Automatización de Gestión de Riesgos corporativos

En el artículo de la semana pasada hablamos de la Gestión de Riesgos Corporativos y acerca de cómo las organizaciones están viendo como incrementan sus riesgos y por qué es fundamental estudiarlos, analizarlos, afrontarlos y monitorearlos. Para todo ello, por la gran cantidad de información y la complejidad de los datos a gestionar, se hace necesario un Software ERM.

Tras revisar las necesidades con las que cuentan las organizaciones en materia de gestión de riesgos corporativos, podemos determinar qué debería tener un software para automatizar de forma eficiente la gestión de riesgos en las organizaciones.

Un software ERM automatizado debería tener posibilidad de:

Dividir la gestión en fases

La posibilidad de dividir el proceso de gestión de riesgos en sus diferentes fases. Esto nos daría la posibilidad de profundizar sobre la gestión del riesgo como un proceso y asignar en las distintas fases a distintos responsables. La identificación, análisis y evaluación son vitales, pero el contexto y determinación del alcance del proceso de gestión de riesgos debe hacerlo un líder o persona que cuente con una visión estratégica sobre la organización. Son dos grupos que interactúan para llegar a las mejores conclusiones, y eso lo tiene que permitir el software.

Relacionar procesos entre sí

Los procesos son la razón de ser de la organización, no se pueden detener para que funcione el proceso de gestión de riesgos, sino que todos deben integrarse, puesto que el ERM debe proteger y agregar valor. Si debemos detener el negocio para hacer una gestión de riesgos, entonces la herramienta se tendría que replantear o cambiar. Un software eficiente puede hacer una relación directa con los procesos del negocio, de manera que podamos ver desde qué procesos se gestionan determinados riesgos y cómo intervienen los dueños de procesos y sus equipos de trabajo como primera línea de defensa ante los riesgos que se van a identificar, analizar y evaluar gracias al software.

Ser una herramienta comunicativa

El sistema automatizado debería ser capaz de hacer y enviar notificaciones cuando se identifique un nuevo riesgo. ¿A quién se debe notificar? Preferiblemente al propietario de riesgo o risk owner. Esta práctica fortalece la gestión del riesgo y solo puede llevarse a cabo si esos riesgos fueron, efectivamente, identificados. Cuando la primera línea de defensa se entera de la existencia del riesgo detectado, se activan las etapas de análisis y evaluación del riesgo. En la etapa de identificación la primera línea debería tener la autoridad para precisar si el riesgo es pertinente para el proceso o no. Esto puede lograrse mediante un workflow, pues permite gestionar la identificación de riesgos.

Adaptarse a la metodología

La adaptación de la fase de análisis es fundamental en un software. En una misma organización podemos encontrar diferentes tipos de riesgos y hay que analizarlos de diferentes formas, puesto que ello dependerá de la disciplina. Por ejemplo, los riesgos corporativos generalmente se relacionan por probabilidad e impacto. Pero si hablamos de riesgos de seguridad y salud laboral, requeriremos una identificación de peligros y evaluación de riesgos. En el caso de la seguridad de la información, se deben identificar las amenazas y vulnerabilidades. Como podemos ver, son 3 modalidades distintas de análisis de riesgos y nuestra herramienta automatizada debe facilitarnos este proceso.

Contar con evaluaciones

Las organizaciones hacen evaluaciones para poder hacer una priorización de riesgos. Todo riesgo identificado es importante, sin embargo, hay unos más relevantes que otros, con relación a su probabilidad – impacto. Incluso, la relación que tiene la política con el apetito por el riesgo. Entonces, la evaluación permite priorizar. Y no hay mejor forma de hacerlo que con la ayuda de nuestra herramienta automatizada, que facilita la obtención y priorización. Esa priorización debería generar notificaciones automáticas para quienes toman las decisiones dentro de la organización. Cuando los directivos sean notificados, podrán decidir oportunamente si van a aceptar el riesgo, lo transferirán o lo mitigarán. Esa decisión quedará registrada en la siguiente fase, que es el plan de tratamiento de riesgos. Todo quedará debidamente registrado gracias a la herramienta.

Gestión de proyectos para el tratamiento de riesgos

El plan de tratamiento de riesgos consiste en un conjunto de acciones que se van ejecutando durante el tiempo. Tales acciones derivan en controles, que pueden ser existentes y, por lo tanto, no requieren el desarrollo de un plan de tratamiento de riesgos. Pero hay muchos controles existentes que se pueden mejorar o nuevos tratamientos que se deben gestionar como si se tratara de proyectos. Esto requeriría un portafolio de planes de tratamiento de riesgos, los cuales permitan la gestión en el tiempo: desde la asignación, seguimiento, estado, evidencias… el portafolio debería ser gestionado por la segunda línea de defensa (son 3 de ellas), es decir, el Risk Manager debería hacerlo de forma centralizada. El seguimiento al plan y a los responsables el riesgo debería permitirlo nuestra herramienta automatizada.

Monitoreo continuo e histórico

El monitoreo y reporte requieren registros históricos de los estados de riesgos y mediciones de los análisis de riesgos que se han hecho y que nos ayuden a ver cómo la organización ha mejorado paulatinamente su desempeño. Podemos ver cómo los riesgos altos pueden ir bajando o si aparecen nuevos riesgos. Ese monitoreo tiene que registrarse en el software. Finalmente, tiene que hacerse un reporte. Ese reporte, en una herramienta automatizada, tiene una preconfección en la que se dispone de toda la información necesaria. Ese reporte puede ser periódico (mensual, trimestral, anual) o a demanda, es decir, que en un momento determinado y para facilitar la toma de decisiones sobre la organización, se decida solicitar un reporte que estará disponible enseguida, gracias al software. De no tener una herramienta automatizada, una persona se debería encargar de hacer el informe. Esto resta capacidades para la gestión de riesgos o para la gestión de procesos, porque alguien debería dedicar su tiempo a hacer los reportes. La preconfiguración del software agiliza este trámite siempre y cuando los datos estén disponibles.

Comunicación y acceso también a terceros en la Gestión de Riesgos Corporativos

La herramienta debe tener la capacidad de comunicación interna y externa. La interna es relativamente sencilla, pues por medio de los usuarios de la herramienta todos se pueden enterar de los estados de los distintos riesgos. Pero hay que considerar que dentro de una organización puede haber personas que no necesariamente tengan acceso a la herramienta, bien sea por su posición dentro de la empresa o por el acceso a los recursos como la herramienta informática o un hardware donde pueda visualizar los riesgos. Para ello se puede hacer exportaciones que se puedan imprimir, por ejemplo, para el personal de piso. También se pueden hacer comunicaciones externas a las partes interesadas, proveedores, clientes y entes reguladores, quienes no necesariamente podrán visualizar datos dentro de la herramienta, porque no tienen usuarios dentro del software, y, por lo tanto, van a necesitar informarse mediante formatos visibles para ellos, como Excel, PDF, Word, correos electrónicos y demás.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

La implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos permite que con una serie de pasos se realicen tareas de identificar los riesgos. Para ello se deben tener en cuenta la estructura organizacional, la actividad económica, los recursos, actualizaciones internas, los agentes externos como los tecnológicos, etc.

Determinado esto se debe hacer la evaluación de los riesgos, para ello, el Software de Gestión de Riesgos Corporativos de GRCTools es especialmente indicado, ya que facilita la configuración de las matrices y la alineación con toda la organización. Los recursos empleados para llevar a cabo una gestión de riesgos eficiente se verán reducidos al mínimo, mejorando además el rendimiento del sistema.

Automatización de Riesgos Corporativos

La Gestión de Riesgos Corporativos es clave. La tecnología avanza, y con ella, los riesgos. Por eso las organizaciones necesitan estudiarlos, conocerlos y brindarles toda la atención que merecen. Para responder a estas necesidades surge el enterprise risk management (ERM), que significa gestión de riesgos empresariales.

El riesgo es la posibilidad de que un incidente ocurra y que gracias a él los objetivos de la organización no se puedan cumplir. Bajo esta perspectiva, todas las áreas y procesos están expuestas a los riesgos. Las dimensiones podrían ser difícilmente abarcables si no contamos con herramientas eficaces. En este sentido, disponer de un software para automatizar la gestión del riesgo puede prevenir daños a la organización, identificar las amenazas y dar respuestas rápidas y efectivas.

La automatización es ejercida por sistemas de información y nos ayuda a:

• Documentar toda la información concerniente a los riesgos: controles, políticas, planes de acción, protocolos, procedimientos internos de cada área, entre otros.
• Tener un orden en cuanto a seguimiento y medición: podremos registrar los indicadores, grado de cumplimiento de estos y gracias a ello sabremos qué mejorar. Entonces será posible hacer proyecciones, tomar decisiones basándonos en evidencia concreta, fijar objetivos relacionados con los riesgos y concretar operaciones del día a día.
• Tener certeza de la posición que ocupamos en cuanto al riesgos nos ayuda a definir el camino a seguir para protegernos, al tiempo que crea valor.
• Mejorar la capacidad de la organización de cara a gestionar la incertidumbre.
• Considerar el nivel de riesgo que se puede aceptar.

¿Qué elementos debe tener el ERM automatizado?

Si aprovechamos al máximo nuestro software, las mejoras en la gestión de riesgos incrementarán la productividad. En vez de hacer tareas manuales, que son más lentas y engorrosas (además de que podemos olvidarnos de incluir muchos aspectos relevantes e incurrir en errores), podemos enfocarnos en el cliente, en la mejora continua y en todo aquello que resulte enriquecedor para la organización. Después de todo, el software nos liberará de una importante carga operativa.

