiqueta de la UE o nacional (pública) para bonos corporativos, verdes o productos financieros que entren dentro del alcance de la SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation). Por lo tanto, la taxonomía de la UE proporciona una buena base para el desarrollo de más herramientas de finanzas sostenibles. También se incluye la etiqueta ecológica de la UE para productos financieros minoristas. Asimismo, se incluye para los futuros estándares de la UE para bonos verdes (todos en desarrollo) así como hipotecas verdes.

¿Cómo pueden las empresas beneficiarse de tener actividades alineadas con la Taxonomía?

• Empresas que se encuentran bajo el alcance de la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) divulgarán a los mercados financieros si tienen o no actividades alineadas con la taxonomía. Los inversores tendrán acceso a esta información y podrán tomar decisiones de inversión en consecuencia. Las empresas con actividades alineadas con la taxonomía se beneficiarán de inversores institucionales e inversores minoristas. También de bancos interesados ​​en inversiones verdes, ya que buscarán financiar actividades económicas.
• Los inversores que deseen generar un impacto ambiental positivo estarán interesados ​​en los programas alineados con la taxonomía de la UE. Así, sabrán que la actividad dada está a la altura del estándar establecido; es decir, tiene un alto nivel de desempeño ambiental y hace una contribución sustancial.
• Los inversores institucionales pueden diseñar sus productos financieros de tal manera que financian algunas actividades alineadas con la taxonomía. Aquellos bajo el alcance del SFDR tendrán que cumplir con divulgaciones obligatorias. También necesitan mostrar hasta qué punto, si es que hay alguno, existen inversiones en los productos financieros que ofrecen.
• Los grandes bancos también pueden tener un incentivo para financiar actividades económicas alineadas con la taxonomía, por ejemplo, a través de préstamos. Esto significa que una empresa que solicita un préstamo bancario puede obtener una mejor tasa de interés si el propósito del préstamo es alcanzar la alineación de la taxonomía de una actividad dada, o para financiar actividades alineadas con la taxonomía.

Si bien no es obligatorio que las empresas garanticen que sus actividades económicas cumplen los criterios de la taxonomía de la UE, proporciona una motivación para que las empresas se esfuercen por alcanzar un nivel de desempeño que los mercados financieros reconocen como verde.

Software para la gestión de la sostenibilidad

Para la gestión de la sostenibilidad, las organizaciones pueden hacer uso del Software GRCTools. A través de esta plataforma tecnológica, es posible gestionar de un modo integral la sostenibilidad. Desde la planificación hasta la elaboración de memorias de sostenibilidad e informes no financieros.

Sea cual sea el framework empleado, GRCTools Sostenibilidad ayudará a las organizaciones a gestionar y conseguir los objetivos definidos.

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5W2h

Existen una gran cantidad de metodologías para la gestión empresarial que también tienen aplicación en otros ámbitos. Conocerlas todas puede parecer excesivo, pero si necesitas saber de ellas para decidir en el momento cuál aplicar en función de las necesidades. Hoy te presentamos la metodología 5W2h.

¿Qué es la metodología 5W2h?

5W2h es una de las metodologías de gestión más utilizadas y no solo por parte de la gerencia o los responsables de las grandes decisiones de la organización. También se emplea en la gestión de proyectos o incluso en ciertas áreas como puede ser producción, calidad o SST.

Esto es así porque es de carácter meramente práctico y de gran utilidad tanto para la planificación estratégica como operativa. Aporta un marco global de aquello a lo que estemos aplicando 5W2h.

Su nombre viene de las siglas en inglés de sus componentes:

• 5W: What, why, who, when y where (qué, por qué, quién, cuándo y dónde)
• 2h: How y How much (cómo y por cuanto)

Si te fijas, son los componentes básicos de cualquier iniciativa. Gracias a su definición podremos acercarnos a nuestros objetivos de forma más rápida y eficaz.

¿Cuándo aplicar 5W2h?

Al tratarse de una metodología de carácter transversal y genérica, ya que simplemente nos ayuda a pensar y planificar. Es de aplicación no solo en áreas concretas, sino también en multitud de actividades, aunque la gestión de proyectos e iniciativas es de las más extendidas.

En la gestión de proyectos, por ejemplo, está ampliamente extendida. Para una gestión de proyectos eficaz es imprescindible planificar, dirigir, organizar y controlar. 5W2h nos ayudará a tener claros y transmitir proyectos e iniciativas definiendo todo lo necesario. De hecho, es de aplicación tanto para la definición del proyecto global como la de cada una de las iniciativas y tareas en las que se puede descomponer.

Optimización de la eficiencia y procesos de mejora continua: para un proceso de optimización de costos o de mejora de la eficiencia será imprescindible un análisis pormenorizado de cada actividad y la técnica 5W2h nos ayudará a no dejar atrás detalles que pueden ser optimizados y mejorados.

Componentes de la técnica 5W2h

• What: qué es lo que se está planificando / ejecutando, en detalle, con todo el que sea posible. Conocer bien el proceso nos permitirá abrir la mente a puntos de cambio y mejora que no habríamos conocido de otra manera.
• Why: ¿por qué se va a hacer? ¿Cuál es el objetivo final o en qué medida aporta? Esto será clave para determinar los plazos y recursos empleados en un entorno en el que la norma es contar con recursos limitados tanto en tiempo como en materiales o HH (horas hombre).
• Where: el dónde no será siempre de aplicación, sino que dependerá más de qué es lo que estemos planificando – optimizando. En cualquier caso se buscará determinar el alcance del trabajo a realizar.
• When: todo proyecto debe tener plazos exigentes al tiempo que razonables, de forma que la falta de tiempo no pueda ir en detrimento de la calidad del resultado o el grado de cumplimiento del objetivo. Efectivamente, se deberán definir plazos de ejecución, evaluación o control.
• Who: es otro de los fundamentales en cualquier proyecto, ¿Quién es el responsable? A quién preguntar y quién es el que debe realizar ciertas tareas es clave para que la comunicación del proyecto no se disperse y todos los implicados tengan claro su papel. Obviamente, este punto acompañado de los anteriores son una pieza clave de la comunicación en la organización y en especial en la gestión de proyectos.
• How: el cómo ejecutarlo puede estar definido con mayor o menor precisión si se tiene claro el objetivo. Dependerá del grado de profundidad técnica que necesite. Como mínimo deberá contar con una guía de actuación, premisas y directrices para la ejecución del trabajo.
• How much: en la gestión de proyectos es fácil que los costes se multipliquen si no se ha hecho un buen análisis de necesidades, evaluación de costos y recursos empleados. Este punto ayudará a mantener el costo en unos niveles razonables y dentro de ciertos límites.

Si quisiéramos, por ejemplo, definir un proyecto de implementación de un Sistema de Gestión, esta herramienta nos sería de gran utilidad y nos ayudaría a definir desde los pasos para la implementación hasta un presupuesto total de la misma.

Software para la gestión de proyectos

Desde GRCTools, queremos ofrecerle una herramienta que le ayudará a gestionar los proyectos en el ámbito de los Sistemas de Gestión de la mejor manera posible, centralizando la información y facilitando la coordinación y el trabajo en equipo.

Con nuestro Software GRCTools, podrá automatizar los procesos relacionados con la gestión de la calidad, ahorrando un 50% de tiempo a la hora de tomar acciones correctivas, ahorrar dinero y eliminar documentos físicos, gestionar no conformidades. Todos los procesos quedarán automatizados mientras los gestiona desde cualquiera de sus dispositivos.

Qué es Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es las herramienta estrella en la definición y gestión de la estrategia. Complementaria con otros instrumentos de gestión corporativa, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión del más alto nivel que traduce la estrategia empresarial, es decir, la teoría sobre a dónde quiere llegar una organización, a una serie de medidas de actuación específicas y organizadas que inciden directamente en la consecución de la visión de la empresa.

Consecuentemente, el Balanced Scorecard es un medio de aterrizar y apoyar la puesta en marcha de la estrategia, de forma ordenada, basada en datos de la organización y del entorno y considerando la organización como un  sistema formado por elementos conectados a través de relaciones de sinergia, jerarquía,  causa –efecto, etc.

Estos elementos básicos o piezas clave del BSC son  la misión, la visión, los valores, los objetivos estratégicos, los indicadores o KPIs, las metas y las iniciativas estratégicas. Todos ellos confluyen en una herramienta muy visual que ayuda a la alta dirección en la gestión y la toma de decisiones, así como a los niveles inferiores de la organización para la mejor comprensión y asunción de la estrategia.

Aunque esta herramienta se nos apetece interesante de adoptar para la gestión de la estrategia, que esté disponible no significa que se pueda aplicar tal cual y que nos asegure su funcionamiento efectivo sin que haya una serie de condicionantes o premisas que hay que cumplir.

¿Qué es necesario para que una empresa que adopta esta herramienta de gestión de la estrategia lo haga de forma correcta?

En primer lugar, hay que considerar que va a ser la principal herramienta de control de la gestión de la estrategia y cualquier decisión tomada al respecto deberá fundamentarse en la información aportada por el Balanced Scorecard.

En segundo lugar, no se podrá hablar de un BSC corporativo sin que la gerencia asuma y apoye el empleo de esta herramienta. Es en el ámbito de la Alta Dirección de donde tiene que partir la difusión del BSC y, si no se llega a implicar al personal con el contenido y acciones del mismo, no se podrá hablar de un Balanced Scorecard total y efectivamente aplicado a la organización.

Es clave considerar que #BSC se pueda integrar con los elementos de gestión preexistentes
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Una tercera premisa a considerar es que las organizaciones con un BSC deben de considerarlo como un elemento de trabajo constante, no es un proyecto aislado con una duración muy acotada. Así, en muchos casos, se va a tener que trabajar en el cambio de la mentalidad de las personas y, quizás, el cambio también se deba hacer trasladable a la propia organización. En este sentido, hay que estar preparados para la gestión del cambio que puede suponer adoptar esta herramienta.

Otro aspecto a destacar es que la aplicación del Balanced Scorecard va a requerir de tiempo y recursos. Este consumo se ha de ver como una inversión en la organización que probablemente haya que restar de otras actividades para poder asumirlo. También, de esta forma la adopción de un BSC en la empresa, la obliga a intentar optimizar los recursos humanos y materiales de los que dispone y priorizar las actividades a las que los destinan.

Es clave considerar como un condicionante de la aplicación del BSC, el que éste se pueda integrar con los elementos de gestión preexistentes en la organización, sobre todo con aquellos sistemas de información que van a actuar como fuente e insumo para la confección del BSC y para su puesta en marcha y mantenimiento. Con ello, se está asegurando que el Balanced Scorecard no va a trabajar de forma aislada, sino que va a cumplir con su función de actuar como elemento integrador de la organización y de sus áreas.

En relación con lo anterior, se deberá hacer un trabajo importante en cuanto a adaptar el modelo y los elementos del BSC a la realidad de la empresa y sus circunstancias. Primero, se va a tener que conocer profundamente cuál es la situación en la que se encuentra la organización y su entorno para poder, en segundo lugar, adaptar la metodología de Balanced Scorecard a la empresa y no intentar hacer lo contrario. Si podemos destacar algo en el BSC, es que es una herramienta que se adapta y es versátil frente a la gran variedad de situaciones o condicionantes en los que se puede encontrar una empresa.

La última premisa a tener en cuenta es que el modelo de gestión de la estrategia que se desarrolla a través de una metodología de Balanced Scorecard, es la complejidad de la gestión efectiva del día a día. Emplea mucha información de diferentes fuentes, trabaja con indicadores de ámbitos dispares y tiene que realizarse un control de los diferentes avances. Si se quiere una aplicación correcta del BSC, las organizaciones tienen que optar por la automatización del mismo como condicionante de una gestión eficaz.

Ventajas y beneficios de BSC para la organización

Son innumerables, las organizaciones que ya tienen su estrategia implementada con Balanced Scorecard y que gestionan a través de un Cuadro de Mando Integral son líderes en sus mercados. Esto lo han conseguido gracias a las siguientes ventajas y beneficios del Cuadro de Mando Integral:

• Traduce la visión a indicadores y objetivos medibles y más fáciles de compartir.
• Alinea la estrategia organizacional con la operativa diaria de toda la organización.
• Implica a todos los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos.
• Fomenta la transformación y la adaptabilidad en la organización
• Mantiene la vista puesta en los objetivos de largo plazo mientras mide y gestiona el corto plazo.
• Ayuda en el proceso de toma de decisión y evita un gran número de decisiones equivocadas.

Cómo implementar Balanced Scorecard

Para implementar un BSC o CMI, será importante seguir los pasos correctamente y tratar de no saltar ninguno. Cada una de las 4 perspectivas necesitará su información y debe estar alineada completamente con la visión, misión y valores de la organización.

En este artículo sobre los Factores clave de éxito de la planeación estratégica los definimos en detalle pero a modo de resumen podríamos destacar:

• Implicación de todos los líderes de la organización
• Claridad de pensamiento y comunicación
• Cultura organizacional y valores
• Constancia y procesos de gestión
• Metodología apropiada
• Contar con las herramientas adecuadas

Siguiendo estos factores clave de éxito podremos recorrer los pasos para implementar Balanced Scorecard con éxito.

Definir la estrategia empresarial. Aplicando cualquiera de las metodologías y herramientas disponibles para la planeación estratégica y operativa, la que más se ajuste a su organización o su forma de pensar. Habitualmente una de las más extendidas es la de Porter ya que sirve a modo de guía. Esta guía proporcionada por Michael Porter nos servirá para determinar el posicionamiento actual en el mercado y analizar con detalle que necesitamos para acceder o mejorar la posición.

Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo. Para ello será importante ser conscientes de la realidad del mercado y no perder de vista lo que deseamos conseguir. Recuerda que el planteamiento debe buscar transmitir al cliente exactamente lo que queremos para alcanzar el posicionamiento deseado en el mercado, también en relación a la competencia.

En este sentido será necesario definir objetivos e indicadores para la perspectiva financiera, de cliente, de procesos e iniciativas y de aprendizaje. Del mismo modo, los indicadores de cada una de las perspectivas nos dirán si avanzamos correctamente o no hacia el éxito. Existen muchos tipos de indicadores y aquí tienes algunos de los más habituales.

Definir el Balanced Scorecard. Este, aunque pueda parecer el paso más fácil, requiere de atención. Deberá reflejar todo lo que compone la hoja de ruta para la consecución de los objetivos y esto implica reflejar objetivos, indicadores y referenciar las iniciativas. Si lo hacemos bien será un gran motivador con el que implicar a toda la organización.

Asignar responsabilidades. Cada objetivo debe tener ciertos responsables y es fundamental que estos estén definidos. Para que la estrategia pueda permear por toda la organización será necesario que mandos intermedios y otras personas se impliquen, asuman objetivos e iniciativas como propias y se encarguen de implicar a todas las personas sobre las que tienen influencia o responsabilidad.

Estos responsables deberán traducir la estrategia en operaciones del día a día y establecer los medios para que desde sus áreas y en colaboración con el resto, se lleguen a cumplir los objetivos. Para ello sería de mucha utilidad que emplearan metodologías como OKR de la que ya hablamos.

Establecer sistemas de medición e indicadores. Otro de los puntos clave es un correcto seguimiento, tanto en forma como en periodicidad y para ello se deben establecer los mecanismos de control y seguimiento necesarios. En este sentido es fundamental tener en cuenta que han de ser lo suficientemente sencillos como para que una complejidad excesiva no desanime en la utilización de BSC. Obviamente, lo ideal es contar con un Software Balanced Scorecard.