Lo crucial es el que el ERM automatizado no ayude a:

• Entender el contento:
  • ¿a qué riesgos se enfrenta la organización?
• Identificar los riesgos:
  • ¿Qué puede suceder (que afecte el objetivo de los procesos)?
  • ¿Por qué podría suceder?
• Análisis del riesgo
  • ¿Qué probabilidad hay de que ocurran determinados incidentes y cómo impactarían esos hechos en los objetivos organizacionales?
• Evaluación del riesgo
  • Establecer prioridades de tratamiento (evitar, aceptar, compartir, reducir).
  • Mapa de riesgo inherente.
• Tratamiento del Riesgo.
  • Políticas y procedimientos.
  • Diseño y ejecución de controles.
  • Mapa de riesgo residual.
  • Monitoreo y medición.
  • Mejora continua.

Un software permitirá que los colaboradores sean conscientes de la importancia de los riesgos y será un incentivo a la hora de identificar y tratar los riesgos en todos los niveles, con el propósito de detectar desviaciones y corregir a tiempo para obtener los resultados previstos.

Integrar la gestión de riesgos en un solo espacio contribuye con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, misión y visión de la organización y metas de desempeño. También nos ayuda a precisar el apetito por el riesgo y la tolerancia.

¿Cómo escoger el mejor software?

Cuando se selecciona un software se requiere más que obtener el registro y visualización de los riesgos, puesto que eso lo podemos encontrar en cualquier herramienta ofimática, como Excel, que también nos ayuda a calcular el riesgo basado en probabilidad e impacto. Y eso no está mal, los resultados que se pueden obtener son buenos. Sin embargo, cuando se trata de la gestión de riesgos requerimos una herramienta más amplia y que ofrezca más que un registro y visualización.

Para una gestión integral de Riesgos Corporativos se necesita que la gestión de riesgo esté integrada al funcionamiento de la organización, y eso se logra cuando disponemos de herramientas que se integren a los procesos del negocio por medio de la gestión del proceso de riesgos. También amerita elementos extra, como dueños de riesgos y aspectos mencionados anteriormente en este texto. Hay personas que logran llevar a cabo esto gracias a Excel, distribuyendo cada ítem en hojas, pero ahí surgen problemas de integridad, permisos, avisos…  Estas son facilidades que se podrían encontrar si hacemos una adecuada automatización.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

La implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos permite que con una serie de pasos se realicen tareas de identificar los riesgos. Para ello se deben tener en cuenta la estructura organizacional, la actividad económica, los recursos, actualizaciones internas, los agentes externos como los tecnológicos etc.

Determinado esto se debe hacer la evaluación de los riesgos, para ello, el Software de Gestión de Riesgos Corporativos de GRCTools es especialmente indicado ya que facilita la configuración de las matrices y la alineación con toda la organización. Los recursos empleados para llevar a cabo una gestión de riesgos eficiente se verán reducidos al mínimo, mejorando además el rendimiento del sistema.

Indicadores clave de riesgo

En la actualidad las organizaciones están sometidas a una gran cantidad de riesgos de todo tipo y procedentes de fuentes que hasta ahora apenas se habían tenido en cuenta. El reto consiste en monitorizarlos, gestionarlos y tenerlos presentes para la toma de decisiones. Para ello contamos con los indicadores clave de riesgo.

¿Qué son los Indicadores clave de riesgo?

Los KRI son métricas utilizadas para monitorizar los riesgos y su potencial a efectos de tenerlos en cuenta para la toma de decisiones. Como cualquier otro indicador, también supone un sistema de alerta con el que estar en preaviso de que un riesgo potencial está en niveles mayores de lo que debería.

Para que la monitorización sea efectiva y realmente ayude a conseguir los objetivos estratégicos, o al menos conseguir que encontremos los menores obstáculos posibles, es importante que estos indicadores estén bien definidos y sean un reflejo fiel de lo que nos interesa. Si se hace bien se convertirán en una parte esencial de la gestión de riesgos corporativos.

¿Cómo definir un indicador clave de riesgo?

Para definir un KRI deberemos analizar el riesgo en profundidad y determinar antes que nada su causa raíz. Con ello tendremos una serie de eventos que se han producido hasta llegar a materializarse el riesgo.

En función de esos eventos que han dado lugar a la materialización del riesgo, podremos establecer indicadores que monitoricen su concurrencia y, cuanto más cerca de la causa raíz se encuentre el evento, más fácil será tomar las medidas necesarias para controlarlo.

Con este análisis, el responsable de la gestión de ese riesgo también podrá determinar de qué manera y con qué estrategias puede hacer frente al mismo, ya sea para mitigar su posible impacto o bien para reducir el riesgo de materialización del mismo y monitorizar la posibilidad de materialización con este indicador.

¿Qué información necesito para definir Indicadores clave de riesgo?

Esto dependerá en gran medida del riesgo que se desee monitorizar. Ten en cuenta que no existen dos organizaciones iguales y cada una se enfrenta a distintos riesgos que además les afectan de distinta manera.

En cualquier caso existe información genérica con la que definir indicadores y sus fuentes pueden ser internas o externas. Una fuente interna puede ser el índice de rotación de personal o el ratio de accidentalidad, incluso variaciones en las ventas. Las fuentes externas también pueden ser muy diversas y será más difícil tenerlas en cuenta. Como ejemplo podríamos tener niveles de precipitación, concentración de partículas en el aire, índice de contaminación del aire…

Como las fuentes de información son muchas y variadas, sería complejo homogeneizarla, sin embargo, sí que se puede establecer una metodología y un criterio general para la definición de estos riesgos y su cálculo. De esta manera, aunque los responsables de estos riesgos sean distintos y las fuentes de información heterogéneas.

Una vez definidas las fuentes de información que compondrán el cálculo del indicador clave de riesgo, será necesario definir el peso específico que tiene cada una de ellas en el resultado fin al del riesgo y con ello poder evaluar.

Software de gestión de indicadores clave de riesgo KRI

Toda esta labor de monitorización, recolección de información, cálculo y control requiere una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Esto implica que salvo que se consiga automatizar la totalidad o al menos una buena parte de esta gestión, la monitorización de los riesgos mediante KRI tenderá a quedar relevada a un segundo plano. Esto es así, ya que requerirá más recursos que aporten beneficio.

El uso del Software GRCTools para la gestión de riesgo e indicadores facilita toda esta labor. La herramienta permite a los responsables que el proceso de definición, alimentación y gestión del mismo se pueda realizar desde un mismo lugar. Todo ello, de forma sencilla.

Además, el uso de un software de gestión de indicadores permitirá establecer sistemas de alarma y avisos con los que estar siempre en previos de la posibilidad de materialización de un riesgo cuando el indicador clave de riesgo alcanza niveles por encima de la tolerancia definida por los responsables.

Enfoque en riesgos

La mayoría de los escenarios en los que las organizaciones se ven expuestas al fracaso es porque en la gestión de proyectos no tienen en cuenta los riesgos que allí se encuentran involucrados. En ese orden de ideas no se pueden cumplir los objetivos, los cuales son el corazón de la organización.

Estas organizaciones se ven expuestas a factores internos o externos que generan una incertidumbre en su gestión para el cumplimiento de los objetivos. Este problema es lo que se conoce como riesgo. Tener la gestión de nuestros proyectos en posición de riegos puede considerarse como uno de los escenarios más frustrantes. La mayoría de proyectos cuentan con un equipo, el cual al ver que no visibilizo el enfoque de los riesgos en los proyectos, frustra su capacidad y profesionalismo respecto a la ejecución de los proyectos.

Los riegos son un conjunto de eventos que pueden ser negativos o positivos. También son conocidos como “riesgos de oportunidad”. Tienen una probabilidad de ocurrencia e impacto en la ejecución de la gestión de los proyectos. Para salir de la zona de riegos se deben seguir una serie de enfoques que permiten tenerlos controlados como la identificación, planificación, análisis, evaluación, tratamiento, (PHVA), etc.

Identificación del Riesgo: en este paso la intención es identificar los posibles escenarios que de riesgo que se puede producir en la organización, que se identifica, las fuentes que lo producen, donde puede impactar, probabilidad del evento, cuáles podrían ser sus causas y consecuencias potenciales.

Análisis de los Riesgos: en esta etapa la intención es entender cómo impacta ese riesgo en la organización. Se empiezan a considerar las causas y las fuentes cuando pueda ser positivas o negativas y la probabilidad de ocurrencia del evento dentro de la organización. Este análisis se realiza de manera minuciosa datos y recursos. Estos análisis son cualitativos y cuantitativos.

Evaluación de Riesgos: basados en el resultado de los análisis. La intención en esta etapa es la toma de decisiones con el fin de determinar que riesgos necesitan tratamiento.

Tratamiento del Riesgo: en esta etapa se encuentran las diferentes alternativas con las cuales se modificarán los riesgos bajo los controles estipulados, un adecuado tratamiento de riesgos es aquel que da un buen control de los mismos.

Herramientas utilizadas en los riesgos para la gestión de proyectos

Listas de chequeo: muy útiles en los procesos de auditoría interna para la identificación de puntos críticos y verificación de que los procedimientos de prevención se encuentren respondiendo de manera efectiva.

Matriz de Riesgo: es un método que ha tomado bastante fuerza en las organizaciones. Este consiste en identificar, evaluar y clasificar las amenazas en los procesos con capacidad de determinar de ocurrencia muy alta o muy baja. Este tipo de matrices tienen su presentación gráfica en mapas de calor. La intención, después de aplicar controles, es mantener todos los elementos distantes de las zonas de calor, niveles medios y bajos.

Existen más elementos que nos permiten fortalecer como registros de riesgo. El diagrama Ishikawa entre otros elementos que potencializan la gestión de los proyectos, desde un enfoque basado en riesgos. 

Una forma de controlar los riesgos para una adecuada gestión de proyectos en las organizaciones es la implementación de la norma ISO 31000; la cual se puede aplicar para cualquier tipo de organización. Esta norma permite la aplicación de técnicas sistemáticas para la evaluación de los riesgos.

Los beneficios de la implementación de esta norma en cuanto a riesgos es que mejora la identificación de las oportunidades y las amenazas; la organización entra en un marco legal que le permite contar con exigencias legales que le permiten ser competitivo en el sector y generar confianza de las partes interesadas.

En conclusión, se puede afirmar que tener controlado los riesgos permiten que haya una adecuada gestión de los proyectos. Aquellas organizaciones que mantienen el equilibro entre estos dos tipos de gestión, como la gestión de riesgos y la gestión de proyectos, cuentan con una fiabilidad del 85% de lograr sus objetivos. Este valor crece conforme la organización utilice herramienta, tecnologías y software que sirvan como elementos estratégicos para lograr sus objetivos.

GRCTools como herramienta de Gestión de Riesgos

GRCTools es una excelente herramienta para la implementación de un software de Gestión de Riesgos. Además de automatizar y promover una monitorización eficaz del proceso, permite una mejor coordinación de las tareas entre los directivos o responsables que hayan sido delegados para tal función.

Esta herramienta aporta ventajas que merecen ser destacadas:

• Ahorra tiempo durante la ejecución de las tareas.
• Permite realizar autoevaluaciones para definir el estado actual de la organización.
• Permite un mejor registro de los datos de los diferentes procesos.
• Realiza comparativas entre análisis de riesgos.
• Permite visualizar el avance de los proyectos y las actividades.
• Relaciona actividades similares o que guarden relación.
• Ofrece cuadros de mando para ilustrar cualquier momento del proceso.
• Permite la realización de análisis de incidencias.
• Ayuda a monitorizar la ejecución de soluciones específicas.

Matriz de Eisenhower

En la gestión de riesgos, un aspecto al que se le debe dedicar especial atención, es a la priorización de tareas.

No priorizar las tareas vinculadas con la gestión de riesgos suele ser uno de los principales fallos que cometen las organizaciones y que puede desencadenar graves consecuencias.

Para lograr mejorar las habilidades relacionadas con la priorización de tareas, las organizaciones pueden seleccionar a diferentes herramientas, como, por ejemplo, la matriz de Eisenhower.

Con la matriz de Eisenhower, las organizaciones podrán gestionar las tareas y de esta manera, se podrá priorizar las tareas de gestión de riesgos en función de la urgencia e importancia.

El primero en usar esta matriz fue Dwight D. Eisenhower, de ahí que se le llame matriz de Eisenhower. También se la conoce como caja de Eisenhower o matriz urgente/importante.

Nos gustaría resaltar, que esta matriz de Eisenhower podría ser utilizada tanto por organizaciones como por personas individuales.

¿Cómo ayuda la Matriz de Eisenhower a la gestión de riesgos?

Durante la gestión de riesgos, dentro de las organizaciones se desencadenan numerosas tareas que hay que realizar por los diferentes miembros del equipo. Por este motivo, hablaremos de cómo ayuda la matriz de Eisenhower en la gestión de riesgos.

En función del cuadrante que sitúes la tarea, podrás identificar cuáles de ellas son urgentes o importantes y establecer una manera de como poder abordarlas.

A continuación, explicaremos cada uno de los cuadrantes:

• Primer cuadrante

Aquí encontraremos aquellas tareas que son urgentes e importantes, son las tareas que se deberían de “realizar primero”, ya que son consideradas fundamentales y es necesario que se inicien con prontitud. Suelen tratarse de tareas que aparecen en el último momento como consecuencia de circunstancias imprevisibles. Lo habitual es que estas tareas deban llevarse a cabo de forma inmediata. Por ejemplo, si un miembro del equipo está indispuesto por una situación médica y es necesario abordar sus tareas.

• Segundo cuadrante

En este cuadrante situaremos las tareas importantes, pero que no tengan carácter de urgencia. Se tratan de tareas cuya realización está programada para largo plazo, pero que tienen gran importancia. Un ejemplo claro puede ser la consecución de un objetivo comercial a largo plazo.

• Tercer cuadrante

Este cuadrante sitúa a las tareas que son urgentes, pero que carecen de importancia. Encontraremos tareas que tienen la necesidad de ejecutarse de forma inmediata, pero no tienen que necesitar que se desarrollen por una persona específica, llegado el momento, se puede delegar entre otros miembros del equipo en función de su carga de trabajo. Como ejemplo destacaremos aquellas tareas que son rutinarias, como pueden ser incluso la atención de una llamada prolongada que además no tiene un objetivo adecuadamente establecido.

• Cuarto cuadrante

Son aquellas tareas que no se las puede catalogar como urgentes y tampoco como importantes. En la mayoría de los casos, lo que se puede hacer con este tipo de tarea es ignorar o incluso cancelarlas. Por ejemplo, se puede evitar realizar actividades sociales o pausas muy largas.

Gracias a la matriz de Eisenhower, podrás analizar de forma visual las tareas en función de su importancia y urgencia. De este modo, es más fácil asegurar que las tareas más importantes estén priorizadas y se puedan completar lo antes posible.

Al tener claro cómo priorizar tareas de un modo eficaz, es posible lograr mejoras en la eficiencia laboral, suprimiendo tareas que solo consiguen que nos alejemos de una adecuada gestión de riesgos y las consecuencias que esto supone.

La matriz de Eisenhower se convierte en una herramienta excelente durante la gestión de riesgos y es posible automatizar la gestión de tareas, así se puede designar tareas relacionadas con la gestión de riesgos a los miembros del equipo y además tener controlados los plazos.

Software ERM para la gestión de riesgos

Durante la gestión de riesgos hay que realizar numerosas tareas, por lo que es muy importante saber cuáles son las importantes y cuáles son las urgentes. Para automatizar la gestión de riesgos y todo lo vinculado con dicha gestión, es necesario hacer uso de un software para la gestión de riesgos.

Nosotros presentamos el Software GRCTools, con el que las organizaciones podrán identificar mejor las oportunidades y amenazas a las que se expone, suprimir las sorpresas al coordinar correctamente los aspectos regulatorios y de conformidad y establecer la base adecuada para una toma de decisiones óptima.

Protección de la seguridad de la información

Los riesgos de seguridad de la información son numerosos y muy reales, dice Dejan Kosutic, experto en ciberseguridad. Por eso proteger nuestros activos es un deber y un derecho que requiere una dirección y un compromiso claros desde arriba, la asignación de recursos adecuados, arreglos para promover buenas prácticas de seguridad de la información en toda la organización y el establecimiento de un entorno seguro. Pero, ¿cuáles deben ser esas prácticas que garantizaran la preservación de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información en la organización? Hicimos un compendio y te contamos todo sobre las 11 más importantes.

• Investigar sobre la legislación y demás requisitos aplicables y cumplirlos: antes de que la seguridad de la información fuese una preocupación tuya, en tu país seguramente hicieron algunas gestiones para lograr la protección, mediante leyes y reglamentos que abarcan desde la constitución nacional, el código penal y leyes de protección de datos. Por lo tanto, podrías empezar por consultar cuáles son esas leyes, cuáles de ellas aplican a tu negocio y a qué sanciones te enfrentas en caso de incumplir. No solo el Estado tiene requisitos, muchos proveedores, clientes y partes interesadas también cuentan con políticas que debes atender. En este sentido, también es necesario revisar las obligaciones contractuales, códigos, licencias, cláusulas, reglas de control de acceso, acuerdos de confidencialidad, derechos de autor, entre otros.

• Definir los beneficios de la SI para conseguir el apoyo de la alta gerencia: aunque seamos muy bienintencionados, nuestros planes no prosperarán sin el compromiso ni los recursos emanados por la alta gerencia. A ellos les compete tomar las mejores decisiones para la empresa y cuidar todo lo concerniente a la organización. Y esto puede lograrse si los directivos están bien informados y protegen la información al implementar controles eficaces. Si aun la gerencia no está convencida, puedes argumentar que si la organización se involucra en un proyecto de seguridad de la información (SI). Podrán cumplir con las leyes y requisitos en materia de SI y así evitarán multas y sanciones. Además, proteger la información es una ventaja competitiva capaz de generar confianza en clientes actuales y potenciales. ¿Aún no los has convencido? Cuéntales que los incidentes de SI son costosísimos a nivel económico, reputacional, financiero, administrativo y operativo. Un proyecto de SI puede salvarlos de la debacle gracias a controles preventivos y a la optimización de los procesos.

• Establecer los objetivos para la ciberseguridad: sabemos que tu meta es la seguridad de la información, pero esto es demasiado amplio como para llevarlo a cabo de forma ordenada y medible. Cuando plantees tus objetivos deberías establecer qué se va a hacer, qué recursos se requerirán, quién será responsable, cuándo se finalizará y cómo se evaluarán los resultados, incluidos los indicadores de seguimiento de los avances. Estos podrían ser algunos ejemplos: Mitigar los riesgos en al menos 10% para finales del año 2022 o mejorar el desempeño de los controles en al menos 5% para finales del año 2022.

• Asignar responsabilidades y responsables: ¿quién se encargará de qué? Parece sencillo, pero muchas veces el personal no tiene claro cuáles son sus obligaciones en materia de SI. Por eso debemos encargarnos de que no haya lugar a dudas. ¿Cómo empezamos? Una buena forma sería informar que todos los trabajadores de la organización deben involucrarse y todos tienen responsabilidades en cuanto a SI. Y todos deben ceñirse a la política de SI. Un documento que establece cuál es la posición de la empresa e identifica las funciones y responsabilidades de todos los empleados. Los proveedores, personal externo y terceros también deben cumplir con la política y procedimientos de la empresa. Lo adecuado sería proporcionar una estructura de gestión de arriba hacia abajo y un mecanismo práctico para coordinar los esfuerzos relacionados con la SI.