Aplicar procesos de mejora continua. Lo normal es que no todas las decisiones que tomemos hasta este punto sean acertadas, de hecho el mercado va cambiando y posiblemente será necesario ajustar en numerosas ocasiones. Para ello es importante estar preparados y contar con un sistema de mejora continua. Plan – do – check- act.

¿Cuándo utilizar un Balanced Scorecard?

La metodología BSC es de gran ayuda a la hora de comenzar un nuevo proyecto, cuando se necesitan hacer cambios en el modelo de negocio o ante cambios en el mercado que puedan afectar al planteamiento estratégico.

Tenga en cuenta que Balanced Scorecard no solo nos ayudará a plantear una estrategia completa. También será una ayuda para pensar, para replantearnos ciertos aspectos de la organización o para determinar si lo que estamos haciendo es lo correcto.

Es importante dar un repaso completo, al menos, cada año, habitualmente coincidiendo con el cierre del ejercicio anterior y con tiempo de hacer los cambios necesarios de cara al próximo.

¿Con qué integrar un Balanced Scorecard?

El cuadro de mando integral, por si solo, ya es de muchísima utilidad, pero si queremos obtener un rendimiento aún mayor y que nuestro BSC aporte a un objetivo superior, lo podemos integrar con nuestra estrategia de sostenibilidad e incluso las políticas de Seguridad, Salud y Medioambiente.

Con esta integración conseguiremos también un nivel de implicación superior que implicará a más áreas de la organización y con ello, no solo tendrá más oportunidades de llegar a buen puerto si no que también conseguiremos alinear algo tan importante como es la sostenibilidad a la estrategia global. Si se realiza con éxito conseguiremos un Sustainable Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard VS otras metodologías

A pesar de que no es la única metodología de planificación estratégica si que es la más extendida. En este sentido es importante aclarar que metodologías como OKR no son consideradas puramente estratégicas, o al menos, no tan completas como BSC, sin embargo si pueden ser complementarias.

Completar Balanced Scorecard para atender todas las perspectivas y apoyar la consecución de resultados en la perspectiva de procesos es posible y recomendable ya que para muchas organizaciones, gestionarlo todo mediante BSC se hace difícil.

Para alinear el día a día de la organización en cuanto a la gestión de equipos y la monitorización en detalle de aquello que nos hará conseguir los resultados, metodologías como OKR son especialmente útiles.

Ampliar información sobre Balanced Scorecard.

Si te interesa este tema puedes profundizar y revisar algunas de las publicaciones con más éxito en materia de Balanced Scorecard y planeación estratégica:

• Guía para implementar Balanced Scorecard paso a paso
• Factores clave de éxito en la Planeación Estratégica de la organización
• Condicionantes estratégicos en la rentabilidad de un negocio
• Estrategias de diferenciación, enfoque o liderazgo en costes.
• Crear un mapa de posicionamiento competitivo.
• Herramientas de planificación estratégica y operativa
• Cómo traducir la estrategia a operaciones diarias
• Tipos de indicadores para Balanced Scorecard. ¿Cuáles necesito?
• ¿Qué necesitas de un Software BSC?
• 10 indicadores para tu perspectiva financiera en Balanced Scorecard
• Sustainable Balanced Scorecard. Clave para alcanzar los objetivos de sostenibilidad.
• PDCA (mejora continua) también en la planeación estratégica. Cómo adaptarse al cambio.

GRCTools, software para la implementación de la estrategia

GRCTools es la plataforma tecnológica más potente para la gestión del Balanced Scorecard de una empresa. En un único entorno se puede trabajar en todos los aspectos de la estrategia e integrar sus elementos de forma interrelacionada.

Toda la información de la estrategia está disponible en un punto único que además puede complementarse e integrarse con otros sistemas y modelos de gestión, por lo que se asegura una visión integral del negocio.

La principal ventaja de optar por GRCTools es la capacidad de automatización de la mayor parte de funciones que son necesarias para la gestión de la estrategia. Con ello se optimizan los recursos destinados y se reduce la complejidad del control de la misma.

Código de Buen Gobierno Corporativo

La definición de la estructura organizacional, es el foco de mayor importancia en el ambiente corporativo. De allí parte la definición de responsabilidades que asumirá los líderes de proceso para orientar sus equipos de trabajo. Además, aportará a los resultados esperados con la correcta ejecución de las actividades que tiene como fin, garantizar la continuidad del negocio.

Es importante transmitir a todos los niveles de la organización el cumplimiento de los lineamientos definidos por la alta dirección. Este proceso debe ser planificado estratégicamente para su implementación. De lo contrario, es posible tener resistencia por parte de los integrantes de cada departamento y de esta forma no obtener los resultados proyectados.

En la planificación se describe de forma específica los requisitos que debe cumplir el personal.  Es recomendable definirlos como buenas prácticas en la gestión de los procesos, que al ejecutarse constantemente crean cultura, facilitando la aceptación por parte de todas las partes interesadas. Asimismo, generar conciencia sobre la importación de cumplir garantiza la continuidad del negocio de forma eficaz.

¿Qué es el código de buen gobierno corporativo en temas de cumplimiento?

La estructura que se define para un sistema de gestión, el código de buen gobierno corporativo, es la agrupación de principios y/o buenas prácticas, enfocadas al cumplimiento legal y normativo. También es posible interpretar que los temas legales son de obligatorio cumplimiento y de no hacerlo se incurre en sanciones de tipo económico. Sin embargo, la diferencia es mínima cuando de normatividad se trata.

Es frecuente interpretar el cumplimiento de los requisitos normativos como voluntarios. La realidad es diferente cuando la organización adopta modelos de gestión que llevará a todos los niveles una cultura de mejora continua que al tiempo aporta a la eficacia en la ejecución de actividades.

Los sistemas de gestión documentan una serie de requisitos que aportan al desarrollo de la organización. Sin embargo, toma un sentido mandatario al ser exigido por una de las partes interesadas para realizar acuerdos comerciales.

Cuando la alta dirección tiene una compilación de los diferentes sistemas que llevan al cumplimiento de requisitos enfocados en diferentes temas en los que se quiere tener fortaleza, se crea la estructura bajo la cual deben operar todos los procesos. En resumen, dan cumplimiento a los objetivos estratégicos que garantizan la continuidad del negocio en el ambiente corporativo.

Hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos definidos en los documentos legales y normativos constituye el código de buen gobierno corporativo; obtener resultados depende en parte de la formación y habilidades del personal y, por otro lado, que la dirección facilite los medios y herramientas para el desarrollo de las actividades definidas para este fin.

El seguimiento al cumplimiento de los sistemas tiene éxito cuando se tiene como base de evaluación un código de buen gobierno corporativo, ético y de conducta que garantiza la veracidad de la información desde su recepción hasta el envío a la alta dirección para su análisis y toma de decisiones.

Mecanismos de control y seguimiento (código de buen gobierno corporativo)

La alta dirección cuenta con mecanismos para realizar seguimientos periódicos al cumplimiento y que permite generar acciones al identificar fallas u oportunidades de mejora en la ejecución de las actividades; dentro de estos mecanismos encontramos:

Rendición de cuentas: el líder del proceso reúne la información de su equipo de trabajo y lo consolida en un informe. Esto le permite transmitir de forma clara y directa el estado del proceso.

Revisión por la dirección: el canal de comunicación para este mecanismo se centraliza en el líder del proceso. Este, con base en la información recopilada, informa a la alta dirección con sus propias palabras el estado del proceso y los requerimientos para garantizar la continuidad del negocio con la correcta aplicación de las actividades.

Los mecanismos de control y seguimiento están diseñados para cualquier tipo de organización.  Su implementación garantiza el cumplimiento de los requisitos legales y normativos. Estos mejoran la carta de presentación de la organización frente a las partes interesadas.

Software GRCTools: Código de Buen Gobierno Corporativo

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

Estrategia organizacional para la alta gerencia

La vida de las empresas y organizaciones de todo el mundo está amenazada constantemente por múltiples causas. Fundamentalmente, estas vienen en forma de cambios, que por diversos motivos afectan al funcionamiento y desarrollo de las mismas. Será muy importante que dentro de la estrategia organizacional de las compañías se lleven a cabo acciones para controlar, gestionar y actuar con respecto a este tipo de cambios.

Es la alta dirección quien suele encargarse de trazar la estrategia organizacional de una compañía. Esta deberá de llevar a cabo un chequeo constante mediante el cual tendrá que identificar oportunidades de mejora a futuro, así como acciones de reajuste de lo que ya se lleva a cabo, con el fin de comprobar si funcionamiento.

Esta labor de localización, gestión y resolución de posibles situaciones o causas susceptibles de poner en peligro la actividad de una organización es fundamental, ya que contribuirá a rejuvenecer y mantener la actividad de la organización, permitiendo que esta siempre pueda estar a la cabeza de la innovación en su sector de actuación.

Riesgos internos y externos en las organizaciones en la estrategia organizacional

Una buena estrategia organizacional contribuirá a disminuir posibles riesgos y peligros tanto a nivel interno, como en el ámbito externo.

• A nivel externo, será muy importante que la organización esté siempre alineada e integrada con el ecosistema en el que desarrolla su actividad. Esto le permitirá conocer las características clave del mismo y poder subirse al carro de la innovación en el caso de que se produzca un cambio importante. Estos cambios pueden llegar a través de la propia competencia o a través de los consumidores, que por diversas cuestiones, pueden cambiar sus hábitos de conducta.
• Por su parte, internamente habrá que luchar por mantener la cohesión y la integración constante de los miembros que forman la organización. Para ello habrá que poner en práctica múltiples acciones: mejorar la comunicación interna, economizar procesos, propiciar la alineación con los objetivos corporativos, etc. Para alcanzar este objetivo será muy importante apostar por equipos diversos y multidisciplinares unidos con fines y objetivos en común.

Se puede afirmar que una buena estrategia organizacional deberá aumentar la integración externa con su ecosistema, al mismo tiempo que se disminuye la desintegración interna de su personal.

5 aspectos clave para evitar causas que desequilibren la estrategia organizacional

A continuación, detallaremos 5 claves que nos permitirán evitar las causas que derivan en manifestaciones perjudiciales para la estrategia organizacional de cualquier compañía.

1. Capacidad para adaptarse a nuevas oportunidades en su ecosistema. Es decir, conseguir que en el equipo directivo haya una conversación frecuente y sólida sobre el futuro. Una conversación frecuente y relevante que permita tener capacidad de adelantarse a problemas futuros. Esto permitirá anticiparse a futuras “enfermedades”. Debería de hacerse cada trimestre, durante un día y medio aproximadamente y fuera de la oficina. Habrá que analizar aspectos tan importantes como: nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías, y un largo etc.
2. Hacer un diseño del organigrama que esté alineado con el proyecto de futuro que hemos definido. La estructura es la estrategia. En el fondo, esta es una estructura de poder y si este reparto no es acorde con nuestros proyectos de cambio, habrá problemas. Para ello habrá que hacer especial hincapié en 4 áreas a corto plazo: ventas, operaciones, control de gestión y administración y RR. HH.; y otras 4 a largo: marketing, finanzas, gestión del talento y desarrollo e innovación.
3. Refuerzo de conductas disfuncionales. Es decir, aquello que se tolera y no se tolera. Esta clave deberá de alinearse con el proyecto de futuro. Un claro ejemplo sería, establecer el sistema de recompensas (monetarias y no monetarias). Será muy importante alinear este sistema de refuerzo con el cambio que se quiere llevar a cabo en la organización.
4. Revisar los mecanismos de coordinación entre áreas. Desde el propio consejo de administración hasta el comité de dirección. Habrá que tener formatos adecuados a lo que son los contenidos: reuniones mensuales, anuales, semanales. Cada uno deberá de tener un formato acorde con lo que se quiere conseguir. En esta área de actuación es en el que se deberían de crear espacios de sinergias y relaciones simbióticas. Como se suele decir, dos especies en relación mejoran simultáneamente. Se trata de un concepto muy progresista. Una buena relación de ambos puede generar no solo respeto, sino beneficios para todos los implicados.
5. La calidad humana y profesional de las personas clave en la organización. Hay que evitar a personas egoístas y con no funcionalidad personal. En las empresas se ha hecho mucho énfasis en la técnica y hay que dar más importancia a la conducta y la forma de ser. En los entornos de empresa se dan muchos desajustes que hacen que se den patologías de conducta (patología del poder). Al final, el problema tiene nombre y apellidos y eso hay que evitarlo, ya que genera toxicidad.

Ventajas de gestionar la estrategia organizacional con un software

Como hemos hablado anteriormente, el planteamiento de la estrategia organizacional es una labor que suele llevar a cabo la alta gerencia de las organizaciones. Desde estos cargos se tiene una visión mucho más amplia tanto de ecosistema en el que se desarrolla la organización como del organigrama de la misma.

El software GRCTools, cuenta con un listado de potentes funcionalidades enfocadas a facilitar el trabajo diario con la estrategia de la organización. Con aplicaciones específicas para la gestión de indicadores, las unidades organizativas y el mapa estratégico, GRC Tools convierte la ejecución estratégica en un objetivo más fácilmente alcanzable.

Metodología Lean

¿Está seguro de que la productividad de su organización se enfoca en lo importante? Por experiencia, siempre hay algo que mejorar y en todas las áreas se pueden encontrar procesos que, o bien son inútiles o bien, se realizan empleando muchos más recursos de los necesarios. Para ello tenemos la metodología Lean.

De esto mismo trata la metodología Lean, de optimizar, de eliminar todo aquello que sobra y hacer más eficiente todo aquello que debe quedarse en un proceso. Muchas de estas mejoras pueden llegar a parecer insignificantes, pero la suma de todas ellas aporta grandes beneficios a la organización en muchos sentidos, entre otros, podríamos destacar:

• Enfoca la gestión en lo verdaderamente importante.
• Reduce los imprevistos y permite una gestión más ordenada y productiva.
• Permite aplicar los recursos en aquello que más valor generará para el cliente, que al fin y al cabo es quien mantiene la organización y la hace crecer.
• Reduce costos, tanto en materia de producción como de gestión.
• Mejora los tiempos de entrega, acorta los ciclos de producción y con ello también se mejora la eficacia de procesos auxiliares a la cadena de valor.
• Con la mejora de los tiempos de entrega se puede reducir también el inventario, reduciendo los costos de contar con más inventario de lo necesario en previsión de aumentos de demanda o imprevistos en la producción.
• Aumenta la estandarización y gracias a una mayor homogeneidad reduciremos también los defectos de calidad, reclamaciones de clientes y reprocesos.

Para llegar a conseguir todas estas ventajas es importante entender e interiorizar la metodología y para ello vamos a comenzar desde el principio. Si quieres llegar a conseguirlas, lee hasta el final y mantente atento a este blog.

Entendiendo Lean. Valor agregado y desperdicio

La metodología Lean busca la simplificación de las actividades y para ello, lo primero es categorizarlas en función de lo que aportan, con objeto de identificar las que están aportando correctamente, las que aportan, pero son mejorables, las que no aportan, pero son necesarias y las que no aportan nada y deben ser eliminadas.

Valor en Metodología Lean

Para empezar hay que definir lo que significa valor en la metodología Lean.

El valor en la metodología Lean lo define el cliente. Si no le aporta valor al cliente (desde su perspectiva, no desde la magnífica idea de la organización), no estará dispuesto a pagar más ni se sentirá más satisfecho, por tanto, es algo que carece de valor. Simplemente no aporta.

Valor es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Clasificación de actividades en Metodología Lean

Partiendo de esta base y contando con un mapeo completo de nuestros procesos, estamos en disposición de clasificar las actividades:

Actividades que aportan valor:

Las actividades que aportan valor son aquellas que hacen avanzar el producto o servicio hacia su finalización y, por tanto, son imprescindibles para completarlo. También agregan valor todas aquellas actividades que le dan al producto, aquello por lo que el cliente estará dispuesto a pagar (es fundamental preguntarle al cliente, no imaginarlo desde la gerencia).

Pueden ser todas aquellas que transforman la materia prima en el producto terminado, o incluso los procesos de administración, transporte o atención al cliente que aportan un valor, como puede ser un proceso formativo, la emisión de un informe técnico o algo que genere una ventaja competitiva clave respecto a la competencia. Recordemos que el valor no lo define la organización si no el cliente en relación con la competencia y para determinarlo podemos acudir a distintas técnicas como el Mapa de Posicionamiento Competitivo.

Desperdicios:

Todas las actividades que no cumplan las condiciones anteriores, así de sencillo. Sin embargo, hemos de matizar que no todos los desperdicios pueden ser eliminados, ya que son necesarias para otras que sí aportan valor. Son las conocidas como desperdicios necesarios, cuya optimización será clave. Estos son conocidos en el ámbito del Kaizen como Muda (desperdicio completo) y Mura (actividades de dudoso valor e interrupciones en el flujo de trabajo).

Pueden ser aquellas que consumen horas, hombre o recursos materiales de forma inútil como la copia de documentos, movimientos innecesarios de mercancía o materia prima, transportes innecesarios, esperas de entrega de materiales…. La variedad puede ser interminable y para la clasificación de los desperdicios existen metodologías como TIMWOOD, acuñada por Taiichi Ohno.

Software GRCTools

La gestión por procesos forma parte del enfoque fundamental de los Sistemas de Gestión. Es difícil y tedioso afrontarlo manualmente, por lo que la automatización de los procesos forma parte de las principales medidas consideradas.

El Software GRCTools es la mejor herramienta del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de tu empresa.

Para optimizarte, prueba GRCTools.

Automatizando procesos

Mejorar la productividad automatizando procesos es uno de los principales objetivos que tienen las organizaciones de todo el mundo y es que, además, de este modo es posible olvidarse de los procesos mecánicos y tediosos para así centrarse en fomentar la productividad de la organización.

Hace ya unos años que posiblemente las organizaciones no se imaginaran la posibilidad de automatizar ciertos procesos a través de software, pero actualmente es toda una realidad.

Automatizando procesos, las organizaciones consiguen un método a través del cual logran ahorrar costos y tiempo. De igual modo, las gestiones diarias son mucho más eficaces.

En este sentido, el mercado actual es muy competitivo y ofrece una amplia selección de herramientas tecnológicas o software que ayudan a aquellas organizaciones que deseen automatizar procesos, con la finalidad de mejorar la productividad y ser más rentables.

Automatizando procesos, las gestiones son mucho más fáciles, eficientes y efectivas, siendo todo ventajas para el correcto funcionamiento de la organización.

Las tareas que tienen asignadas el personal, forman parte de un proceso en concreto, el cual puede estar formalizado o no. Independientemente del uso de un software, para mejorar la productividad y garantizar que un proceso funciona correctamente, se recomienda que dichos procesos estén correctamente definidos, conocer los trabajadores y áreas involucradas, además de saber qué tareas hay que ejecutar.

Si una organización tiene claro estos aspectos, podrá plantearse verdaderamente cuáles son los beneficios que va a lograr automatizando procesos. Principalmente, automatizando procesos se sustituyen los procesos manuales, lo que implica que las tareas se desarrollen en menos tiempo y que se reduzcan los errores humanos.

La automatización de procesos se puede aplicar a cualquier tipo de sector, por tanto, vamos a ver a continuación cuáles son los motivos por los que las organizaciones quieren mejorar la productividad automatizando procesos.

Con la automatización de procesos las organizaciones consiguen:

• Reducir los costes, al lograr mejoras en la distribución de trabajo de los empleados y al minimizar los recursos empleados.
• Control de las desviaciones originadas por errores humanos.
• Incrementar el ritmo de la ejecución de las actividades del equipo.
• Elaborar informes rápidamente y con datos reales.
• Llevar a cabo un seguimiento, lo que favorece que la organización tenga el control total del proceso.
• Conocer en tiempo real los resultados, aspecto fundamental para que los procesos estén actualizados.
• Suprimir el uso y almacenamiento de papel, reduciendo con ello costos y espacios dedicados.

Automatizando procesos, es muy importante:

• Conocer y comprender el proceso.
• Medir los tiempos que se invierten en cada una de las tareas.
• Considerar aquellos aspectos del proceso que pueden ser simplificados o incluso eliminados.
• Hacer uso de un software que simplifiquen el trabajo.

Además de contar con la tecnología adecuada, hay que realizar un seguimiento y análisis de proceso para que exista una buena gestión en la organización.

Beneficios de la automatización de procesos

Automatizando procesos, conseguimos beneficios como:

• Optimización de los procesos, minimizando los ciclos de producción, equilibrando la carga laboral de los trabajadores y reduciendo los recursos empleados.
• Control y seguimiento de resultados en tiempo real, lo que va a simplificar la toma de decisiones y los errores debidos a malas decisiones.
• Trazabilidad del proceso completo.
• Tener toda la información centraliza y accesible según los permisos definidos.
• Fácil definición, configuración y estandarización de indicadores.
• Elaboración automática de reportes en cualquier momento con información actualizada.
• Determinar y subsanar aquellos aspectos ineficientes que generan residuos y una inadecuada gestión de los recursos.
• Control de los elementos que intervienen en el flujo de trabajo, con el objetivo de minimizar los errores.
• Mejorar los tiempos de ejecución de las actividades.
• Integración con otras aplicaciones empleadas por la organización.
• Estandarizar las operaciones.

Automatizando procesos, las organizaciones pueden diseñar, ejecutar, revisar y mejorar de manera continua los procesos desarrollados para así ser más productivos, convirtiendo esto en una ventaja competitiva.

Software para automatizar procesos

El Software GRCTools facilita en gran medida la gestión por procesos. Permite agilizar y optimizar la gestión empresarial y aplicar una gestión automatizada de todos los procesos, centralizando en una única plataforma todas las actividades pertinentes para realizar una gestión integrada de los procesos.

GRCTools es la mejor herramienta tecnológica del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de cada organización gracias su alto nivel de parametrización.

El Software GRCTools es fácil de usar, colaborativo, integrable, seguro, confiable, multidispositivo, rentable y siempre está actualizado. Contacta con nosotros para tener más información sobre el software haciendo clic aquí.

Sostenibilidad

La sostenibilidad ya no es una opción para las organizaciones. El interés de sus accionistas, clientes y otras partes interesadas depende de que sean capaces de hacer ver su compromiso con aspectos ambientales, sociales y de gobierno corporativo.

Es deber de todos aportar a la consecución de un mundo mejor y el nivel de concienciación al respecto es cada vez mayor. De ahí la importancia de contar con políticas y acciones que aporten en el ámbito social, medioambiental y de buen gobierno corporativo.

Si se mira desde un punto de vista menos altruista, inversionistas, clientes y otras partes interesadas buscan, cada vez más, relacionarse con marcas con las que se sientan identificadas, con valores sólidos que trascienden del ámbito de la organización o la rentabilidad.

Sostenibilidad y estrategia organizacional

La sostenibilidad debe formar parte de la estrategia de la organización, de otro modo únicamente se conseguirá lanzar algunas acciones inconexas y que, probablemente, no terminen impactando en la organización del modo que se esperaría.

Si desde la planificación estratégica se establecen las líneas a trabajar y sobre ellas se desarrolla un plan de trabajo con acciones concretas, sí existirán posibilidades de conseguir un impacto positivo a todos los niveles, aunque esto ya dependerá más de las labores de comunicación.

Marcos de trabajo para la sostenibilidad

Para llevar la estrategia organizacional a la realidad y obtener datos con los cuales poder medir el impacto que se ha conseguido gracias a las políticas de sostenibilidad existen varios marcos de trabajo. Estos marcos son de aplicación a prácticamente todos los sectores de actividad.

La elección de uno u otro dependerá de la propia organización y la finalidad de los informes que se consigan. Entre los más usados como referencia por organizaciones e inversionistas se podrían destacar:

Objetivos de Desarrollo Sostenible

Adoptados por todos los Estados miembros de las naciones unidas, han ganado popularidad desde 2015 y se han convertido en una de las mayores iniciativas en la lucha contra la pobreza, la protección del medio ambiente y el bienestar de todas las personas.

Se compone de 17 objetivos que impactarán en mayor o menor medida a cada organización que los asuma como propios y sobre los cuales establecer planes de acción.

Aunque no se traduzcan en un conjunto preestablecido de indicadores para las organizaciones, suponen una excelente guía para la conformación de las políticas de sostenibilidad y la alineación de la organización.

Organización Internacional para la Estandarización

También ISO tiene normas de aplicación que impactan directamente en la sostenibilidad, entre ellas podemos destacar la ya conocida ISO 26000 de Responsabilidad Social, la ISO 14001 de Sistemas de Gestión Ambiental o las relativas a la gestión de Riesgos como ISO 31000, ISO 37001, ISO 37301.

Social Accountability International

El estándar SA8000, aunque está enfocado en los derechos de los empleados y el trabajo justo, también tiene impacto directo sobre varios objetivos de sostenibilidad.

Estándares GRI de Global Reporting Initiative

Los estándares GRI promovidos por Global Reporting son en la actualidad uno de los estándares más empleados para medir y reflejar el impacto de las políticas económicas, sociales y ambientales relacionadas con la sostenibilidad.

Se compone de una serie de conjuntos de indicadores modulares e interrelacionados pensados para elaborar informes de sostenibilidad y son de aplicación a cualquier organización independientemente de su sector de actividad y reflejan el interés de los distintos grupos de interés.

SASB (Sustainability Accounting Standards Board)

Esta organización es otra de las más populares a la hora de ayudar a las organizaciones a reportar en materia de sostenibilidad. Para ello elaboró una serie de estándares específicos para distintas industrias, basándose en los intereses sobre las mismas de los inversionistas y otros grupos de interés. La principal diferencia con GRI es que SASB se centra más en el ámbito financiero y GRI apuesta por la amplitud y aporta indicadores para cada una de las tres áreas de la sostenibilidad.

DJSI (Dow Jones Sustainability Index)

Se trata de uno de los sistemas más exclusivos. Es un conjunto de índices de sostenibilidad para organizaciones de alto nivel. Fue creado para las organizaciones que cotizan en bolsa y necesitan aportar información a grandes inversionistas para la toma de decisiones.

GRESB

Este es otro de los grandes indicadores de sostenibilidad. Generado en el año 2009, tiene el objetivo de conocer el desempeño ambiental, social y de gobierno de las inversiones de un grupo de inversionistas. Con el tiempo se popularizó y actualmente es utilizado como herramienta de evaluación para muchos inversionistas.

Software para los marcos de trabajo

Sea cual sea el marco de trabajo seleccionado para definir y gestionar las políticas de sostenibilidad de la organización, será imprescindible contar con las herramientas adecuadas para la implementación y seguimiento de las acciones, así como para la gestión de los indicadores de sostenibilidad y la generación de los reportes pertinentes.

El Software GRCTools, gracias a su tecnología, permite una gestión eficaz y eficiente de todo tipo de indicadores y sistemas de reporting y dashboard con los que tomar el control y tomar decisiones adecuadas.

Informe de Riesgos Corporativos

La implementación del sistema de gestión de riesgos debe estar documentado de manera que permita orientar a quien realice consulta en el objetivo del sistema y qué etapas se deben ejecutar para tener un sistema funcional que cumpla lo requerido por la alta dirección para dar un nivel de seguridad a la organización desde cada uno de sus procesos.

Al momento de documentar el manual para la gestión de riesgos es importante tener en cuenta los siguientes puntos:

La política donde se define lo que busca la organización desde sus procesos y actividad comercial para gestionar el riesgo en beneficio de propio y de sus partes interesadas, que en la mayoría de los casos se identifica como la guía para alcanzar las metas trazadas por la alta dirección.

Debe ser claro para todas las partes interesadas lo que busca la alta dirección para la gestión del riesgo y para delegar las responsabilidades a los diferentes procesos, se definen los objetivos los cuales permiten la creación de tareas en temas específicos para que sean medibles y al paso del tiempo y que permita implementar mejoras que sean identificadas en la ejecución normal.

Dentro de la información documentada en el manual, debe incluirse la descripción de los diferentes procesos de la organización, los cuales contaran con la identificación de los riesgos asociados a sus actividades y que debe conocer cada persona al formar parte de uno de ellos.

La gestión del riesgo se compone de varios elementos y uno de ellos es la matriz de identificación de riesgos, en la cual se describe las actividades de cada proceso junto con el análisis general donde se involucran etapas como la identificación análisis y controles de los riesgos y que debe ser de consulta de todos los usuarios de la organización para que conozcan los eventos inesperados a los que se encuentran expuestos.

Todo sistema o proceso debe tener seguimiento periódico para evaluar el cumplimiento, por lo cual, dentro del manual se debe describir la periodicidad y responsables del seguimiento, adicionalmente y como un proceso de auditoría, los registros que soportan su realización como formatos físicos o digitales por medio del uso de aplicaciones tecnológicas.

Informe de riesgos y manual de riesgos

Si bien el manual es donde se describe la estructura del sistema, los elementos que lo componen y su funcionamiento, también encontramos un elemento fundamental donde se describe de forma ejecutiva los resultados y estado del sistema de gestión y es el informe.

El informe de gestión del riesgo, es el documento que integra de forma resumida y clara la información de forma secuencial; dentro del informe se debe describir el objetivo que se busca con la implementación del sistema al igual que el alcance, donde se describe los procesos en los que se hará la identificación de los riesgos posterior implementación de controles.

Dentro del informe se debe incluir los resultados de las diferentes etapas de gestión del riesgo como es la identificación, el análisis y definición de controles; es importante tener en cuenta que para garantizar la efectividad de la gestión de riesgos se debe adoptar una metodología de análisis que aporte valor a la realidad de la organización.

La cultura de seguimiento continuo debe estar aplicada a todos los procesos y sistemas de la organización; identificar oportunidades de mejora o fallas en la ejecución de las tareas ayuda a mejorar la eficacia del sistema de riesgos, pero al tiempo aumenta el nivel de seguridad de la organización resaltando que el beneficio es en general y no especifico de un proceso.

El seguimiento al sistema de gestión del riesgo se aplica por medio de auditorias o inspecciones a los procesos, del cual se derivan planes de acción que contribuyen al mejoramiento continuo de las actividades del sistema y donde es posible involucrar responsable de los diferentes procesos permitiendo que las personas se encuentren involucradas en esta etapa.

De acuerdo a la madurez del sistema es posible que realicen más actividades que garantizan a la organización el seguimiento profundo a la gestión, sin embargo, dentro del informe es importante tener en cuenta las conclusiones del equipo de gestión de riesgos quienes en su experiencia comunicaran a todos los niveles de la organización los resultados obtenidos y temas a mejorar.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

Gestión de Riesgos Corporativos

Los sistemas de gestión contribuyen que las tareas rutinarias y no rutinarias, se ejecuten de forma secuencial con un orden lógico; pero las metodologías de trabajo no tienen éxito por sí solas. Además, requieren que los equipos de la organización se encuentren coordinados para que el esfuerzo en conjunto aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la dirección.