• ¿Cuál será el marco referencial para alcanzar la SI?: existen diferentes métodos para implementar proyectos de seguridad de la información. Algunos de ellos son particularmente eficaces, como la norma ISO/IEC 27001. El estándar ofrece controles (solo debemos escoger los aplicables al negocio), ayuda a tratar riesgos e identificar oportunidades, entre otros. Podemos optar por otros marcos de referencia, todo dependerá de nuestros objetivos de SI, beneficios que deseemos obtener, obligaciones legales y contractuales.

• Hacer que la SI sea rentable: vale la pena ser precavidos y eficientes, pero no es válido. Implementar controles innecesarios, que malbaratarán los recursos. Necesitamos crear controles para atender riesgos reales y significativos.

• Entender que la SI va más allá de la seguridad informática: una seguridad de la información eficaz requiere un enfoque integral y considerar todas las áreas de la empresa. Debe ir más allá del alcance estrecho de TI y abordar los problemas de la organización. Si los controles de seguridad fallan, la totalidad de la compañía puede verse comprometida para seguir laborando, por ejemplo. Y eso atentaría contra la continuidad del negocio.

• Organizar la implementación: no te queremos engañar, un proyecto de SI es complejo y hay que estructurarlo de manera ordenada. Para eso te pediremos que concretes: qué quieres lograr, quién será el responsable del proyecto, qué persona de la alta gerencia se involucrará, cuáles serán los pasos a seguir y en qué tiempo deberán lograrse los objetivos y cuáles serán estos. También será fundamental determinar qué recursos se necesitarán. Si se requerirán servicios de consultores externos o se formará al personal existente, decidir si se implementará un sistema de gestión y se certificará este y qué equipos de tecnología debemos adquirir.

• Implementar las medidas de protección, evaluación y mitigación de riesgos: parte de un proyecto de SI es saber cuáles son los riesgos que acechan a la organización y cuáles son las formas más directas, económicas y efectivas para mitigarlos. Con esa base estableceremos controles, medidas y un plan de acción.

• Capacitación y concienciación: asegurar la protección de la información es difícil. Hay que conducirse con mayor cuidado, memorizar contraseñas largas que hay que cambiar cada cierto tiempo, prestar mayor atención a leyes y reglas, aprender… Esto hace que haya que explicar a los empleados por qué es importante preservar la SI, por qué estos esfuerzos valen la pena, qué ganan con la protección de datos y cómo podemos lograr nuestros objetivos. Las inducciones, videos explicativos, charlas y entrega de material didáctico nunca estarán de más.

• Esto nunca termina: la seguridad de la información debe reevaluarse periódicamente. Como ocurre con todo, las necesidades, obligaciones, procesos, empleados, objetivos y leyes cambian. Un buen programa de seguridad de la información debe ser reevaluado al menos una vez al año. Las revisiones por la dirección y auditorías pueden ser de gran ayuda para revisar los resultados de mediciones, de auditorías internas, qué incidentes se han presentado, nuevas amenazas identificadas, inversiones necesarias, propuestas de cambio en la política, entre otros.

Software para la seguridad de la información

Los Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información son sencillos de implantar, automatizar y mantener con el software GRCTools.

Con GRCTools se da cumplimiento a los requisitos basados en el ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar) para establecer, implementar, mantener y mejorar el Sistema Gestión de la Seguridad de la Información, así como se da cumplimiento de manera complementaria a las buenas prácticas o controles establecidos.

¿Qué es la Matriz de Riesgos?

La matriz de riesgos es una de las piezas clave para una gestión de riesgos corporativos eficaz y su elaboración debe realizarse correctamente, ya que establece la base sobre la que se construirá la estrategia de gestión de riesgos empresariales.

Una Matriz de Riesgos Empresariales, hace posible que las organizaciones puedan valorar, monitorizar y controlar las posibles situaciones de riesgo que pueden afectar a la consecución de objetivos.

Cualquier organización está expuesta a riesgos y su gestión cada vez está más extendida en todo el mundo. Una matriz de riesgos empresariales permite tener en cuenta y gestionar todos los riesgos. Esto implica unificar los diferentes tipos de riesgo a los que se enfrenta la organización. Una matriz de riesgos corporativos permitirá tenerlos todos presentes a la hora de tomar decisiones y planificar el futuro.

¿Qué es una matriz de riesgos corporativos?

Una matriz de riesgos está compuesta por filas y columnas en las que se representan, por un lado, la frecuencia y por otro el impacto, con una escala de menor a mayor. Gracias a esta clasificación se pueden incluir los distintos riesgos identificados y mediante colorimetría establecer prioridades, gestionar los que sean necesarios y definir las estrategias y líneas de acción de forma que minimicemos el impacto o eliminemos el riesgo.

En esta matriz se pueden representar cualquier riesgo, ya sea de operación (riesgos operacionales), tecnológicos, de proceso, implementación o de procesos. Con esta representación, la dirección de la organización y los responsables de área o procesos podrán tenerlos en cuenta para tomar las decisiones adecuadas.

En cualquier caso, para una óptima definición y, más importante aún, para una gestión de riesgos excelente, siempre es recomendable tener un software ERM que facilite la gestión de la gran cantidad de información que una gestión de riesgos implica.

Pasos para elaborar una matriz de riesgos.

Para hacer una matriz de riesgos es fundamental escoger un marco de trabajo en materia de gestión de riesgos como pueden ser el estándar ISO 31000 o COSO. Cualquiera de ellos es válido si bien se pueden complementar con otros estándares y metodologías como la ISO 27005 si hablamos de Riesgos de Seguridad de la Información, PMI si hablamos de riesgos en proyectos.

Para reflejar estos riesgos en un mapa de riesgos o matriz de riesgos, deberemos seguir los siguientes pasos:

1.- Identificar los riesgos y clasificarlos.

La identificación de riesgos corporativos es un paso clave, ya que de este primero dependerá el que en el futuro nada pueda sorprender a la organización y, pase lo que pase, al menos una mitigación del impacto será posible. Tenga en cuenta que un riesgo no identificado no se puede prever, simplemente no lo tendremos en nuestro radar y puede impactar en la organización con toda la severidad posible.

Deberemos cuidarnos de identificar demasiados riesgos y procurar ceñirnos a la industria y sector de actividad, ya que es fácil que finalmente contemos con demasiados riesgos innecesarios y compliquemos la gestión en exceso.

Esta identificación se basa en un proceso muy sencillo, pensar ¿Qué puede pasar? En todos los ámbitos y atendiendo a las fuentes de generación de riesgos posibles. Para la identificación de riesgos es útil contar con una clasificación de tipos de riesgo para no saltar ninguno importante:

Riesgos Internos:

• En productos y servicios
• En comunicación, tanto externa como interna.
• En la estructura organizacional.
• En la seguridad de la información o la tecnología existente.
• Riesgos de incumplimiento legal
• Riesgos económicos
• Riesgos en RR. HH.

Riesgos Externos:

• Catástrofes naturales.
• Normativa legal y reglamentaciones.
• Riesgos en proveedores o cadena de suministro.
• Competidores, tanto por nuevas entradas como por cambios estratégicos de los actuales.
• Cambios en la demanda potencial o las preferencias de los clientes.

Para la identificación de riesgos internos es útil el análisis en profundidad de los procesos, ya sea mediante entrevistas a los líderes de proceso, observación o evaluación del mapa de procesos establecido

Cada riesgo identificado deberá contar con una serie de información en una ficha diseñada exprofeso para la organización. Utilizar plantillas sería correcto, pero siempre necesitarán ajustes a la realidad de la organización. La información a incluir para cada riesgo corporativo será, al menos:

• Nombre del riesgo
• Descripción del riesgo
• Clasificación del riesgo
• Causas del riesgo
• Consecuencias o impactos del riesgo

2.- Priorizar riesgos identificados.

La actitud frente al riesgo es clave para priorizarlos. Nos referimos a cómo la organización afronta y gestiona los riesgos dependiendo de tres factores clave.

• Apetito de riesgo: en referencia el grado de incertidumbre que la organización está dispuesta a asumir.
• Tolerancia al riesgo: no todas las organizaciones tienen la misma capacidad de resistir ante un posible impacto. Si se trata de una organización de gran tamaño, solvente y con liquidez podrá tolerar el riesgo de mejor forma que una pequeña startup que recién sale al mercado con pocos recursos.
• Umbral de riesgo: es el límite que la propia organización establece para cada riesgo específico, definiendo el nivel sobre el cual se rechazará el riesgo y se pondrán en marcha los mecanismos correspondientes y el nivel por debajo del cual la organización aceptará el riesgo.

3.- Evaluar la frecuencia, probabilidad e impacto

En este punto comenzaremos a ver la matriz de riesgos más cerca de estar conformada. Para ello definiremos la frecuencia y el impacto para cada riesgo identificado y priorizado, teniendo en cuenta que:

Frecuencia: la frecuencia del riesgo es una referencia a la probabilidad de que ese riesgo se materialice y en este sentido se clasificará para el riesgo en función de una escala, habitualmente de cinco valores aunque esto varía en función del marco de trabajo empleado. Normalmente, se utilizará Improbable, posible, ocasional, probable, o frecuente.

La frecuencia también se puede establecer en función de porcentajes, estableciendo que si la probabilidad de que ocurra está entre el 80,1% y el 100% será muy alta y si está entre el 0 y el 20% será muy baja.

Impacto: es la referencia de las consecuencias o conjunto de las mismas a las que la organización debería hacer frente en caso de materializarse el riesgo. En cada caso la organización deberá establecer que le implicaría y que capacidad de continuidad de negocio tendría.

De nuevo, al igual que con la frecuencia, utilizaremos una escala de cinco valores aunque también puede variar en función del marco de trabajo utilizado para la gestión de riesgos. Habitualmente los valores serán: insignificante, leve, moderado, alto, catastrófico, otorgando a cada uno de ellos, respectivamente, un valor (del 1 al 5).