El seguimiento a la eficacia de las tareas realizadas dentro de la organización, se encuentra a cargo de personas de niveles directivos, quienes dentro de sus funciones deben comunicar cualquier cambio a la alta dirección de forma clara, para que se tomen acciones inmediatas que beneficien la gestión de los procesos.

En la planificación del sistema de gestión de riesgos se encuentra como punto de mayor importancia, la conformación del equipo que tendrá a cargo el análisis, evaluación y definición de controles que ayudaran a eliminar o mitigar el impacto de las situaciones inesperadas, que se encuentran asociadas a cada uno de los procesos

La ejecución de tareas relacionadas con la gestión del riesgo, tiene características que se deben evaluar al momento de iniciar la implementación y que garantizaran el éxito del sistema. Dentro de estas características encontramos la organización por prioridades, donde el orden debe estar alineado al nivel de recursos que requiere y de la cual dependen las demás.

Definir las personas que conformaran el equipo de gestión del riesgo, al igual que las responsabilidades, es una tarea en la cual la alta dirección se enfoca para obtener los resultados planificados. El objetivo que se busca con la creación de un equipo es apoyar a la alta dirección en la gestión de tareas específicas que como objetivo general tendrá proteger la organización y asegurar su continuidad.

Conformar el Comité de Gestión de Riesgos

Conformar un equipo de gestión de riesgos da a la alta dirección oportunidad de enfocarse en un nivel más alto de tareas que apoyen el desarrollo del negocio, como es evidente en toda organización, el logro de los objetivos es posible si se cuenta con un equipo de trabajo competente donde el aporte específico da cumplimiento al objetivo general.

Conformar el comité o equipo de gestión de riesgo requiere involucrar personas que integren un nivel alto de formación y experiencia en temas a fines, ya que el tipo de situaciones que se presentan en este caso, son de naturaleza inesperada y actuar en el menor tiempo posible es fundamental para que el impacto negativo sea el menor posible.

El equipo de Gestión de Riesgos

Dentro del equipo de gestión se deben establecer los niveles y responsabilidades, al igual que un proceso, donde el nivel más alto y que tendrá a cargo el seguimiento de la eficacia, estará a cargo de la alta dirección. Un equipo, independientemente del enfoque del sistema, debe tener un líder que oriente en la ejecución correcta de las tareas, el cual dentro de sus competencias debe integrar trabajo en equipo y liderazgo.

El profesional que lidere el equipo, no pertenece a un proceso en específico, permitiéndole analizar todos los escenarios de riesgo de forma aislada y si alteración de su buen juicio; es muy importante que el área de talento humano apoye la selección de personas que cumplan los requerimientos definidos, para integrar el equipo.

El nivel que apoyara al líder del equipo en la gestión, tiene características similares; en este caso es posible que el nivel de experiencia tenga algunas modificaciones en el grado de exigencia, pero no omitiendo que se tenga así sea en un menor grado. Un equipo conformado con personal competente garantiza la efectividad del equipo al tiempo que la del sistema.

El siguiente nivel que apoyara la gestión está a cargo de personas que hacen parte de la estructura, como son los líderes de proceso. El aporte de este nivel es muy importante, las personas que integran este nivel conocen muy bien el funcionamiento del proceso y las tareas que la integran identificando las que son prioritarias y de las cuales se derivan las demás.

El nivel que continúa es la parte operativa, quienes aplican las tareas al diario funcionamiento de los procesos y del cual se recogerá la información que al analizar por parte del equipo de gestión, mostrara el comportamiento y la efectividad de las mismas en la gestión del riesgo y que permitirá aplicar mejoras o correcciones en la ejecución.

Software para la gestión de riesgos corporativos de GRCTools

Implementar un sistema de gestión de riesgos corporativos resulta mucho más fácil si se cuenta con una herramienta tecnológica avanzada que estructura el sistema y facilita cada tarea.

Así lo hace el Software para la gestión de Riesgos Corporativos de GRCTools específicamente diseñado para abordar cada componente de un sistema de gestión de riesgos de cualquier índole. Esta solución ofrece funcionalidades apropiadas, por ejemplo, para una gestión óptima de los ciclos de tareas y flujos de documentación, para la aplicación ágil de la debida diligencia o para alentar la denuncia a través de canales que protegen el anonimato y facilitan las investigaciones

Conozca más sobre esta solución preguntando a uno de nuestros asesores.

Transformación digital

La transformación digital es un proceso complejo que implica algo más que la adopción de tecnologías. En el entorno actual, la mera adopción de gestores documentales en la nube no es suficiente para competir en igualdad de condiciones.

Para que la organización siga siendo competitiva y tenga oportunidad de ocupar un puesto en el mercado, necesitará un cambio completo que la lleve a ser más eficaz y eficiente, ocupar el mínimo tiempo posible en labores administrativas y de gestión y dedicar esos recursos a la creación de valor para los clientes.

Transformación digital. Más personas que tecnología

Finalmente, cualquier organización está compuesta de personas, que son las que determinan el carácter de la misma, interiorizan su cultura, ponen en práctica los valores y se desarrollan personal y profesionalmente alineadas hacía unos objetivos corporativos guiados por las líneas de acción marcadas.

Partiendo de esta base, si las personas no están comprometidas y convencidas de la utilidad de la transformación digital el proceso no terminará de completarse nunca.

Para que la organización pueda implementar una transformación digital completa será necesario comenzar con las personas, con la cultura y los valores de la organización que finalmente son los que marcan el comportamiento de quienes deben adoptar esta transformación en su día a día.

Cambio de mentalidad para la transformación digital.

En ocasiones, sobre todo cuando las personas que componen la organización llevan mucho tiempo trabajando en las mismas y pertenecen a grupos de edad maduros, encontramos gran cantidad de frenos ante un proceso de transformación digital.

Es normal si tenemos en cuenta que las personas, por naturaleza, suelen tener miedo al cambio, algo que se ve acrecentado cuanto mayor es la edad y menor su capacidad de adaptación.

El cambio debe ser paulatino y siempre contar con un objetivo claro, algo que comparten (o deberían compartir) todos los integrantes de la organización: aportar el máximo beneficio para el cliente.

El cliente final es lo único que comparten en muchas ocasiones todos los integrantes de la organización, es el motivo final de su trabajo y en el que todos impactan en mayor o menor medida.

Si la cultura organizacional está bien definida y cuenta con el cliente como pilar central sobre la que se articulan el resto de componentes de la organización, contar con un objetivo claro enfocado en la maximización del valor transmitido, será mucho más sencillo que el proceso de transformación digital sea compartido por todos. Obviamente, para ello, el objetivo de la transformación digital también debe estar orientado a la mejora del valor percibido por el cliente.

Personas clave en la transformación digital

Las personas, a través del cambio en la cultura organizacional, son la clave para que el camino sea más fácil; sin embargo, no es el único que deberá afrontar la organización. Este cambio cultural debe partir de la alta dirección y ser transmitido con eficacia por todo el organigrama, para lo que será imprescindible contar con varias figuras clave:

Alta dirección:

Su compromiso con el cliente debe ser máximo y tener claro el objetivo final de todo el proceso. Es su obligación, poner la vista y el foco en el largo plazo y transmitirlo correctamente a los eslabones inferiores de la cadena.

Mandos intermedios:

Finalmente, son quienes más capacidad de transmisión tienen hacia todas las personas de la organización, quienes más tiempo pasan con líderes de procesos y responsables. Son ellos quienes deberán conocer al detalle sus respectivas áreas y los procesos que las integran de forma que puedan liderar el cambio cultural, tecnológico y de reingeniería de procesos que implica la transformación digital.

Director de Transformación Digital:

Dentro de la figura de mandos intermedios deberá existir una figura clave, el responsable del proceso de transformación digital que será la cabeza visible que mantenga el foco puesto en los objetivos. Esta persona deberá ser quien, con ayuda, planifique, guíe, coordine y verifique que el proceso de transformación digital se está completando en plazo y bajo los estándares marcados.

Líderes de proceso:

Su papel es clave, ya que son los mayores conocedores de los detalles menores de los procesos y las personas que se ven implicadas en ellos. Son quienes más control tienen sobre los recursos y en quienes deberá apoyarse la implementación de nuevas tecnologías.

Serán ellos quienes podrán aportar ideas en la reingeniería de procesos o acerca de las necesidades técnicas necesarias para alcanzar los objetivos.

Área de TI:

No todas las organizaciones cuentan con un área de Tecnologías de la Información preparada para el cambio debido al grado de especialización que será necesario en ciertas materias técnicas. Por este motivo suele ser necesario reforzar el área con personas jóvenes y altamente cualificadas que aporten conocimiento especializado y nuevas ideas.

El área de TI a menudo puede tener poco contacto con el resto de integrantes de la organización y esto es algo que debe cambiar también para que el proceso de transformación digital marche según lo planificado. Su implicación en cada proceso y la relación con las personas que los ejecutan debe ser estrecha para saber captar sus necesidades y traducirlas a la tecnología necesaria con base en los objetivos.

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En este artículo hemos definido la calidad 4.0, hemos hablado de su relación con la cuarta revolución industrial y cuáles son los aspectos más importantes de la misma. Depende de usted valorar si es conveniente o no para su empresa pasarse a este nuevo concepto, mucho más innovador y revolucionario.

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Riesgos Corporativos

La gestión del riesgo requiere una planificación que contemple todos los recursos necesarios que llevaran el sistema de gestión a proteger la organización de eventos inesperados con impacto negativo, sin embargo, la planificación debe tener como base el estado actual de la organización y un contexto estratégico documentado, de manera que permita proyectar el presupuesto al alcance del sistema.

Conformar el equipo de gestión del riesgo es una tarea en la que la dirección debe estar asesorada para la implementación; recordemos que las personas que conforman este equipo deben cumplir características específicas en formación y experiencia para poder desempeñar el cargo de manera eficaz dando un margen reducido en las desviaciones del sistema.

Los riesgos presentes en la organización, varían de acuerdo al proceso en el que está presente, estos no se limitan a un solo tipo de operación, por el contrario, cualquier actividad dentro del funcionamiento normal los tiene, sin importar el nivel de significancia que tenga la tarea, por tal razón el equipo de gestión de riesgos debe estar conformado por personas de todos los procesos de diferentes niveles.

Estructurar los controles que se aplicaran ante la presencia de un riesgo, requiere de la participación de todos los integrantes de un proceso, esto ayuda al equipo de gestión, en la identificación de formas en las que el riesgo se puede materializar y al mismo tiempo como controlarlo; si no se estructura de esta forma, las situaciones inesperadas ocurrirán e impactarán a toda la organización.

La estructura del equipo de gestión del riesgo tiene como base, el perfil de las personas que lo conformaran; al igual que un proceso, debe tener niveles con diferente nivel de responsabilidad, con un líder que oriente a todo el equipo en alcanzar las metas definidas en los tiempos establecido.

Es importante que el líder del equipo de gestión del riesgo, adopte una metodología que involucre a todos en un ambiente contributivo, como cultura organizacional, de lo contrario puede generar en los integrantes de los procesos, resistencia a los cambios, obteniendo un sistema que no es eficaz y que llevaría a la organización en costos adicionales por controles obsoletos ante la presencia de un riesgo.

El liderazgo del sistema debe tener claridad en el rol que tendrá cada parte interesada en la organización frente al sistema de gestión del riesgo, con el fin de reducir las interpretaciones en la forma de aplicar los controles dentro de cada proceso. El líder tiene la tarea de hacer seguimiento al cumplimiento de las tareas que se definan para el buen funcionamiento del sistema.

La estructura del sistema de gestión del riesgo inicia con la asignación del líder del sistema, el cual debe tener la formación para el desempeño del cargo; este perfil normalmente cumple con ser profesional en áreas a fines y adicionalmente haber adelantado estudios en temas específicos en gestión de riesgo; los demás integrantes del equipo no se diferencian de esta condición.

Otro punto fundamental que aporta a la definición del líder del equipo, es la experiencia desempeñando este tipo de cargos, ya que esto le permite anticipar situaciones de riesgo en las cuales estuvo involucrado y aprendió como aplicar herramientas para poderlas controlar.

Todos los integrantes del equipo deben tener características similares respecto a formación y experiencia, sin embargo, cada organización define que grado en el que se deben tener para conformar el equipo.

El siguiente nivel en la estructura corresponde a los líderes, que son quienes conocen en detalle las tareas que se realizan para el funcionamiento de cada proceso. Aquí es donde se inicia el conducto regular para el manejo de la información y comunicación entre las partes interesadas con los líderes de gestión del riesgo.

Los líderes tienen la responsabilidad de transmitir a su equipo de proceso, las directrices para la gestión del riego y hacer seguimiento al cumplimiento de la ejecución de tareas definidas, por el equipo de riesgos para evitar la materialización de situaciones de impacto negativo para la organización. Los líderes en la mayoría de los casos son el canal de comunicación entre la parte operativa y el equipo de riesgos.

Para completar la estructura de gestión del riesgo se tiene la parte operativa, la cual tiene el rol de involucrar las directrices del equipo de riesgos a las tareas rutinarias y no rutinarias para controlar situaciones inesperadas y acogerlo como cultura dentro de la organización. Todos los integrantes de la organización tienen un papel fundamental en este sistema y esto garantizará el éxito.

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El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

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Riesgos Corporativos

Las organizaciones se enfocan en cumplir lo definido en sus objetivos corporativos, para esto, implementan sistemas de gestión que aporten al cumplimiento y den fortaleza a la continuidad del negocio. Los sistemas de gestión, ayudan a que las actividades de cada proceso se organicen de forma secuencial y lógica, optimizando la ejecución y logro de metas definidas para cada proceso.

La estructura base de trabajo de los procesos, es eficaz si la ejecución está alineada con una metodología que organice y permita asignar responsables a las diferentes tareas. No todas las metodologías tendrán la misma efectividad al ser aplicadas dentro de la organización, se debe tomar tiempo para analizar cuál de ellas es la que aportaría mayor valor al logro de los objetivos.

Al analizar metodologías para la gestión del riesgo, es posible identificar el logro de objetivos con más de una; lo que lleva al equipo responsable de la gestión del riesgo, a realizar ejercicio de prueba en campo para definir la correcta.

Algunos de los puntos que se debe considerar para la implementación de una metodología son:

• Clara y entendible: la gestión del riesgo no es una tarea que funciona de forma aislada, por el contrario, lograr definir controles requiere que todos los miembros de la organización aporten a la definición de controles, independientemente del nivel jerárquico en el que se encuentre y para lograrlo es importante que todos la entiendan.
• Adaptación: la metodología debe dar resultados en corto plazo sin importar su tamaño del negocio o cantidad de procesos.
• Recursos: la metodología requiere la implementación de programas o cambios considerables para el logro de los objetivos y esto requiere la inversión de recurso humano, financiero y tecnológico, los cuales deben estar alineados al presupuesto de la organización.
• Medible: la forma en la que se desarrollan las tareas dentro de cada proceso, debe permitir la medición de avance y cumplimiento; esta información permite al equipo de gestión del riesgo tomar decisiones para corregir o mejorar la gestión en general.

La metodología de gestión del riesgo debe ser dinámica ante cualquier cambio interno o externo, al tiempo que debe garantizar claridad, trazabilidad y confidencialidad de ser necesario.

En términos generales la metodología hace referencia a la guía que orienta en la organización de las actividades de cada proceso, de tal manera que podemos identificar la política de gestión del riesgo, como una de ellas, aunque es cierto que su contenido se describe de forma general, el insumo para la gestión son los objetivos que la respaldan.

El mapa de riesgos es una herramienta que permite el rápido entendimiento de la información que se quiere transmitir; por ejemplo: al describir los procesos con los riesgos asociados, es posible comunicar el impacto que tiene su ocurrencia por medio de una escala de colores, donde los de mayor impacto se identifican con colores que resalten y llamen la atención de quien lo consulte.

La planificación de la gestión del riesgo conlleva la definición de etapas que se gestiona de forma secuencial, para identificar el riesgo que se puede llegar a presentar; la matriz de evaluación y análisis es una base importante y se ha involucrado como fundamental al momento de gestionar los riesgos desde su identificación hasta la definición de controles.

La definición de controles en la gestión de riesgos asocia actividades de corto o largo plazo, que le dará un nivel de seguridad al proceso que se define a través de planes de acción. Llegar a la definición de planes de acción requiere otro tipo, como son el análisis de causas, entre los que encontramos algunos como:

• Ishikawa
• ¿Por qué?
• Lluvia de ideas

No es posible decir que una metodología es estándar y funcionara de la misma forma en todos los escenarios corporativos, por el contrario, adoptarla sin el respectivo análisis puede generar problemas y finalmente considerar que la metodología no es buena y el verdadero problema es haber seleccionado la equivocada.

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Riesgos Corporativos

Las organizaciones enfocan sus esfuerzos en la estructuración de actividades que se documentan en procedimientos y que orienta a las partes interesadas, en la correcta ejecución de las tareas para garantizar la obtención de resultados; al tiempo que aporta al cumplimiento de los objetivos trazados por la alta dirección en beneficio de todos los involucrados.

Las actividades en general, definidas para el correcto funcionamiento de los procesos, asocia una serie de riesgos, los cuales se pueden materializar si la ejecución de las tareas no se hace de forma correcta, dando paso a la ocurrencia por la omisión del debido procedimiento. El resultado que se obtiene cuando no se apropia la cultura de cumplimiento es impactar de forma negativa la operación de la organización y por consiguiente poner juego la continuidad.

La gestión de riesgos tiene un papel de gran importancia dentro de la operación de los procesos, tener un equipo especializado en la identificación de estas situaciones, ayuda a generar un nivel de protección a toda la organización y sus partes interesadas, recordemos que la recuperación ante la ocurrencia de un riesgo, puede tomar tiempo por la gestión de recursos no programados ante eventos inesperados.

Los riesgos, al igual que muchos sistemas de gestión, cuentan con guías documentadas para la implementación y manejo óptimo de los recursos. Aunque la gestión de riesgos es un sistema que actualmente no cuenta con aval de certificación, se ha convertido en pieza clave dentro de la organización, permitiendo establecer mecanismos que reducen el impacto de situaciones inesperadas.

La gestión del riesgo, no solo es una herramienta que permite evitar o solucionar problemas de gran magnitud, por el contrario, es una cultura que se debe transmitir a todas las partes interesadas, resaltando los beneficios y el valor agregado que esto trae a la gestión y que permite el desarrollo de todo el sector económico donde participa la organización.

Es importante aclarar que la implementación de un sistema de gestión del riesgo depende del equipo encargado para esta labor y que se encuentra conformado por especialistas en gestión del riesgo y la alta dirección. La sintonía de estas partes, permite planificar de forma razonable el alcance del sistema de gestión de riesgo y de esta manera cubrir todas las necesidades.

La planificación del sistema de gestión del riesgo debe estar ajustado a la realidad de la organización, planificar sobre un panorama demasiado optimista o pesimista, involucra al equipo a pensar en un sistema fuera de medida para la organización. El impacto ante la asignación de recursos, sea bajo o altos, sin tener en cuenta las finanzas, da paso a inversión injustificada o, por el contrario, quedar con pendientes en la implementación ante la falta de estos.

Dentro de la base para la implementación de un sistema de gestión del riesgo, se encuentra la información recopilada de periodos anteriores, que evidencian la ocurrencia de eventos inesperados y que se materializaron ante la falta de controles. Evaluar y medir los datos obtenidos, muestra el comportamiento de estas variables y orienta al equipo en la forma de abordar y definir los controles.

Los sistemas de gestión son dinámicos y su aplicación se puede llevar a cualquier organización; la gestión de riesgos debe estar diseñada para evolucionar aceleradamente buscando controlar los riesgos, los cuales también cambian con respecto al sector donde se desempeña y que, al paso del tiempo, su ocurrencia puede impactar significativamente todos los procesos.

Dentro de los factores de gran importancia para la gestión del riesgo, es fundamental que todo el equipo de riesgos, conozca el estado real de los procesos, los cual se puede identificar con los resultados de los indicadores de gestión y metodologías de seguimiento implementadas por inspecciones o, gestión de mejoramiento continuo.

La implementación del sistema de gestión de riesgos se debe hacer en un escenario que permita definir controles posibles de aplicar, con base en la disponibilidad de recursos de la organización, un sistema sobredimensionado consume gran cantidad de recursos, que, al traducirlos en costos, son perdidas para la organización.

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Continuidad de negocio

En la actualidad invertir recursos y esfuerzos para la ejecución de actividades, es fundamental para promover una cultura de mejoramiento continuo, que involucre a todas las partes interesadas y permita el desarrollo de la organización de acuerdo a las exigencias del mercado y garantizando la continuidad del negocio en beneficio de todos.

La operación normal y constante de los procesos, arroja datos que a futuro permitirá trazar cualquier eventualidad que se pueda presentar, por no conformidades en la satisfacción del cliente o para poder hacer uso de una metodología o herramienta de medición y ver el comportamiento de las variables de proceso en el entorno corporativo, por medio de la comparación de los datos de diferentes periodos.

Si bien, la gestión de los diferentes procesos arroja grandes volúmenes de información, esto no quiere decir que toda es medible y que esto aporte a la toma de decisiones. Para que este proceso sea exitoso es importante hacer filtros de la información para identificar que es conveniente medir en beneficio de mejorar las actividades que son clave en la organización.

La selección de información es una tarea que toma tiempo y esfuerzo por parte del equipo de trabajo, sin embargo, esta actividad está precedida de los resultados que se buscan, con base en los objetivos que definió el líder del proceso en conjunto con la alta dirección de la organización y que se encuentra alineado con la planificación de la estrategia corporativa.

Una vez se identifique que se debe medir con base en la información seleccionada, se definen las variables y los periodos de cargue de datos. Las variables corresponden a los datos cualitativos o cuantitativos del proceso y el periodo a la frecuencia con la que se suministraran datos a la herramienta denominada indicador, para que al consolidar la información se pueda ver el estado y comportamiento.

Los indicadores son una herramienta dinámica que ayuda al equipo de trabajo en la identificación de fallas o mejoras del proceso; esta actividad se apoya en la medición de los resultados obtenidos, pero como cualquier herramienta de gestión, requiere que se definan metas y límites de control, con el fin de que el equipo de trabajo pueda calificar e identificar en qué estado se encuentra el proceso.

La definición de los límites de control y la meta debe ser consiente y real, es decir, alineado al panorama de la organización, de la misma forma la veracidad de los datos que suministramos a los indicadores.

¿Por qué se hace esta apreciación?

La alineación de la información con la realidad de la organización es fundamental, cuando esto no sucede, el equipo de trabajo y la alta dirección no tiene total conocimiento del estado del proceso, permitiendo que se definan e implementen metas ambiciosas que no es posible lograr y, por el contrario, lleve al equipo de trabajo a incumplir constantemente, por más esfuerzos que se hagan.

El alcance de aplicación de indicadores es amplio, cualquier proceso los puede tener y medir su gestión con el paso del tiempo. Las tipologías de esta herramienta de medida son muy variadas, por ejemplo, los procesos administrativos adoptan indicadores que miden la gestión; ejemplo, los procesos que administran la ejecución de presupuestos o recaudo usan indicadores de tipo financieros.

Es muy importante identificar la tipología de los indicadores de acuerdo al enfoque del proceso, porque, aunque se pueda aplicar, esto no quiere decir que la información que obtendremos aporte verdaderamente al proceso, por ejemplo, el aporte al aplicar un indicador financiero en un proceso de producción, donde lo que se requiere es medir cantidades de producto terminado.

Identificar los indicadores que requiere el proceso, lleva al equipo de trabajo a entender los objetivos definidos por la dirección y así tener el punto de partida, al igual que la información, los indicadores una vez implementados deben pasar por un filtro en el que se valide si la información aporta o no, a la toma de decisiones y de esta manera ajustar o eliminar los que corresponda.

En la automatización de procesos es importante que los indicadores hagan parte de la gestión diaria. Actualmente, es posible tener herramientas que contribuyen al desempeño del proceso, manteniendo informado al equipo de trabajo si no se alcanzan las metas, proponer planes de mejoramiento y recordatorios de cargue de datos.

Software para la continuidad de negocio

GRCTools es un software que permite simplificar las tareas derivadas de la implementación del estándar ISO 22301 para los Sistemas de Gestión para la Continuidad de Negocio.  

Con GRCTools es posible gestionar el contexto de la organización, el liderazgo y la planificación, logrando la facilitación de las tareas derivadas de la identificación y gestión de riesgos, reduciendo los periodos de inactividad y la posibilidad de ocurrencia y costes, permitiendo que las organizaciones cuenten con las medidas necesarias.

Pensamiento basado en Riesgos

Las organizaciones en la actualidad adoptan metodologías, para mantener control sobre los procesos y de esta forma identificar fallas en la ejecución de las actividades; el éxito en la identificación de fallas tiene su origen en el seguimiento y la frecuencia con la que se realice, sin embargo, las habilidades del equipo de trabajo permiten que la metodología funciones.

La tarea de un equipo de trabajo dentro de la organización, debe contar con un panorama amplio para el análisis de las situaciones que puedan impactar la operación, revisar desde diferentes frentes permite identificar los riesgos asociados a las actividades y medir el nivel de vulnerabilidad al que se encuentra expuesta la organización si no se establecen controles.

Todas las actividades que componen la estructura de trabajo, por pequeña que sea, tiene riesgos asociados que al materializarse impactan de manera secuencial las demás, si llegan a tener dependencia, incluso si la relación de las tareas no es del mismo proceso. Por esta razón es importante prestar el mismo nivel de importancia a cualquier evento dentro de la organización.

En la mayoría de situaciones se aborda el manejo de situaciones de riesgo como función de obligatorio cumplimiento, que al analizarlo se logra identificar otro un riesgo relacionado con la resistencia a la aceptación de la cultura de riesgos, por parte de los líderes de proceso y su personal a cargo. Es de vital importancia que el programa de capacitación anual incluya sesiones de concientización sobre riesgos.

La formación constante de las partes interesadas permite el desarrollo en conjunto de todo el sector, es necesario identificar cuando alguna de las partes no aporta en un nivel óptimo requerido, que involucre la organización en la implementación cambios en beneficio de la organización y por consiguiente del sector, donde la competitividad y sobresalir es la parte fundamental para la continuidad del negocio.

Llevar a las personas que hacen parte de la organización, a trabajar en conjunto para identificar riesgos que afecten los procesos de forma constante, no es una tarea que se cumpla en corto plazo, es aquí donde el equipo de gestión de riesgos debe buscar estrategias que ayuden a que las tareas relacionadas se apropien como una actividad normal en la operación normal de la organización.

Cuando se habla de cultura en una organización, se está diciendo que las tareas que inicialmente se consideraban extraordinarias, ahora forman parte del procedimiento interno de trabajo de todos los procesos, caso contrario estas tareas pueden no ejecutarse y dar paso a situaciones inesperadas, solo bajo esta afirmación se evidencia que hay compromiso en mejorar los procesos constantemente.

En la formación de las partes interesadas que tiene como objetivo crear cultura de riesgo, es importante que la metodología no tenga como base aspectos teóricos únicamente, es fundamental que esté acompañado de caso real en los que puedan interactuar analizando las situaciones y participen aportando planes de acción que lleven a la solución de los casos presentados.

De esta forma se identifica más rápido las debilidades del equipo de trabajo y permite que se identifiquen e implementen mecanismos que ayuden al desarrollo de las partes interesadas y así enfocar los esfuerzos en la implementación de controles que eliminen o mitigue la ocurrencia de situaciones inesperadas.

La operación constante de una organización siempre tendrá riesgos asociados, unos con mayor impacto que otros, al igual que su tipología de acuerdo al proceso que impactan. La iniciativa de las partes interesadas, independientemente del nivel al que pertenece en la organización, garantiza un control efectivo al momento que los riesgos aparecen.

Controlar los riesgos en el menor tiempo posible garantiza que el impacto no sea significativo o dado el caso, se elimine en su totalidad; lograrlo requiere del compromiso de todos los niveles de la organización, quienes orientados por un equipo de gestión del riesgo que reúna las capacidades y habilidades requeridas, vuelvan eficaz la gestión en beneficio de todas las partes interesadas.

Software para la gestión de riesgos para mejorar la organización

Los Risk Managers, que tienen que gestionar los riesgos, pueden ayudarse de herramientas tecnológicas como GRCTools.

El software GRCTools tiene un módulo de gestión de riesgos en el que la organización puede automatizar la metodología de gestión de riesgos que estén empleando hasta el momento.

Con el software de gestión de riesgos, la organización automatiza la gestión de riesgos y puede:

• Identificar los riesgos que tienen lugar en la empresa.
• Inventariar los riesgos que se identifican.
• Definir controles sobre esos riesgos que han sido identificados.
• Informar del plan de acción definido y que debe desarrollarse por el personal establecido.
• Registrar los riesgos que producen un nivel de impacto alto.
• Elaborar de forma automática informes que muestren los datos en tiempo real y que ayuden a adoptar decisiones.

Si necesitas más información sobre GRCTools, el software para la gestión de riesgos, solo tienes que contactarnos sin compromiso a través de la web, haciendo clic aquí.

Risk Manager

Los sistemas de gestión en la organización cuentan con una base temática, que se enfoca en la implementación de controles que aportan a la mejora continua de todos los procesos, involucrando a las partes interesadas en el desarrollo y manejo de metodologías que dan orden a las tareas y de esta forma orienta a todo el equipo en el logro de los objetivos.

Es importante que cada uno de los sistemas de gestión implementados por la organización, cuenten con un responsable idóneo, quien, basado en su experiencia, transmita ese conocimiento a su equipo de trabajo y promueva la cultura de apoyo entre los procesos, unificando tareas con reducción en su tiempo de ejecución, para que el equipo de trabajo se involucre en tareas adicionales que sean solicitadas.

Los riesgos involucran al gestor del sistema de gestión, en el manejo y documentación de altos niveles de información, la cual debe ser analizada y medida para identificar el comportamiento de los eventos que pueden llegar a impactar la operatividad de la organización y todas sus partes interesadas. La información debe ser filtrada para poder identificar la que aporta a la evaluación y mejora del proceso.

Se debe tener en cuenta que no toda la información que se recopila es útil para la definición de controles o estrategias que requiere el sistema de gestión de riesgos; es común desviarse del objetivo cuando este primer filtro no se hace de forma adecuada, dificultando la operación y dando paso a la materialización de riesgos que no fue posible identificar.

La Gestión de riesgos requiere que el responsable del sistema, solicite recursos de diferente tipo, siendo uno de estos el financiero, el cual se destina para la contratación de personal, realizar compra de equipos e infraestructura física, implementación de programas y desarrollo de todas las partes interesadas a través de capacitación continua y que tendrá éxito si es bien administrado.

La gestión que requiere la intervención de diferentes actores dentro de la organización, de forma coordinada y efectiva, tiene su origen en la comunicación de información en los diferentes niveles del equipo de trabajo, es posible que tenga que darse varias veces para que sea clara entre las personas que conforman el equipo de trabajo al momento de realizar las actividades requeridas.