4.- Representar gráficamente los riesgos identificados

La matriz de riesgos contará con una representación de la frecuencia en el eje Y, de menor a mayor y una representación del impacto en el eje X, también de menor a mayor. Dependiendo de la metodología de nuevo tendremos matrices de 9 cuadrículas, 16 o 25.

Ubicaremos cada riesgo en función de la puntuación obtenida en lo que respecta a frecuencia e impacto y el resultado de la multiplicación del valor de la frecuencia por el impacto, nos proporcionará el valor de Riesgo Residual. A este valor se le asignará un valor en colorimetría, partiendo del verde para un valor de Riesgo Residual muy bajo y rojo para un Riesgo Residual muy alto.

El resultado debería ser algo similar a la imagen que podemos ver a continuación, donde cada cuadrícula contendrá uno o varios riesgos corporativos que deberemos monitorizar y gestionar.

Software ERM GRCTools: matriz de riesgos

GRCTools ERM es el software clave para la gestión integral de los riesgos corporativos de la organización. Gracias la automatización de procesos en la gestión de riesgos incrementará la eficiencia del área de riesgos, llevar una gestión integrada de todos los riesgos que pueden amenazar a la organización, identificarlos de forma más clara y aprovechar las oportunidades que se pueden derivar de los mismos.

SEVRI

En pocas palabras, el SEVRI es una herramienta administrativa que contribuye en el aseguramiento del logro de los objetivos y la continuidad operativa de cualquier organización.

A pesar de que su enfoque es para entidades del sector público, podría extrapolarse al sector privado en combinación con otros marcos de trabajo como COSO e ISO 31000. Para ello es necesario precisar de manera sistemática aquellos eventos que puedan afectar la entidad, con el propósito de establecer medidas de acción que permitan el tratamiento de los riesgos.

1.    ¿Qué es el SEVRI?

Es una estructuración de pasos que permiten la identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación del riesgo institucional, lo cual permite a las entidades mitigar el impacto de aquellos eventos que podrían impactar el logro de los objetivos institucionales.

2.    ¿Dónde se aplica el SEVRI?

El SEVRI se aplica para el caso específico de las entidades del sector público de Costa Rica, artículo 18 de la Ley de Control Interno No. 8292, en donde se establece la obligatoriedad de los entes u órganos de la administración pública, de contar con un Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional. A pesar de ello es posible extrapolarlo al sector privado y su combinación con otros marcos de trabajo como ISO 31000 y COSO es de especial utilidad.

3.    ¿Cuáles son los beneficios de la implementación del Sistema Específico de Valoración de Riesgos?

Contribuye en la madurez del Sistema de Control Interno Institucional, mediante el despliegue de acciones que fomenten: a) La protección y conservación del patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. b) La confiabilidad y oportunidad de la información, c) Garantía de la eficiencia y eficacia de las operaciones y el d) Cumplimiento con el ordenamiento jurídico y técnico.

4.    ¿Cómo realizo la implementación en mi institución?

La puesta en funcionamiento del SEVRI en la institución, contempla el establecimiento de los siguientes componentes:

4.1. Un ambiente de apoyo

El cual promueva las acciones necesarias para la correcta implementación del sistema. En este sentido, debe definirse cuál es la estructura organizacional que se responsabilizará no solo del proceso de implantación, sino del posterior funcionamiento, mantenimiento y mejoras. Se destaca que la administración integral de los riesgos institucionales debe convertirse en una cultura corporativa verdaderamente proactiva.

En el mismo orden de ideas, debe garantizarse la disponibilidad de los recursos necesarios para desarrollar todas las etapas del establecimiento del SEVRI, su respectiva sensibilización, socialización, y capacitación.

4.2.  Definición y aprobación de los elementos técnicos a utilizar:

Al respecto, se requiere contar con un Marco Orientador que contemple las Políticas de la organización relacionadas con los riesgos institucionales conjuntamente a los procedimientos y estrategias a seguir; en esta fase se define cuál es el apetito, perfil y la tolerancia al riesgo, además de establecerlos formatos, registros, plantillas y las herramientas de TI necesarias que facilite la gestión, documentación y análisis de la data relacionada con el SEVRI.

4.3.  La Aplicación/ despliegue de las acciones metodológicas:

Donde se ejecutan aquellas actividades tendientes a evaluar la madurez del control interno dentro de la institución y el análisis integral de los eventos que constituyen una amenaza para el logro de los objetivos institucionales. Es de vital importancia contar con la participación de los miembros conocedores de los procesos claves, mediante la realización de talleres, entrevistas, aplicación de cuestionarios registro de eventos, entre otros.

Esta fase inicia con la identificación de los eventos que puedan impactar el logro de los objetivos de la organización; seguidamente se procede al análisis de dichas amenazas, especificando aspectos como la probabilidad de ocurrencia, el impacto que ocasionaría y lo que sería su severidad. Se continúa con la evaluación del riesgo, que consiste en priorizar los riesgos en función a los criterios institucionales establecidos en el marco orientador. Finalmente, se concluye con las medidas de administración, que consiste en el establecimiento de aquellas estrategias que puedan evitar, mitigar, transferir o aceptar los eventos de riesgo identificados.

4.4. Seguimiento interno y mejora continua

Posteriormente, debe aplicarse un proceso de revisión, que consiste en el seguimiento periódico a los eventos estudiados y las medidas aplicadas para administrarlos. Con la información generada, se procede con la documentación de las diferentes actividades realizadas, dichos procesos debe realizarse de manera continua, oportuna y confiable. Es de vital importancia que los reportes elaborados sean accesibles, comprensibles y completos. Toda esta información, destinada a quienes tengan algún interés en la institución, deben publicarse periódicamente.

Una excelente práctica de gestión implica el análisis integral de todas las etapas previamente explicadas a fin de encontrar oportunidades de acción que conlleven el mejoramiento continuo de los procesos dentro de la organización. Esto redundará en una entidad con resultados cada vez más óptimos y en la garantía de continuidad de sus operaciones.

Software ERM

Un Software ERM, o Enterprise Risk Management, es la herramienta clave que necesitan las organizaciones para gestionar adecuadamente los riesgos. Con su implementación la organización puede gestionar y reducir el impacto de las amenazas.

En un entorno cambiante, de alta exposición a riesgos y amenazas, es clave poner medios para conservar su actividad y fortalecerse en el mercado. Es aquí donde entra la Gestión de Riesgos y la implementación de las herramientas adecuadas para que esta gestión sea eficiente y aporte resultado.

Objetivo de la Gestión de Riesgos Corporativos (ERM).

El fin de la gestión de riesgos en la organización es asegurar que los objetivos no se verán afectados por los diferentes riesgos a los que se ve sometida la empresa.

En líneas generales podríamos destacar dos grandes objetivos del área de Gestión de Riesgos:

• Identificar los posibles riesgos a los que puede estar expuesta la organización
• Implementar los planes necesarios para que estos riesgos sean controlados, reducidos o, en caso de producirse, el impacto sea el menor posible.

Una vez detectados y tenidos en cuenta todos los riesgos, la clave está en el establecimiento de las estrategias, su implementación y el seguimiento de las mismas. En este último punto es donde la mayoría de las empresas suelen tener dificultades.

Estas estrategias serán las que permitirán la eliminación o reducción del riesgo y, en caso de materializarse, que la continuidad de la organización y el cumplimiento de sus objetivos no se vean afectados.

Gracias a estas estrategias, entre otras cosas, se debe conseguir:

• Asumir los riesgos controlados para la consecución de objetivos.
• Establecer mecanismos seguros para tomar las decisiones adecuadas en respuesta a los riesgos.
• Reducir pérdidas, retrasos y costes en la operativa de la organización.
• Aprovechar las oportunidades que algunos riesgos pueden brindar.

¿Por qué es necesario un Software ERM?

Para la gestión de riesgos corporativos existen varias metodologías y enfoques. Ya trabajemos con un enfoque global como GRC (Gobierno, Riesgo y Cumplimiento), o más profundo y operativo como ERM, será fundamental contar con las herramientas adecuadas para manejar grandes volúmenes de información y no pasar nada por alto.

Si nos centramos en ERM, esta perspectiva debe tener bajo control todas las áreas de la organización que puedan estar expuestas a riesgos, desde la financiera hasta la reputacional, pasando por cada área operativa y especialmente la de TI en el entorno actual.

Son muchas áreas distintas a tener en cuenta y, en organizaciones de gran tamaño es fundamental que cada área pueda hacerse cargo de la operativa de su gestión de riesgo. Esto será posible siempre y cuando se centralice la información en un solo sistema para ser analizada por los responsables.

Actualmente, las organizaciones cuentan con procesos en los que intervienen múltiples áreas y personas, con lo que se puede ganar en agilidad y eficiencia si la gestión es buena. Esto también trae consigo una pérdida de control que puede traducirse en incremento de los riesgos y en la falta de monitorización de los mismos.

Beneficios de un Software ERM

Contar con la información centralizada en un Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) y todas las áreas trabajando bajo una metodología, políticas y procedimientos estándar permite:

• Centrase en el análisis de la información y la toma de decisión en lugar de en la operativa diaria de la gestión. Con ello los responsables de la gestión de riesgos serán más eficientes y obtendrán mejores resultados.
• Disponer de información homogénea y centralizada que evitará retrasos y posibles errores en su interpretación, análisis y utilización.
• Evita reprocesos y duplicidad de trabajo
• Unificar la información de riesgos por los que se ven afectadas múltiples áreas de la organización, permitiendo una gestión más eficiente de riesgos y oportunidades.
• Los responsables del ERM tendrán la capacidad de detectar oportunidades y amenazas, incluso cuando se originen en otras áreas de la organización.
• Hacer más eficientes las medidas de mitigación o eliminación de riesgos gracias a una perspectiva global mediante la que una medida pueda ser de utilidad en distintas áreas, en lugar de gestionarlas individualmente.
• Facilitar la comunicación y la implicación de toda la organización en la gestión de riesgos, gracias a lo cual también se promulga una cultura de prevención de riesgo empresarial a todos los niveles organizativos.
• Unifica la metodología de gestión de riesgos, el vocabulario empleado y la terminología en todas las áreas de la organización, permitiendo una interpretación más fácil y comprensible.