Comunicar no consiste únicamente en pasar la información que se encuentra documentada de un cargo a otro, sea por medio físico o electrónico; cuando se comunica, la información debe ser clara o explicada si se requiere, a todos los involucrados con el fin de eliminar un número alto de interpretaciones. Tener actitud para negociar en el gestor de riesgos para lograr acuerdos es fundamental en este punto.

La operación normal de cualquier proceso, en la mayoría de casos, tiene presente riesgo que se pueden materializar en cualquier momento y que requiere que se tomen acciones inmediatas para poderlo controlar, es aquí donde el responsable de la gestión de riesgo debe ser estratégico para solucionar la situación inesperada y al mismo tiempo no afectar la operación del proceso.

Controlar de forma adecuada las situaciones inesperadas, pone al responsable de la gestión del riesgo en una posición de presión, al tener que velar porque las actividades de cada proceso no se detengan y se acumulen afectando la gestión de otros que dependen para obtener los resultados proyectados; esta habilidad se logra cuando se enfrentan situaciones con riesgos asociados.

Los responsables de los sistemas de gestión deben estar siempre actualizados en lo que se refiere al conocimiento metodologías o cambios en los requisitos normativos y legales; tener una formación continua de los conceptos básicos para la gestión de riesgos da la ventaja al gestor para que implemente estrategias eficaces con reducción en los márgenes de error.

Es fundamental que el gestor de riesgos identifique herramientas que ayuden a la gestión periódica, con base en la automatización de las tareas, la gestión del riesgo es una tarea extensa que cambia continuamente y que lleva al equipo de riesgos a definir o modificar controles para evitar que las situaciones inesperadas impacten de manera negativa toda la organización.

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Automatización

La gestión dentro de las organizaciones, conlleva la adopción de sistemas que mejoran la efectividad de los procesos, facilitando el flujo de recursos en todas las direcciones y que al implementarlos asocia una serie de requisitos que se deben cumplir, para mitigar fallas que pueden impactar de forma negativa toda la estructura organizacional.

La planificación es uno de los factores claves para lograr el cumplimiento de todos los requisitos antes mencionados; es importante tener claro que la ausencia de planificación da paso a la ocurrencia de riesgos, que de acuerdo a su nivel de criticidad involucra a la organización en sanciones que pueden llegar a afectar la continuidad del negocio.

El papel que tiene la gestión de las partes interesadas en beneficio de la organización, es vital para que se logren los objetivos propuestos y que están enfocados a cumplir los requisitos mínimos de cada sistema, permitiendo que se identifiquen oportunidades de mejora que den un nivel de blindaje ante situaciones inesperadas.

Si bien el papel operativo de los procesos es evolucionar con una metodología de mejora continua, los integrantes del equipo de trabajo deben tener las competencias y habilidades para el desempeño de sus labores; la gestión que involucra el cumplimiento de un aspecto legal y normativo no da el espacio para que se aprenda en la marcha.

Es por esto que las personas, al igual que la organización, deben crecer en conjunto para el beneficio de todas las partes interesadas a largo plazo. El compromiso de la alta dirección con su personal tiene que ser constante y planteado como uno de los objetivos estratégicos en los cuales se debe trabajar, de lo contrario, la organización no avanza al ritmo que lo exige el mercado corporativo.

Hay que aclarar que la organización debe involucrarse en sistemas que le den valor agregado de acuerdo a su actividad comercial, tener un número alto de sistemas hace que el manejo sea confuso si no se consideró cuál es el propósito de tenerlos. El manejo de los sistemas de gestión sujetos a cumplimiento por temas de certificación da reconocimiento, pero al igual pueden dañarla si se incumple.

Actualmente, el mejoramiento continuo en todos los procesos de la organización, ha permitido identificar mecanismos que aportan al desarrollo de herramientas tecnológicas, para programar y ejecutar tareas de forma automática y dar paso a la gestión de otras que requieren tiempo y recursos para su ejecución.

Evaluar continuamente la eficacia de los procesos, permite identificar la necesidad de tener aplicaciones que ejecuten tareas con periodicidades definidas y dar paso al cumplimiento de requisitos normativos y legales de la organización. En el mercado de aplicaciones se encuentran gran variedad de herramientas que ayudarían a la gestión con costos al alcance de todo negocio.

Adoptar aplicaciones para la gestión de la organización no solo requiere recursos financieros, también hay inversión de recurso humano y tiempo para ponerlo en marcha, las herramientas que tengan un grado alto de tecnología permiten hacer una implementación más rápida para quedar en marcha, pero siempre administrada por una persona idónea en el sistema que se quiere hacer la automatización.

La automatización de los sistemas de gestión, es posible con herramientas que se ajusten a la realidad de la organización, de lo contrario, generaría reprocesos que representan perdida de tiempo y recursos. Los cambios que se generan con la implementación deben ser mínimos para que no se genere un nivel alto de resistencia por parte de las partes interesadas y así interrumpir el proceso de puesta en marcha.

Una aplicación tecnológica apoya a los equipos de trabajo a lograr los objetivos propuestos por la dirección, sin embargo, el éxito de su implementación radica en el seguimiento y ajustes que se identifiquen y requiera la aplicación para funciones de acuerdo a lo que se está buscando.

La automatización no solo va de mano con la ejecución de tareas, también debe permitir generar reportes estadísticos para tener mayor interpretación de los datos para la toma de decisiones, la información que recopile la aplicación debe estar disponibles en el momento que se necesiten consultar o descargar.

GRCTools. Software para la automatización de procesos

El Software GRCTools permite la automatización de la gestión de procesos, al centralizar el conjunto de actividades a llevar a cabo en la misma herramienta.

Igualmente, esta plataforma tecnológica, en el caso de que la organización lo requiera, contribuye a la integración de los sistemas de gestión que posea según la normativa ISO.

Si estás interesado en la automatización de algún proceso y desea conocer más sobre nuestro software, puede, desde este momento, solicitar que uno de nuestros consultores, expertos, se pongan en contacto con usted para resolver todas sus dudas al respecto.

Gobierno corporativo

La alta dirección dentro de sus responsabilidades debe definir y velar por la implementación de estrategias, que orienten a toda la organización a lograr los objetivos que garantizan la continuidad del negocio; llevando que las metodologías usadas para este fin sean acogidas rápidamente por todas las partes interesadas, convirtiéndolo en un sistema eficiente para la gestión de cumplimiento.

En la operación normal de todo negocio, hay tareas que, por su alta frecuencia de ejecución, se convierten en rutinarias y pasan a formar parte del procedimiento base de cada proceso. Al tener tareas definidas y documentadas con anticipación para el buen funcionamiento de los procesos, ayuda a que las partes interesadas las acepten en menor tiempo.

La revisión de los procesos, sea por inspección o por auditoria, permite identificar fallas o mejoras, que involucra a los líderes de proceso en la creación de tareas adicionales para modificar la gestión y tener procesos eficaces que cumplan con los objetivos propuestos por la alta dirección. Hacer que las tareas nuevas sean aceptadas y ejecutadas por todos los actores en la organización es una tarea que requiere la revisión de varios factores.

Se encuentra dentro de la naturaleza de los seres humanos, la resistencia a los cambios y más cuando estos se aplican de manera espontánea. Cuando la cultura no es fuerte dentro de la organización, el ambiente de insatisfacción por los cambios que se tiene que implementar va a ser evidente, afectando el buen funcionamiento del proceso y materializando riesgos de la operación en general.

La cultura dentro de la organización nace con la participación voluntaria de todas las partes interesadas, su aporte da valor a las estrategias definidas por la dirección con base en la experiencia adquirida en la ejecución de las tareas del proceso; la sincronía en el esfuerzo conjunto va de la mano con mejorar continuamente en beneficio de todos.

El gobierno en la organización se enfoca principalmente en la administración de los recursos de diferente tipo que se requieran para operar continuamente; la alta dirección tiene como base no solo administrarlo, sino optimizar su uso con el desarrollo de todo el potencial contenido en ellos, de nada sirve pensar en evolución y desarrollo si las partes interesadas no avanzan al mismo nivel.

El aporte de las partes interesadas es el que lleva a la alta dirección a invertir en el recurso humano, físico y tecnológico. Desarrollar las habilidades y dar competencias al personal, ayuda a que las tareas se realicen con más profesionalismo, al igual que los recursos físicos y tecnológicos los cuales tiene un tiempo de vida útil definido y que posterior a su cumplimiento, puede traer costos adicionales en la operación.

Hacer que el gobierno funcione de manera adecuada, depende directamente de la comunicación en todos los niveles de la organización, esto permite recopilar información que le servirá a la dirección en la toma de decisiones; la ausencia de este vínculo entre las partes interesadas, hace que las decisiones se tomen sin la apropiada evaluación enfocada a mejorar la gestión de los procesos.

La falla en el flujo o manejo de la información, lleva a la alta dirección a operar desconociendo la realidad de cada proceso y las personas que allí se encuentran, esto da paso a la implementación de tareas con bajo nivel de efectividad que no aportarían al desarrollo de las actividades y, por el contrario, generar resistencia a su aceptación.

La cultura dentro de la organización, debe estar presente en todos los aspectos para promover un buen gobierno; esta alineación toma tiempo y su éxito depende de los líderes de proceso que den espacio a los integrantes de su equipo para participar activamente y ayudarles a que sus propuestas lleguen a los niveles requeridos para su análisis y definición de tareas que aporten al logro de los objetivos.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

Transformación Digital

Vivimos en tiempos en los que la competitividad entre las organizaciones es muy elevada.

Sobre todo, en sectores maduros y con pocas barreras de salida, las organizaciones deben aportar un gran valor añadido para conservar sus clientes y esto solo se puede conseguir si toda la organización está orientada al cliente, si todos y cada uno de los procesos se ajustan para aportar el máximo valor.

Muchos colaboradores, incluso responsables de procesos, podrían pensar que su trabajo nunca lo llegará a ver el cliente, que es algo meramente administrativo o invisible, sin embargo, eso nunca es así.

Todos y cada uno de los integrantes de la organización y su trabajo tienen un impacto en el cliente, ya sea directo o indirecto. Todos los procesos influyen en la experiencia final que tenga el cliente y la percepción final sobre la marca.

La cultura de servicio y experiencia del cliente pueden ser conceptos muy abstractos. Pueden formar parte de los valores de la organización o incluso parte de su propósito, visión o misión.

Para que esta cultura de servicio y experiencia del cliente se transforme en una realidad, es necesario medir, establecer objetivos, indicadores y asignarlos a procesos y personas.

Cultura de servicio y experiencia del cliente

La cultura de servicio al cliente implica velar por su satisfacción, pensar y gestionar la organización y cada una de sus áreas, pensando en cómo aumentar el valor. Por desgracia, una cosa es lo que pensemos que puede satisfacer y otra es el grado de satisfacción real del mismo. Entre los dos puede existir un gap que lleve a la organización a perder competitividad, cuota de mercado y con ello pérdidas económicas.

La experiencia del cliente depende de una gran cantidad de variables, algunas internas y otras externas, de las cuales podremos controlar solo aquellas que estén en nuestra mano, como es el caso de los procesos de la organización.

Si podemos conocer y medir cómo es la experiencia del cliente en cada uno de estos factores, también podemos determinar cómo mejorar cada uno de estos factores y con ello mejorar la experiencia global. Recuerda que esta experiencia final es el resultado de múltiples puntos de contacto con la organización.

Transformación Digital para la mejora de la cultura de servicio al cliente.

Hace pocas semanas hablamos de una técnica para mejorar la experiencia del cliente con la organización, BluePrint y en este artículo hablamos de cómo un cambio de enfoque en la definición de los procesos de la organización podría aportar grandes resultados.

¿En qué consiste Blueprint?

Blueprint es un diagrama que busca reflejar todos y cada uno de los pasos de la cadena de valor con gran nivel de detalle. El objetivo es identificar con qué procesos o subprocesos tiene puntos de contacto el cliente (también potencial) y, con base en ellos, determinar como el resto influyen en estos procesos clave de contacto directo con el cliente.

El resultado final es un diagrama panorámico de todos los procesos de la organización en el que se identifican los puntos de contacto y los procesos que influencian la experiencia del cliente con esos puntos de contacto.

Gracias a este diagrama podremos identificar qué indicadores reflejan la experiencia del cliente en cada punto. Obviamente, no podemos perder de vista los indicadores de calidad, productividad, eficiencia o incluso financieros, pero si queremos que la cultura de servicio al cliente sea real, cada colaborador debe tener claro cómo influye en la experiencia del cliente y qué objetivos tiene para alcanzar los valores deseados de eficacia, eficiencia e impacto en el cliente.

Transformación Digital para la monitorización de la experiencia del cliente.

Ya que tenemos objetivos, sabemos cómo deseamos que sea la experiencia del cliente (debería formar parte de la perspectiva de cliente de nuestro Balanced Scorecard), tenemos identificados los procesos que aportan en el tipo de experiencia del cliente y conocemos los indicadores, debemos monitorizar y mejorar constantemente esa experiencia.

El volumen de indicadores va a resultar elevado, mayor incluso cuanto más complejos sean los procesos de la organización y será prácticamente imposible gestionarlos mediante medios tradicionales. Es por esto que la Transformación Digital, la automatización en la gestión y monitorización, será clave para contar con información fiable y en tiempo real de cada uno de esos procesos e indicadores.

Ten en cuenta que, además, estos indicadores procederán de diversas fuentes, no solo de las tradicionales encuestas de satisfacción.

Gracias a la Transformación Digital no solo mejoraremos los procesos actuales para conseguir una mejor experiencia del cliente. Al enfocar la gestión de la organización en la satisfacción del cliente y contar con indicadores al respecto, también se afianzará la cultura de orientación al cliente.

La transformación digital con GRCTools no solo influirá a nivel interno, también el cliente notará esta transformación digital y hará más cómoda. Entre los mayores impactos estarán el de contar con omnicanalidad a la hora de ser atendido, la comodidad en el momento de decidir y realizar compras o pedidos, una mayor cantidad de información disponible que podrá consultar a medida que la necesite o unas mejores condiciones gracias a que la organización, ahora tiene menos costos.

En cualquier caso, con un perfil de cliente cada vez más adaptado a las nuevas tecnologías y acostumbrado a contar con un sin fin de servicios digitales, la transformación digital ya no es una opción, es imprescindible.

Transformación digital

Las estrategias y la buena gobernanza son claves para emprender y llevar a buen puerto un proceso de transformación digital. Recordemos que la transformación digital es un proceso de cambio integral de la organización que ha de estar correctamente planificado y ejecutado.

Para que la transformación digital aporte a la consecución de nuestra visión y misión, deberá tener como centro a todo el cliente, tanto actual como potencial, incluso los que aún no forman parte del público objetivo de la empresa. Si orientamos la estrategia teniendo al cliente como punto de referencia, será mucho más sencillo que la inversión realizada consiga resultados excelentes y con ello el crecimiento de la organización.

Para ello, una estrategia de transformación digital debe contar con una hoja de ruta, una planificación cuyo alcance, posiblemente y en función del grado de digitalización de partida, sea de varios años ya que existirán pasos que no se podrán dar sin otros.

Una vez lanzada, teniendo en cuenta la gran cantidad de cambios que se producirán en el seno de la organización, será muy fácil perder el foco en el cliente, caer en centrarnos en la tecnología y el uso de datos (posiblemente innecesarios) o en una sola de las áreas que veremos a continuación.

Por este motivo, por la necesidad de mantener el proceso de transformación digital alineado con la mejora del aporte de valor al cliente, será esencial contar con una gobernanza excepcional.

Definiendo la estrategia para la transformación digital:

La estrategia de transformación digital debe estar alineada con la organización y ser de alto valor para la consecución de la visión y la misión organizacional. Para ello deberá actuar sobre todas las áreas de la organización y mejorar con ello entre otras cosas:

• Valor aportado al cliente final.
• Valor aportado a los accionistas.
• Costos de producción y gestión de la organización.
• Satisfacción de los colaboradores y clima organizacional.
• Impactos en el medio ambiente y la sociedad en general.
• Oportunidades de negocio y crecimiento

Para definir la estrategia deberemos seguir prácticamente los mismos pasos que nos llevarían a la definición de un plan estratégico para la organización una vez tenemos clara nuestra definición organizacional, propósito, visión y misión:

Análisis

Deberemos analizar en profundidad tanto factores externos como internos para ser conscientes de en qué estado se encuentra la organización respecto al ideal de digitalización. Idealmente deberíamos encontrar el gap entre el estado actual y el estado que nos llevaría a cumplir con los objetivos establecidos.

Una vez definido este gap, y conscientes del camino por recorrer entre la realidad y el estado deseado, y las barreras a romper para llegar hasta él aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas, estaremos en disposición de pasar al siguiente paso.

Definición de objetivos estratégicos:

Una vez conscientes del entorno, de cómo estamos y de cuál sería el ideal, es hora de definir unos objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos siempre que sean concretos, medibles, ilusionantes y definidos en el tiempo.

Los objetivos deberían hacer referencia a los procesos relacionados con los distintos grupos de interés, con especial atención a los clientes y la creación de valor para estos. Es decir, deberemos preguntarnos cómo queremos que sea la experiencia (digital) de los distintos grupos de interés y cómo esta puede mejorar la organización tanto en términos de reducción de costos como de aumento de volumen de negocio.

Definir líneas de acción:

Una vez conocemos los objetivos toca pensar en cómo y por qué medios vamos a conseguirlos. Para hacerlo con éxito será esencial conocer muy bien los procesos y las tecnologías disponibles.

Puestos a definir las líneas de acción deberemos buscar la forma más eficiente de conseguirlo ya que los procesos están relacionados y su transformación digital también debería estarlo.

Definir indicadores y plan de acción:

Sabemos lo que queremos conseguir y con las líneas de acción habremos definido por qué medios queremos conseguirlo. Con esto tendremos información para establecer los indicadores que nos dirán si nos estamos acercando al objetivo definido.

Para llegar a alcanzar estos indicadores tendrán que intervenir distintas áreas de la organización, proveedores y líderes de proceso para trabajar juntos y en cadena. Por este motivo será clave una cuidadosa calendarización y coordinación entre todas las partes implicadas.

Gobernanza para la transformación digital

Con todo planificado llega la hora de gestionar la transformación digital. Para ello, la integración de la planificación estratégica con la buena gobernanza es clave y deben estar completamente alineados.

La buena gobernanza es la que mantiene la estrategia y sigue el camino marcado hacia los objetivos, guiada por los valores y la cultura organizacional.

Para que la gobernanza llegue a conseguir los objetivos deberá definir los procesos de gestión adecuados, normas, reglas y elementos de control interno necesarios en cada caso.

Para que el proceso de gobernanza se desarrolle correctamente será clave contar con un sistema de gestión que nos permita obtener información en tiempo real y poder tomar decisiones acertadas rápidamente.

Transformación digital en GRCTools

En este artículo hemos identificado solo algunas de las ventajas que aporta a la organización la transformación digital, teniendo en cuenta un ejemplo muy concreto, pero existen más que podréis descubrir vosotros mismos a través de las de una demo que podéis solicitar de forma gratuita.

Lo que es cierto, es que las organizaciones si aún no lo han hecho deberían comenzar a digitalizar sus procesos de forma gradual para que esta tenga éxito. Además de las ventajas que hemos planteado en el artículo, la transformación digital del también permitirá ahorrar tiempo y reducir los costos, pero para ello es imprescindible seleccionar un software que se adapte a las necesidades de cada una de las organizaciones.

Transformación digital

Un proceso de transformación digital necesitará de la convicción completa de la alta dirección y mandos intermedios, así como una minuciosa planificación. Su puesta en marcha estará determinada por la capacidad de liderazgo de sus responsables y la buena gobernanza que se aplique en el proceso.

Cada uno de estos componentes será imprescindible para obtener los resultados esperados de la transformación digital de la organización.

El proceso puede requerir mucho esfuerzo, lo sabemos, pero también sabemos que los beneficios que trae consigo para la organización superan con creces la inversión realizada.

Una adecuada transformación digital, con objetivos bien definidos, adecuadamente planificada y gestionada, aportará, entre otras cosas:

• Reducción de costos en el medio y largo plazo
• Aumento de la productividad de todas las áreas de la organización
• Aumento de las oportunidades de negocio
• Aumento de la satisfacción del cliente y los colaboradores
• Aumento del potencial de la marca para asumir nuevos retos
• Reducción de los tiempos de respuesta y reacción ante cambios imprevistos
• Aumento en la agilidad en la gestión de todas las áreas
• Aumento de la eficacia en la comunicación interna y externa
• Mejora de la reputación organizacional y su imagen de marca

Para conseguirlo debemos prestar atención a los tres puntos clave para el éxito y comenzar con una planificación y estrategia impecables, será esencial para que todo lo que ocurra después aporte el resultado esperado, tal como vimos en el artículo “Transformación Digital. ¿Por dónde empiezo?”

Estrategia en la transformación digital:

En los últimos años, se han lanzado muchos estudios acerca de las claves de la transformación digital y, en su mayoría, las conclusiones son muy similares. La estrategia es el motor de la transformación digital, con mayor peso incluso que la tecnología empleada.

La estrategia de transformación digital no puede estar centrada en tecnologías individuales, como podemos encontrar en las organizaciones que habitualmente fracasan en sus intentos. La estrategia de transformación digital debe ser completa, integrada, contar con una visión global de la organización y no depender de una u otra tecnología concreta para ciertas áreas.

Tal como hablamos en artículos anteriores, la transformación digital no consiste en adquirir un software o utilizar servicios en la nube si no en un cambio cultural integral que ha de estar guiado por objetivos bien definidos. Esta estrategia, como cualquier otra, deberá contemplar todas las dimensiones de la organización, todas las partes implicadas y tener en cuenta desde la perspectiva financiera hasta la de las personas.

La adquisición de talento, mejora de competencias y la retención del mismo será clave para implementar una estrategia de transformación digital con éxito.

Liderazgo en la transformación digital:

Una vez contamos con la implicación de la alta dirección, completamente convencida de la necesidad del cambio cultural necesario para la transformación digital y una estrategia minuciosa, será necesario un liderazgo ejemplar que impulse el cambio y rompa las barreras que se presentarán en el camino.

Serán necesarias personas con perfiles altamente tecnológicos, maduras, orientadas a objetivos y con alta capacidad de resolución de problemas. Sin embargo, el mayor valor de estas personas reside en su capacidad de motivar e influir en las personas.

Recordemos que una de las principales barreras para la transformación digital es la resistencia al cambio. Se trata de algo complejo de superar, ya que hablamos de personas, hábitos, miedos y la propia capacidad de adaptación de todos los integrantes de la organización. Cuando esta resistencia al cambio, además, se presenta en responsables de equipos, líderes de procesos u otro tipo de mandos intermedios, se hace imprescindible actuar rápidamente y de forma decisiva.

Al igual que el cambio cultural debe permear desde la alta dirección hasta las capas inferiores de la organización, el proyecto de transformación digital ha de ser interiorizado por cada responsable, y este, a su vez, ser capaz de transmitirlo adecuadamente.

Gobernanza en la transformación digital:

Durante el proceso de transformación digital y una vez este esté implementado, será fundamental contar con los medios necesarios para supervisar, realizar un seguimiento y mejorar de forma continuada. Para conseguirlo, será necesario implementar un sistema de gobernanza excelente que nos permita, entre otras cosas:

• Guiar el proceso de transformación digital hacia los objetivos establecidos
• Controlar y actuar sobre los plazos de implementación y ejecución de cada paso
• Verificar que los resultados obtenidos de la digitalización de cada proceso son los esperados
• Comprobar el grado de mejora obtenido en cada proceso tras la transformación.

Con el avance de la transformación digital de la organización, los propios órganos de control y procesos relacionados con la gobernanza, deberán evolucionar y adoptar las medidas necesarias, definiendo nuevos procesos de control, normas, buenas prácticas y reglas adaptadas a la nueva realidad de la organización.

En este sentido, y gracias a las nuevas oportunidades que brindará la transformación digital, la alta dirección contará con nuevas herramientas de análisis de datos que permitirán tomar decisiones más acertadas y de forma más rápida.

Transformación Digital en GRCTools

En este artículo hemos identificado solo algunas de las ventajas que aporta a la organización la transformación digital, teniendo en cuenta un ejemplo muy concreto, pero existen más que podréis descubrir vosotros mismos a través de las de una demo que podéis solicitar de forma gratuita.

Con nuestro Software GRCTools, podrá gestionar todos los aspectos imprescindibles pero complejos. Se trata de una solución tecnológica 100% online, lo que permitirá acceder al sistema desde cualquier punto del planeta, pero que, además, garantiza el acceso a la información según los permisos de cada uno de los usuarios.

Lo que es cierto, es que las organizaciones, si aún no lo han hecho, deberían comenzar a digitalizar sus procesos de forma gradual para que esta tenga éxito. Además de las ventajas que hemos planteado en el artículo, la transformación digital del también permitirá ahorrar tiempo y reducir los costos, pero para ello es imprescindible seleccionar un software que se adapte a las necesidades de cada una de las organizaciones.

Riesgo

La gestión dentro de una organización está conformada por actividades de diferente tipo que permite el seguimiento y la medición de la efectividad, que, dentro del enfoque marcado por la alta dirección, les ayudara a tomar decisiones en beneficio de todas las partes interesadas, y de forma paralela, involucrándolos en el cuidado de los recursos para garantizar la continuidad del negocio.

La actividad comercial de las organizaciones, tienen riesgos inherentes relacionados a la operación, con diferentes niveles de impacto si estos llegaran a ocurrir. Los riesgos tienen tipologías que requieren de análisis específicos para la definición de controles, sin embargo, se debe tener claro que la gestión del riesgo sí se debe realizar bajo una metodología con las etapas básicas para la gestión.

Contar con una metodología para la gestión del riesgo ayuda a estandarizar las actividades de identificación análisis y evaluación, en la actualidad la gestión del riesgo, ha llevado a la evolución de las metodologías dando valor agregado a la definición e implementación de controles, con estructuras que integran mejoramiento continuo.

Identificar un riesgo requiere observar desde diferentes puntos la forma en la que este se puede presentar al igual que las actividades con mayor vulnerabilidad y que daría paso a su ocurrencia; es por esto que el papel que tiene la experiencia y competencias del equipo de gestión del riesgo, toma valor y permite recopilar mayor información que realmente aporte al análisis.

Cuando en la organización hay actividades con debilidades, no quiere decir que la organización esté operando de forma incorrecta, por el contrario, esto indica que hay que concentrar controles más estrictos en estas, con el fin de evitar la materialización de los riesgos al tiempo que se da un nivel de blindaje general a toda la organización.

El análisis de los riesgos sin importar su tipo, tiene como objetivo buscar planes de acción para definir controles y evitar su ocurrencia, este trabajo conlleva una planificación en la cual se documentan las situaciones que se puede presentar y establecer responsables de los diferentes procesos para el fortalecimiento de los procesos.

Los planes de acción que se documentan para evitar el riesgo, cuentan con una etapa de gran importancia llamada análisis de causas; aquí es donde la información se analiza detalladamente con diferentes puntos de vista por medio de una metodología que permite llegar al origen del riesgo y de ahí establecer planes de acción para controlarlos.

Hay muchas metodologías para el análisis de causas y aunque sea diferente el manejo o la forma en la que se aborda la información, el resultado es el mismo con respecto a la identificación de la causa raíz. En este caso, el equipo de gestión del riesgo define la metodología que mejor se ajuste para el análisis teniendo en cuenta los tiempos de gestión y los recursos necesarios para el control.

Dentro de las metodologías más usadas para el análisis encontramos:

• ¿Por qué?: esta metodología permite al equipo de gestión llegar a la causa raíz por medio de preguntas secuenciales, en la cual la respuesta es la puerta de entrada a la siguiente pregunta; el número de preguntas no tiene límite, si se recomienda que mínimo sean 3 ¿por qué?
• Ishikawa: esta metodología es conocida como espina de pescado o las M; aquí se analiza agrupando por enfoques la situación; dentro de estos está la Mano de obra, maquinaria, medio ambiente, método, material y medición; en algunos casos la metodología puede ser modificada para dar valor agregado al análisis.
• Lluvia de ideas: el manejo de esta metodología consiste en reunir un grupo de personas de diferentes procesos, los cuales aportaran gran cantidad de ideas, las cuales van a pasar por varios filtros con el fin de descartar las que no sean significativas y así llegar a la causa raíz.

Es posible encontrar muchas más, con diferente manejo, pero que permiten identificar la causa raíz de la situación presentada.

La gestión de los planes de acción es exitosa, si el análisis de causas se realizó conscientemente con la realidad de la organización, ya que muchas veces se cae en el error de trabajar con información supuesta que aleja el análisis de la realidad.

Software GRCTools

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Innovación

Los cambios se producen en nuestro día a día, ya sea en el ámbito personal como en el laboral. En el contexto laboral, después de haber pasado por una pandemia mundial, podemos afirmar que es competitivo, complejo y cada vez más globalizado.

Dentro de los entornos cambiantes en los que se desarrolla la inmensa mayoría de las organizaciones, podemos adoptar la postura de tomar los cambios como oportunidades para mejorar nuestros procesos y contar con las herramientas necesarias para anticiparnos.

Las organizaciones comprenden que, para estar a la vanguardia, deben instaurar iniciativas relacionadas con la gestión de la cultura y el cambio organizacional. Cualquier cambio tendrá éxito siempre que se adapten los procesos operativos y cuando las personas que estén involucradas cuenten con la actitud necesaria.

Para lograr que los proyectos de gestión de cambio organizacional tengan éxito, es necesario llevar a cabo una correcta planificación estratégica y también contar con trabajadores que estén preparados para la transformación, ya que hay casos que los trabajadores no quieren salir de su zona de confort con nuevas herramientas o procesos.

Por lo tanto, las organizaciones deben pensar en cómo la gestión de la cultura y el cambio organizacional ayuda a incorporar nuevos procesos, herramientas e innovación.

La innovación es un aspecto imprescindible para que las organizaciones consigan un crecimiento. Existen plataformas tecnológicas que ayudan a las organizaciones en su camino para lograr la innovación.

Para que la cultura en la organización sea innovadora y se alcance un cambio organizacional adecuado, hay que saber cómo impacta la tecnología en estos ámbitos.

En la organización, no se consigue una cultura innovadora solo por la visión que nos quiera transmitir la alta dirección, es necesario que durante el día a día se vea reflejada en los proyectos y resultados.

Se puede hacer uso de herramientas tecnológicas que ayudan a las organizaciones a conocer el grado de vinculación de sus trabajadores con el proyecto de innovación y permiten:

• Conocer quiénes son los promotores del cambio que hay que fomentar para que consigan que la organización se diferencie del resto.
• Realizar una medición del progreso de innovación en tiempo real para así, tomar las decisiones correctas y asegurar la consecución de las actividades.
• Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• Analizar el comportamiento durante el proceso de gestión del cambio para garantizar que estos estén involucrados de forma constante y siendo capaz de identificar aquellos que tengan intención de salir de la organización, para poder retener ese talento.