Software ERM GRCTools

GRCTools ERM es el software clave para la gestión integral de los riesgos corporativos de la organización. Gracias la automatización de procesos en la gestión de riesgos incrementará la eficiencia del área de riesgos, llevar una gestión integrada de todos los riesgos que pueden amenazar a la organización, identificarlos de forma más clara y aprovechar las oportunidades que se pueden derivar de los mismos.

Metodología Lean

¿Está seguro de que la productividad de su organización se enfoca en lo importante? Por experiencia, siempre hay algo que mejorar y en todas las áreas se pueden encontrar procesos que, o bien son inútiles o bien, se realizan empleando muchos más recursos de los necesarios. Para ello tenemos la metodología Lean.

De esto mismo trata la metodología Lean, de optimizar, de eliminar todo aquello que sobra y hacer más eficiente todo aquello que debe quedarse en un proceso. Muchas de estas mejoras pueden llegar a parecer insignificantes, pero la suma de todas ellas aporta grandes beneficios a la organización en muchos sentidos, entre otros, podríamos destacar:

• Enfoca la gestión en lo verdaderamente importante.
• Reduce los imprevistos y permite una gestión más ordenada y productiva.
• Permite aplicar los recursos en aquello que más valor generará para el cliente, que al fin y al cabo es quien mantiene la organización y la hace crecer.
• Reduce costos, tanto en materia de producción como de gestión.
• Mejora los tiempos de entrega, acorta los ciclos de producción y con ello también se mejora la eficacia de procesos auxiliares a la cadena de valor.
• Con la mejora de los tiempos de entrega se puede reducir también el inventario, reduciendo los costos de contar con más inventario de lo necesario en previsión de aumentos de demanda o imprevistos en la producción.
• Aumenta la estandarización y gracias a una mayor homogeneidad reduciremos también los defectos de calidad, reclamaciones de clientes y reprocesos.

Para llegar a conseguir todas estas ventajas es importante entender e interiorizar la metodología y para ello vamos a comenzar desde el principio. Si quieres llegar a conseguirlas, lee hasta el final y mantente atento a este blog.

Entendiendo Lean. Valor agregado y desperdicio

La metodología Lean busca la simplificación de las actividades y para ello, lo primero es categorizarlas en función de lo que aportan, con objeto de identificar las que están aportando correctamente, las que aportan, pero son mejorables, las que no aportan, pero son necesarias y las que no aportan nada y deben ser eliminadas.

Valor en Metodología Lean

Para empezar hay que definir lo que significa valor en la metodología Lean.

El valor en la metodología Lean lo define el cliente. Si no le aporta valor al cliente (desde su perspectiva, no desde la magnífica idea de la organización), no estará dispuesto a pagar más ni se sentirá más satisfecho, por tanto, es algo que carece de valor. Simplemente no aporta.

Valor es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Clasificación de actividades en Metodología Lean

Partiendo de esta base y contando con un mapeo completo de nuestros procesos, estamos en disposición de clasificar las actividades:

Actividades que aportan valor:

Las actividades que aportan valor son aquellas que hacen avanzar el producto o servicio hacia su finalización y, por tanto, son imprescindibles para completarlo. También agregan valor todas aquellas actividades que le dan al producto, aquello por lo que el cliente estará dispuesto a pagar (es fundamental preguntarle al cliente, no imaginarlo desde la gerencia).

Pueden ser todas aquellas que transforman la materia prima en el producto terminado, o incluso los procesos de administración, transporte o atención al cliente que aportan un valor, como puede ser un proceso formativo, la emisión de un informe técnico o algo que genere una ventaja competitiva clave respecto a la competencia. Recordemos que el valor no lo define la organización si no el cliente en relación con la competencia y para determinarlo podemos acudir a distintas técnicas como el Mapa de Posicionamiento Competitivo.

Desperdicios:

Todas las actividades que no cumplan las condiciones anteriores, así de sencillo. Sin embargo, hemos de matizar que no todos los desperdicios pueden ser eliminados, ya que son necesarias para otras que sí aportan valor. Son las conocidas como desperdicios necesarios, cuya optimización será clave. Estos son conocidos en el ámbito del Kaizen como Muda (desperdicio completo) y Mura (actividades de dudoso valor e interrupciones en el flujo de trabajo).

Pueden ser aquellas que consumen horas, hombre o recursos materiales de forma inútil como la copia de documentos, movimientos innecesarios de mercancía o materia prima, transportes innecesarios, esperas de entrega de materiales…. La variedad puede ser interminable y para la clasificación de los desperdicios existen metodologías como TIMWOOD, acuñada por Taiichi Ohno.

Software GRCTools

La gestión por procesos forma parte del enfoque fundamental de los Sistemas de Gestión. Es difícil y tedioso afrontarlo manualmente, por lo que la automatización de los procesos forma parte de las principales medidas consideradas.

El Software GRCTools es la mejor herramienta del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de tu empresa.

Para optimizarte, prueba GRCTools.

Automatizando procesos

Mejorar la productividad automatizando procesos es uno de los principales objetivos que tienen las organizaciones de todo el mundo y es que, además, de este modo es posible olvidarse de los procesos mecánicos y tediosos para así centrarse en fomentar la productividad de la organización.

Hace ya unos años que posiblemente las organizaciones no se imaginaran la posibilidad de automatizar ciertos procesos a través de software, pero actualmente es toda una realidad.

Automatizando procesos, las organizaciones consiguen un método a través del cual logran ahorrar costos y tiempo. De igual modo, las gestiones diarias son mucho más eficaces.

En este sentido, el mercado actual es muy competitivo y ofrece una amplia selección de herramientas tecnológicas o software que ayudan a aquellas organizaciones que deseen automatizar procesos, con la finalidad de mejorar la productividad y ser más rentables.

Automatizando procesos, las gestiones son mucho más fáciles, eficientes y efectivas, siendo todo ventajas para el correcto funcionamiento de la organización.

Las tareas que tienen asignadas el personal, forman parte de un proceso en concreto, el cual puede estar formalizado o no. Independientemente del uso de un software, para mejorar la productividad y garantizar que un proceso funciona correctamente, se recomienda que dichos procesos estén correctamente definidos, conocer los trabajadores y áreas involucradas, además de saber qué tareas hay que ejecutar.

Si una organización tiene claro estos aspectos, podrá plantearse verdaderamente cuáles son los beneficios que va a lograr automatizando procesos. Principalmente, automatizando procesos se sustituyen los procesos manuales, lo que implica que las tareas se desarrollen en menos tiempo y que se reduzcan los errores humanos.

La automatización de procesos se puede aplicar a cualquier tipo de sector, por tanto, vamos a ver a continuación cuáles son los motivos por los que las organizaciones quieren mejorar la productividad automatizando procesos.

Con la automatización de procesos las organizaciones consiguen:

• Reducir los costes, al lograr mejoras en la distribución de trabajo de los empleados y al minimizar los recursos empleados.
• Control de las desviaciones originadas por errores humanos.
• Incrementar el ritmo de la ejecución de las actividades del equipo.
• Elaborar informes rápidamente y con datos reales.
• Llevar a cabo un seguimiento, lo que favorece que la organización tenga el control total del proceso.
• Conocer en tiempo real los resultados, aspecto fundamental para que los procesos estén actualizados.
• Suprimir el uso y almacenamiento de papel, reduciendo con ello costos y espacios dedicados.

Automatizando procesos, es muy importante:

• Conocer y comprender el proceso.
• Medir los tiempos que se invierten en cada una de las tareas.
• Considerar aquellos aspectos del proceso que pueden ser simplificados o incluso eliminados.
• Hacer uso de un software que simplifiquen el trabajo.

Además de contar con la tecnología adecuada, hay que realizar un seguimiento y análisis de proceso para que exista una buena gestión en la organización.

Beneficios de la automatización de procesos

Automatizando procesos, conseguimos beneficios como:

• Optimización de los procesos, minimizando los ciclos de producción, equilibrando la carga laboral de los trabajadores y reduciendo los recursos empleados.
• Control y seguimiento de resultados en tiempo real, lo que va a simplificar la toma de decisiones y los errores debidos a malas decisiones.
• Trazabilidad del proceso completo.
• Tener toda la información centraliza y accesible según los permisos definidos.
• Fácil definición, configuración y estandarización de indicadores.
• Elaboración automática de reportes en cualquier momento con información actualizada.
• Determinar y subsanar aquellos aspectos ineficientes que generan residuos y una inadecuada gestión de los recursos.
• Control de los elementos que intervienen en el flujo de trabajo, con el objetivo de minimizar los errores.
• Mejorar los tiempos de ejecución de las actividades.
• Integración con otras aplicaciones empleadas por la organización.
• Estandarizar las operaciones.

Automatizando procesos, las organizaciones pueden diseñar, ejecutar, revisar y mejorar de manera continua los procesos desarrollados para así ser más productivos, convirtiendo esto en una ventaja competitiva.

Software para automatizar procesos

El Software GRCTools facilita en gran medida la gestión por procesos. Permite agilizar y optimizar la gestión empresarial y aplicar una gestión automatizada de todos los procesos, centralizando en una única plataforma todas las actividades pertinentes para realizar una gestión integrada de los procesos.

GRCTools es la mejor herramienta tecnológica del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de cada organización gracias su alto nivel de parametrización.

El Software GRCTools es fácil de usar, colaborativo, integrable, seguro, confiable, multidispositivo, rentable y siempre está actualizado. Contacta con nosotros para tener más información sobre el software haciendo clic aquí.

BPM

En la actualidad, el ámbito empresarial cada vez es más exigente debido a la globalización, por lo tanto, las organizaciones necesitan hacer frente a los cambios a través de la adaptación de sus procesos.

¿Qué es un BPM?

BPM hace referencia a Business Process Management, en castellano Gestión de Procesos de Negocio. Se trata de una disciplina de gestión que tiene como finalidad la mejora del desempeño y la optimización de los procesos definidos en las empresas.

Las organizaciones requieren de gestionar procesos, para ello es necesario que los procesos sé:

• Diseñen
• Modelen
• Organicen
• Documenten
• Optimicen

¿Por qué necesita un BPM mi empresa?

En primer lugar, hay que mencionar que la implementación de la metodología BMP en una empresa va a suponer una mejora sustancial, ya que implica llevar a cabo una gestión por procesos, alcanzando mayor productividad en la organización y aporta un valor añadido a la empresa, lo que la diferencia del resto de sus competidores

A continuación, vamos a tratar algunos de los principales motivos por los que las empresas necesitan implementar un BPM (Business Process Management):

• Incrementa la productividad y la eficiencia: debido a que los procesos se estandarizan y se equilibran las cargas laborales de los trabajadores. De este modo, los empleados tienen todas sus funciones sobre una hoja de ruta concreta, centrándose en ejecutarlas del modo más eficaz.
• La adopción de decisiones es más ágil: la automatización de tareas conlleva contar con información en tiempo real y, por tanto, la empresa puede adoptar decisiones y reaccionar a tiempo.
• La comunicación se optimiza: se consigue centralizar las comunicaciones para mejorar la comunicación interna y externa (con clientes, proveedores, etc.), teniendo un mayor control.
• Crecimiento empresarial: los procesos son optimizados, lo que implica que los recursos también se optimizan, minimizando los reprocesos.

Software para la gestión de procesos

Hay que considerar que la gestión de procesos, además de la representación gráfica de los flujos de procesos establecidos por la empresa, requieren de más acciones a desarrollar.

Los aspectos más importantes que tienen que considerar las organizaciones en lo referente a los procesos: diseño, digitalización, medición y mejora continua.

A continuación, vamos a centrarnos en la digitalización y cómo hacer uso de un software consigue importantes beneficios para la organización.

Desde hace tiempo, las organizaciones de ámbito público y privado han implementado la digitalización de la gestión de procesos, consiguiendo mejorar en la productividad.

Aunque la digitalización de la gestión de procesos se aplica en cualquier tipo de organización, nos gustaría destacar aquellas organizaciones del ámbito industrial que buscan estar a la vanguardia tecnológica.

Para realizar la automatización, en primer lugar, es necesario identificar cuáles son los procesos que se van a digitalizar. Tras esto, es importante llevar a cabo un estudio de cómo se ejecutan y si no está establecido, habrá que desarrollarlo de principio a fin.

Como la digitalización de los procesos ayuda en la mejora de la organización, hay que determinar qué aspectos pueden mejorar. De igual modo, los procesos digitalizados deberán de ser testeados para minimizar los errores.

En términos generales, la digitalización de los procesos aporta:

• Eficiencia y eficacia en dichos procesos.
• Agilidad de tareas de seguimiento y en la gestión de los procesos.
• Simplicidad en la adopción de decisiones.
• Mejora continua de los procesos y en la mejora del servicio al cliente.
• Incremento de la transparencia y agilidad en el intercambio de datos.
• Aumento de la rentabilidad.
• Menos posibilidad de riesgo.

El Software GRCTools es una Plataforma Tecnológica a la vanguardia en el mercado internacional a la hora de llevar a cabo la digitalización de la gestión de procesos, adaptándose en alto grado a las necesidades de las empresas sin necesidad de que las empresas se adapten al software.

GRCTools es una herramienta muy fácil de usar y se adapta a cualquier modelo de gestión fundamentado en un enfoque basado en procesos. Con este software, las organizaciones simplifican las tareas derivadas de la digitalización y del mantenimiento de un modelo de gestión fundamentado en procesos.

Si deseas recibir más información del Software GRCTools para la gestión de procesos, haz clic aquí.

Transformación digital

La transformación digital es un proceso complejo que implica algo más que la adopción de tecnologías. En el entorno actual, la mera adopción de gestores documentales en la nube no es suficiente para competir en igualdad de condiciones.

Para que la organización siga siendo competitiva y tenga oportunidad de ocupar un puesto en el mercado, necesitará un cambio completo que la lleve a ser más eficaz y eficiente, ocupar el mínimo tiempo posible en labores administrativas y de gestión y dedicar esos recursos a la creación de valor para los clientes.

Transformación digital. Más personas que tecnología

Finalmente, cualquier organización está compuesta de personas, que son las que determinan el carácter de la misma, interiorizan su cultura, ponen en práctica los valores y se desarrollan personal y profesionalmente alineadas hacía unos objetivos corporativos guiados por las líneas de acción marcadas.

Partiendo de esta base, si las personas no están comprometidas y convencidas de la utilidad de la transformación digital el proceso no terminará de completarse nunca.

Para que la organización pueda implementar una transformación digital completa será necesario comenzar con las personas, con la cultura y los valores de la organización que finalmente son los que marcan el comportamiento de quienes deben adoptar esta transformación en su día a día.

Cambio de mentalidad para la transformación digital.

En ocasiones, sobre todo cuando las personas que componen la organización llevan mucho tiempo trabajando en las mismas y pertenecen a grupos de edad maduros, encontramos gran cantidad de frenos ante un proceso de transformación digital.

Es normal si tenemos en cuenta que las personas, por naturaleza, suelen tener miedo al cambio, algo que se ve acrecentado cuanto mayor es la edad y menor su capacidad de adaptación.

El cambio debe ser paulatino y siempre contar con un objetivo claro, algo que comparten (o deberían compartir) todos los integrantes de la organización: aportar el máximo beneficio para el cliente.

El cliente final es lo único que comparten en muchas ocasiones todos los integrantes de la organización, es el motivo final de su trabajo y en el que todos impactan en mayor o menor medida.

Si la cultura organizacional está bien definida y cuenta con el cliente como pilar central sobre la que se articulan el resto de componentes de la organización, contar con un objetivo claro enfocado en la maximización del valor transmitido, será mucho más sencillo que el proceso de transformación digital sea compartido por todos. Obviamente, para ello, el objetivo de la transformación digital también debe estar orientado a la mejora del valor percibido por el cliente.

Personas clave en la transformación digital

Las personas, a través del cambio en la cultura organizacional, son la clave para que el camino sea más fácil; sin embargo, no es el único que deberá afrontar la organización. Este cambio cultural debe partir de la alta dirección y ser transmitido con eficacia por todo el organigrama, para lo que será imprescindible contar con varias figuras clave:

Alta dirección:

Su compromiso con el cliente debe ser máximo y tener claro el objetivo final de todo el proceso. Es su obligación, poner la vista y el foco en el largo plazo y transmitirlo correctamente a los eslabones inferiores de la cadena.

Mandos intermedios:

Finalmente, son quienes más capacidad de transmisión tienen hacia todas las personas de la organización, quienes más tiempo pasan con líderes de procesos y responsables. Son ellos quienes deberán conocer al detalle sus respectivas áreas y los procesos que las integran de forma que puedan liderar el cambio cultural, tecnológico y de reingeniería de procesos que implica la transformación digital.

Director de Transformación Digital:

Dentro de la figura de mandos intermedios deberá existir una figura clave, el responsable del proceso de transformación digital que será la cabeza visible que mantenga el foco puesto en los objetivos. Esta persona deberá ser quien, con ayuda, planifique, guíe, coordine y verifique que el proceso de transformación digital se está completando en plazo y bajo los estándares marcados.

Líderes de proceso:

Su papel es clave, ya que son los mayores conocedores de los detalles menores de los procesos y las personas que se ven implicadas en ellos. Son quienes más control tienen sobre los recursos y en quienes deberá apoyarse la implementación de nuevas tecnologías.

Serán ellos quienes podrán aportar ideas en la reingeniería de procesos o acerca de las necesidades técnicas necesarias para alcanzar los objetivos.

Área de TI:

No todas las organizaciones cuentan con un área de Tecnologías de la Información preparada para el cambio debido al grado de especialización que será necesario en ciertas materias técnicas. Por este motivo suele ser necesario reforzar el área con personas jóvenes y altamente cualificadas que aporten conocimiento especializado y nuevas ideas.

El área de TI a menudo puede tener poco contacto con el resto de integrantes de la organización y esto es algo que debe cambiar también para que el proceso de transformación digital marche según lo planificado. Su implicación en cada proceso y la relación con las personas que los ejecutan debe ser estrecha para saber captar sus necesidades y traducirlas a la tecnología necesaria con base en los objetivos.

Software GRCTools, tu mejor aliado para dar el salto a la calidad 4.0

En este artículo hemos definido la calidad 4.0, hemos hablado de su relación con la cuarta revolución industrial y cuáles son los aspectos más importantes de la misma. Depende de usted valorar si es conveniente o no para su empresa pasarse a este nuevo concepto, mucho más innovador y revolucionario.

Desde GRCTools, queremos ofrecerle una herramienta que le ayudará a iniciar la adaptación de su empresa poco a poco. Con nuestro Software GRCTools, podrá automatizar los procesos relacionados con la gestión de la calidad.

Nuestra herramienta le permitirá ahorrar un 50% de tiempo a la hora de tomar acciones correctivas, ahorrar dinero y eliminar documentos físicos, gestionar no conformidades. Todos los procesos quedarán automatizados mientras los gestiona desde cualquiera de sus dispositivos.

Riesgos Corporativos

La gestión del riesgo requiere una planificación que contemple todos los recursos necesarios que llevaran el sistema de gestión a proteger la organización de eventos inesperados con impacto negativo, sin embargo, la planificación debe tener como base el estado actual de la organización y un contexto estratégico documentado, de manera que permita proyectar el presupuesto al alcance del sistema.