Además, estas plataformas tecnológicas que permiten la transformación digital en las organizaciones aportan información y datos de gran interés. Estos ayudan en la determinación de los hitos culturales a través del cumplimiento de objetivos y en el establecimiento de los aspectos de mejora en la comunicación de la gestión de la cultura y el cambio organizacional.

Con el uso de esta tecnología, se quiere promover la innovación e implicar a los trabajadores en el cambio organizacional, ya que como hemos ido comentando, son los impulsores de esta transformación que harán posible que la organización se desarrolle.

Estar a la vanguardia en la gestión de la cultura y el cambio organizacional es necesario, ya que de forma continua estamos enfrentándonos a nuevas situaciones en el mercado y surgen nuevas tecnologías.

Independientemente de que se empleen herramientas tecnológicas que hagan más fáciles las tareas relacionadas con la gestión de la cultura y el cambio organizacional para la innovación, esta gestión es difícil, pero no imposible.

No importa si hablamos de grandes organizaciones o pequeñas, aunque en unas el impacto será mayor que en otras, es imprescindible que se planteen qué van a perder si no apuestan por la innovación, cada una a su escala. Y uno de los principales motivos por el cual las organizaciones no dan el paso a esa innovación es la resistencia al cambio organizacional que se puede producir y lo que le va a repercutir planificar adecuadamente y llevar a cabo una cultura de empresa en esa línea.

En resumen, una efectiva gestión de la cultura y el cambio organizacional requiere de la participación diligente de los miembros de la organización, en la que cada uno adoptará su papel y funciones con el objetivo de identificar los riesgos o las oportunidades y actuar con base en ellos.

Software para la gestión de la cultura para la innovación

GRCTools es el software líder en innovación que ayuda a las organizaciones a optimizar los sistemas de gestión, modelos de excelencia, gestión de riesgos, gestión de estrategia y proyectos.

Cada martes llevamos a cabo una demostración en vivo en la que le enseñamos como esta plataforma tecnológica cuenta con la capacidad necesaria para optimizar el sistema que desee implementar y convertir su gestión en una tarea más ágil y rentable.

Le invitamos a que participe en una de nuestras demostraciones para que vea sus funcionalidades por sí mismo. Para ello debe hacer clic aquí, seleccionar la fecha que más le interese y cumplimentar un registro gratuito.

Transformación Digital

La Transformación Digital ya no es una opción para las organizaciones. Los últimos años han supuesto un acelerante para las organizaciones, que han visto como la Transformación Digital, en mayor o menor medida, se convertía en algo imprescindible para la supervivencia de la empresa.

Las organizaciones han tenido que adaptarse rápidamente a la nueva situación, sin embargo, no todas han obtenido el resultado esperado. Mientras algunas organizaciones han visto incrementados sus ingresos, obtenido nuevas oportunidades de mercado y han fortalecido su posición competitiva, otras han sido superadas y por tanto han perdido cuota de mercado o incluso han tenido que cerrar.

¿Qué impactos han obtenido aquellas que implementan procesos de transformación digital con éxito? ¿Qué ha causado que otras, por mucha inversión y esfuerzo, no consigan los resultados esperados?

Impactos de la Transformación Digital en las organizaciones:

Aquellas organizaciones que han conseguido implementar satisfactoriamente, en mayor o menor profundidad, transformación digital en sus procesos, han obtenido resultados más allá de la supervivencia. Han conseguido nuevas oportunidades y mejoras de calado tanto internas como externas.

• Reducción de costos en Tecnologías de la Información: La contratación de servicios cloud en lugar de contar con instalaciones ya aporta gran cantidad de beneficios. No solo por la reducción de costos, que es evidente, también se producen mejoras en otras áreas. Entre ellas, la estandarización, la estabilidad de los servicios, la disponibilidad de actualizaciones, accesibilidad de la información y documentación o la reducción de reprocesos por no contar con la información actualizada entre otros.
• Mejora de la productividad: En ocasiones no somos conscientes de la cantidad de tiempo que se emplea en procesos manuales o soportados por documentos físicos. Esto supone un gran perjuicio a la organización tanto en costos de horas hombre como en costos directos de papel, impresiones o almacenamiento físico de archivos.
• Nuevas oportunidades de negocio: Gracias a la transformación digital muchas organizaciones han comenzado a comercializar online sus productos, acceder a clientes potenciales fuera de su zona habitual de influencia e incluso entrar en mercados extranjeros. Este impacto se ha visto reforzado por el cambio en los comportamientos del consumidor, que durante los últimos dos años ha variado sus hábitos de consumo. Los clientes potenciales (la demanda) también han sufrido su propia transformación digital.
• Mejora de la experiencia del cliente: Los clientes cada vez reclaman servicios y atención más ágil, rápida y eficaz, tendiendo a abandonar a las organizaciones que no son capaces de darles una respuesta, sí no inmediata en cuestión de horas, independientemente de donde esté ubicada. Gracias a la adopción de las nuevas tecnologías las organizaciones han sido capaces de mejorar en gran medida la disponibilidad de sus servicios de atención al cliente y asesoría comercial.
• Mejora de la satisfacción del equipo humano: Está claro que cada persona ha aceptado el teletrabajo y la semipresencialidad con mayor o menor agrado, pero todas coinciden en que han visto mejorada la calidad de vida, la conciliación familiar y la productividad. Por supuesto esto depende de las condiciones de vida y circunstancia de cada persona, pero, en líneas generales y en base a la información recogida en los múltiples estudios que se han publicado en el último año, la satisfacción de los equipos se ha visto mejorada.

Estos impactos positivos son solo el principio. Con el aumento de la productividad, las oportunidades, la satisfacción y la reducción de costos la organización entrará en una dinámica de crecimiento de la que derivarán nuevas oportunidades de mejora. Todo ello si es bien gestionada y si cuenta con unos objetivos y estrategias clara y bien definidas para su consecución

Comencemos por el principio. La Transformación Digital no se consigue de forma aislada.

La Transformación digital requiere un cambio profundo en la cultura organizacional, de ahí que precisamente las organizaciones más jóvenes han sido las que mejores resultados han obtenido. La razón es sencilla, estas organizaciones contaban con menos frenos para adoptar las nuevas tecnologías, y menos estructura para adaptar procesos y procedimientos. Además, para la transformación digital, la juventud suele ser una ventaja ya que este tipo de perfiles se adaptan mejor al cambio y ya tienen hábitos relacionados con las tecnologías que se implementarán en el proceso de transformación digital.

Para la transformación digital se necesita un entorno orientado a la innovación y las nuevas tecnologías, así como una cultura organizacional que permita dicha innovación, que fomente la participación y premie la iniciativa orientada hacia objetivos concretos.

Cualquier organización puede comenzar un proceso de transformación digital, invertir en consultoría, tecnología y capacitación.  Estos cambios no se asentarán si, antes y durante este proceso de transformación digital, no se hace un esfuerzo para el cambio de la cultura organizacional. Ello implica todo el conjunto de creencias, valores y principios que dan carácter propio a la organización y que sus trabajadores tienen interiorizados. Es aquí donde está el secreto de que un proceso de transformación digital llegue a buen puerto, en las personas.

Debemos tener en cuenta que la transformación digital no consiste solo en la adquisición de tecnología. Consiste en un cambio profundo de la organización que pasará por el replanteamiento de la práctica totalidad de los procesos en todas las áreas y en los que todas las personas están implicadas. Si estas personas no aportan y no se suman a estos nuevos procesos, difícilmente se podrán obtener resultados satisfactorios.

Pero esta no es la única barrera que podemos encontrar.

Barreras para la transformación digital:

Aunque la mayoría de barreras que vamos a ver se derivan precisamente de las personas, cada una se debe afrontar de forma distinta:

Resistencia al cambio y miedo ante el riesgo:

Puede parecer algo natural.  La mayoría de las personas buscan la estabilidad en su entorno familiar y laboral, de ahí que ante un cambio evidente e inevitable se produzca rechazo, miedo e incluso lucha.

En función del puesto en el que se produzca esta resistencia al cambio, las consecuencias serán de mayor o menor calado. Si se trata de un puesto de dirección, por bajo que sea el nivel, inevitablemente causará que la transformación digital de su área no sea ni fácil ni rápida.

Para afrontar la resistencia es fundamental la comunicación interna con transparencia y claridad, así como un liderazgo firme y capaz de desarrollar a las personas.

Falta de las competencias adecuadas en la organización:

En organizaciones muy asentadas y acomodadas en su mercado es habitual descubrir que muy pocas personas en la organización cuentan con las competencias tecnológicas mínimas para afrontar el cambio, y menos aún para impulsarlo.

La transformación digital implica a toda la organización, no solo al área de TI. No es suficiente contar con un muy buen perfil tecnológico o un partner cualificado. Será necesario que todas las personas implicadas en el cambio adquieran las competencias mínimas necesarias, y para ello las capacitaciones y el seguimiento serán fundamentales.

Estas capacitaciones, a su vez, ayudarán al proceso de cambio de la cultura organizacional que comentábamos.

Obviamente, en cualquier caso, será necesario contar con perfiles impulsores del cambio que, además, tengan las competencias tecnológicas necesarias para liderar la transformación digital.

Liderazgo insuficiente:

Para un proceso de transformación digital completo la organización deberá contar con el compromiso total de la dirección y los mandos intermedios. Además del compromiso, ante un cambio tan profundo, los mandos intermedios no solo deben ser capaces de organizar el trabajo diario, deben ser capaces de liderar y orientar a cada integrante del equipo en su desarrollo personal y profesional.

Seguridad de la información

Suele ser uno de los principales frenos ante un proceso de transformación digital: las dudas y el miedo respecto a la seguridad. Y se trata además de uno de los puntos más sencillos de resolver. De hecho, al contar con servicios en la nube, parte de la responsabilidad en lo que respecta a la seguridad de la información, se transmite al partner seleccionado, lo cual libera recursos para mejorar aquellas áreas más cercanas a la organización.

Complejidad en los Sistemas anteriores

Si la organización ya inició un proceso de digitalización anterior es posible que cuente con sistemas de la información obsoletos o con poca capacidad de crecimiento, pudiendo contar con gran cantidad de aplicaciones y datos en múltiples plataformas con las que se opera de forma precaria.

El proceso de migración no es fácil ni sencillo, pero para ello existen profesionales especializados y con amplia experiencia. Debes asegurarte de que el nuevo partner sea capaz de darte una solución adecuada.

Presupuesto:

No podía faltar. El presupuesto siempre es un problema para cualquier organización con recursos limitados, pero esto no tiene por qué ser así. La transformación digital no es un costo, es una inversión que debe tener un retorno, y este retorno es lo que se debe tener en cuenta a la hora de acometer el proyecto. Una vez la organización tenga en cuenta el ahorro en tiempo, recursos materiales, recursos humanos, reprocesos, costos de oportunidad y las oportunidades que puede generar con la transformación digital, se podrá calcular un retorno de la inversión. Con ello el área financiera podrá realizar las gestiones necesarias para que la organización crezca al ritmo que demanda el mercado.

Software GRCTools

En este artículo hemos identificado solo algunas de las ventajas que aporta a la organización la transformación digital, teniendo en cuenta un ejemplo muy concreto, pero existen más que podréis descubrir vosotros mismos a través de las de una demo que podéis solicitar de forma gratuita.

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Lo que es cierto, es que las organizaciones si aún no lo han hecho deberían comenzar a digitalizar sus procesos de forma gradual para que esta tenga éxito. Además de las ventajas que hemos planteado en el artículo, la transformación digital del sistema también permitirá ahorrar tiempo y reducir los costos, pero para ello es imprescindible seleccionar un software que se adapte a las necesidades de cada una de las organizaciones.

Gestión antifraude

En la actualidad las organizaciones vinculan personas con perfiles específicos que puedan aportar al desarrollo y evolución de todos los procesos en conjunto, con el fin de cumplir los objetivos propuestos en el tiempo definido. El compromiso de los colaboradores genera un ambiente de confianza que se trasmite en todas las direcciones y promueve el trabajo en equipo.

El nivel de autoridad tiene un papel importante en la gestión, esto teniendo en cuenta que cada proceso tiene un líder que orienta los esfuerzos al cumplimiento de metas sin sobrepasar su grado de autoridad, que en algunos casos ocurre, generando inconformidad en el equipo de trabajo y dando paso a la desintegración de las actividades que requiere gestión en conjunto para lograr buenos resultados.

Las actividades dentro de la organización están enfocadas al beneficio corporativo, que al mismo tiempo se traduce en mejoramiento para todos. Lograr que la gestión sea transparente relaciona directamente a los colaboradores con altos niveles de autoridad, cuando los intereses comunes se enfocan en algo personal la deshonestidad se involucra y se pierde el rumbo en la organización.

Actuar en contra de los intereses de la organización no afecta únicamente al colaborador en su búsqueda personal, también impacta de forma negativa la imagen de su equipo de trabajo y la imagen corporativa frente a las partes interesadas. Gestionar las tareas fuera de lo que está definido en los procedimientos da la entrada al fraude en cualquier proceso.

Es difícil cambiar la percepción interna y externa cuando está el fraude presente en la organización; dejar de lado los valores que rigen el actuar de las personas rompe el esquema de la honestidad y laboralmente el concepto de ética. En la actualidad estas conductas identificadas como corrupción, amenazan la continuidad del negocio con el retiro de las partes interesadas que generan valor.

Realizar actividades de forma deshonesta trae perdidas que se originan por robo, falsificación, ocultamiento de información o decisiones erróneas en nombre de la organización. Es importante mantener controles automatizados para identificar actos sospechosos que puedan resultar en fraude; pero no debe ser la única forma de prevenirlo.

Concientizar a las partes interesadas sobre la importancia de cuidar los bienes de la organización, logra el éxito en la gestión de todos los procesos, la cultura de continuidad del negocio beneficia a todas las partes interesadas con mejoras en su perfil laboral desarrollando habilidades que permitirán escalar niveles dentro de la organización aportando al desarrollo personal y laboral.

Si bien es importante actuar en el origen de los riesgos frente al fraude, sancionarlos en el grado que corresponda también lo es; se debe tener claro que incurrir en fraudes conlleva el uso de herramientas legales que impacta la imagen de la persona u organización. La organización no debe ser flexible en la aplicación de correctivos para eliminar la situación.

Dejar pasar por alto este tipo de situaciones evidencia falta de compromiso de la alta dirección en el seguimiento a sus partes interesadas; velar por la conservación y buena gestión debe ser en doble vía enfocado al recurso humano, físico y financiero.

No es tarea fácil cambiar la percepción de las partes interesadas cuando la imagen de la organización se ve involucrada en eventos de fraude o corrupción, por este motivo es importante identificar los riesgos a los que se está expuesto y gestionar controles efectivos que eliminen o mitiguen su ocurrencia.

Automatizar la gestión del riesgo antifraude para que sea eficiente y logre los resultados esperados, es posible si se cuenta con los recursos adecuados como, una herramienta para la documentación y seguimiento de eventos inesperados y recurso humano con la formación y experiencia en el manejo de riesgos por fraude.

El panorama puede variar de acuerdo a la información que se recopile y el análisis que se realice, omitir puntos de vista da paso a que el fraude se materialice y de esta manera impacte la operación de la organización. Trabajar en modelos de prevención da un nivel de blindaje y garantiza la continuidad del negocio al paso del tiempo.

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El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

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