Conformar el equipo de gestión del riesgo es una tarea en la que la dirección debe estar asesorada para la implementación; recordemos que las personas que conforman este equipo deben cumplir características específicas en formación y experiencia para poder desempeñar el cargo de manera eficaz dando un margen reducido en las desviaciones del sistema.

Los riesgos presentes en la organización, varían de acuerdo al proceso en el que está presente, estos no se limitan a un solo tipo de operación, por el contrario, cualquier actividad dentro del funcionamiento normal los tiene, sin importar el nivel de significancia que tenga la tarea, por tal razón el equipo de gestión de riesgos debe estar conformado por personas de todos los procesos de diferentes niveles.

Estructurar los controles que se aplicaran ante la presencia de un riesgo, requiere de la participación de todos los integrantes de un proceso, esto ayuda al equipo de gestión, en la identificación de formas en las que el riesgo se puede materializar y al mismo tiempo como controlarlo; si no se estructura de esta forma, las situaciones inesperadas ocurrirán e impactarán a toda la organización.

La estructura del equipo de gestión del riesgo tiene como base, el perfil de las personas que lo conformaran; al igual que un proceso, debe tener niveles con diferente nivel de responsabilidad, con un líder que oriente a todo el equipo en alcanzar las metas definidas en los tiempos establecido.

Es importante que el líder del equipo de gestión del riesgo, adopte una metodología que involucre a todos en un ambiente contributivo, como cultura organizacional, de lo contrario puede generar en los integrantes de los procesos, resistencia a los cambios, obteniendo un sistema que no es eficaz y que llevaría a la organización en costos adicionales por controles obsoletos ante la presencia de un riesgo.

El liderazgo del sistema debe tener claridad en el rol que tendrá cada parte interesada en la organización frente al sistema de gestión del riesgo, con el fin de reducir las interpretaciones en la forma de aplicar los controles dentro de cada proceso. El líder tiene la tarea de hacer seguimiento al cumplimiento de las tareas que se definan para el buen funcionamiento del sistema.

La estructura del sistema de gestión del riesgo inicia con la asignación del líder del sistema, el cual debe tener la formación para el desempeño del cargo; este perfil normalmente cumple con ser profesional en áreas a fines y adicionalmente haber adelantado estudios en temas específicos en gestión de riesgo; los demás integrantes del equipo no se diferencian de esta condición.

Otro punto fundamental que aporta a la definición del líder del equipo, es la experiencia desempeñando este tipo de cargos, ya que esto le permite anticipar situaciones de riesgo en las cuales estuvo involucrado y aprendió como aplicar herramientas para poderlas controlar.

Todos los integrantes del equipo deben tener características similares respecto a formación y experiencia, sin embargo, cada organización define que grado en el que se deben tener para conformar el equipo.

El siguiente nivel en la estructura corresponde a los líderes, que son quienes conocen en detalle las tareas que se realizan para el funcionamiento de cada proceso. Aquí es donde se inicia el conducto regular para el manejo de la información y comunicación entre las partes interesadas con los líderes de gestión del riesgo.

Los líderes tienen la responsabilidad de transmitir a su equipo de proceso, las directrices para la gestión del riego y hacer seguimiento al cumplimiento de la ejecución de tareas definidas, por el equipo de riesgos para evitar la materialización de situaciones de impacto negativo para la organización. Los líderes en la mayoría de los casos son el canal de comunicación entre la parte operativa y el equipo de riesgos.

Para completar la estructura de gestión del riesgo se tiene la parte operativa, la cual tiene el rol de involucrar las directrices del equipo de riesgos a las tareas rutinarias y no rutinarias para controlar situaciones inesperadas y acogerlo como cultura dentro de la organización. Todos los integrantes de la organización tienen un papel fundamental en este sistema y esto garantizará el éxito.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

Riesgos Corporativos

Las organizaciones se enfocan en cumplir lo definido en sus objetivos corporativos, para esto, implementan sistemas de gestión que aporten al cumplimiento y den fortaleza a la continuidad del negocio. Los sistemas de gestión, ayudan a que las actividades de cada proceso se organicen de forma secuencial y lógica, optimizando la ejecución y logro de metas definidas para cada proceso.

La estructura base de trabajo de los procesos, es eficaz si la ejecución está alineada con una metodología que organice y permita asignar responsables a las diferentes tareas. No todas las metodologías tendrán la misma efectividad al ser aplicadas dentro de la organización, se debe tomar tiempo para analizar cuál de ellas es la que aportaría mayor valor al logro de los objetivos.

Al analizar metodologías para la gestión del riesgo, es posible identificar el logro de objetivos con más de una; lo que lleva al equipo responsable de la gestión del riesgo, a realizar ejercicio de prueba en campo para definir la correcta.

Algunos de los puntos que se debe considerar para la implementación de una metodología son:

• Clara y entendible: la gestión del riesgo no es una tarea que funciona de forma aislada, por el contrario, lograr definir controles requiere que todos los miembros de la organización aporten a la definición de controles, independientemente del nivel jerárquico en el que se encuentre y para lograrlo es importante que todos la entiendan.
• Adaptación: la metodología debe dar resultados en corto plazo sin importar su tamaño del negocio o cantidad de procesos.
• Recursos: la metodología requiere la implementación de programas o cambios considerables para el logro de los objetivos y esto requiere la inversión de recurso humano, financiero y tecnológico, los cuales deben estar alineados al presupuesto de la organización.
• Medible: la forma en la que se desarrollan las tareas dentro de cada proceso, debe permitir la medición de avance y cumplimiento; esta información permite al equipo de gestión del riesgo tomar decisiones para corregir o mejorar la gestión en general.

La metodología de gestión del riesgo debe ser dinámica ante cualquier cambio interno o externo, al tiempo que debe garantizar claridad, trazabilidad y confidencialidad de ser necesario.

En términos generales la metodología hace referencia a la guía que orienta en la organización de las actividades de cada proceso, de tal manera que podemos identificar la política de gestión del riesgo, como una de ellas, aunque es cierto que su contenido se describe de forma general, el insumo para la gestión son los objetivos que la respaldan.

El mapa de riesgos es una herramienta que permite el rápido entendimiento de la información que se quiere transmitir; por ejemplo: al describir los procesos con los riesgos asociados, es posible comunicar el impacto que tiene su ocurrencia por medio de una escala de colores, donde los de mayor impacto se identifican con colores que resalten y llamen la atención de quien lo consulte.

La planificación de la gestión del riesgo conlleva la definición de etapas que se gestiona de forma secuencial, para identificar el riesgo que se puede llegar a presentar; la matriz de evaluación y análisis es una base importante y se ha involucrado como fundamental al momento de gestionar los riesgos desde su identificación hasta la definición de controles.

La definición de controles en la gestión de riesgos asocia actividades de corto o largo plazo, que le dará un nivel de seguridad al proceso que se define a través de planes de acción. Llegar a la definición de planes de acción requiere otro tipo, como son el análisis de causas, entre los que encontramos algunos como:

• Ishikawa
• ¿Por qué?
• Lluvia de ideas

No es posible decir que una metodología es estándar y funcionara de la misma forma en todos los escenarios corporativos, por el contrario, adoptarla sin el respectivo análisis puede generar problemas y finalmente considerar que la metodología no es buena y el verdadero problema es haber seleccionado la equivocada.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

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Riesgos Corporativos

Las organizaciones enfocan sus esfuerzos en la estructuración de actividades que se documentan en procedimientos y que orienta a las partes interesadas, en la correcta ejecución de las tareas para garantizar la obtención de resultados; al tiempo que aporta al cumplimiento de los objetivos trazados por la alta dirección en beneficio de todos los involucrados.

Las actividades en general, definidas para el correcto funcionamiento de los procesos, asocia una serie de riesgos, los cuales se pueden materializar si la ejecución de las tareas no se hace de forma correcta, dando paso a la ocurrencia por la omisión del debido procedimiento. El resultado que se obtiene cuando no se apropia la cultura de cumplimiento es impactar de forma negativa la operación de la organización y por consiguiente poner juego la continuidad.

La gestión de riesgos tiene un papel de gran importancia dentro de la operación de los procesos, tener un equipo especializado en la identificación de estas situaciones, ayuda a generar un nivel de protección a toda la organización y sus partes interesadas, recordemos que la recuperación ante la ocurrencia de un riesgo, puede tomar tiempo por la gestión de recursos no programados ante eventos inesperados.

Los riesgos, al igual que muchos sistemas de gestión, cuentan con guías documentadas para la implementación y manejo óptimo de los recursos. Aunque la gestión de riesgos es un sistema que actualmente no cuenta con aval de certificación, se ha convertido en pieza clave dentro de la organización, permitiendo establecer mecanismos que reducen el impacto de situaciones inesperadas.

La gestión del riesgo, no solo es una herramienta que permite evitar o solucionar problemas de gran magnitud, por el contrario, es una cultura que se debe transmitir a todas las partes interesadas, resaltando los beneficios y el valor agregado que esto trae a la gestión y que permite el desarrollo de todo el sector económico donde participa la organización.

Es importante aclarar que la implementación de un sistema de gestión del riesgo depende del equipo encargado para esta labor y que se encuentra conformado por especialistas en gestión del riesgo y la alta dirección. La sintonía de estas partes, permite planificar de forma razonable el alcance del sistema de gestión de riesgo y de esta manera cubrir todas las necesidades.

La planificación del sistema de gestión del riesgo debe estar ajustado a la realidad de la organización, planificar sobre un panorama demasiado optimista o pesimista, involucra al equipo a pensar en un sistema fuera de medida para la organización. El impacto ante la asignación de recursos, sea bajo o altos, sin tener en cuenta las finanzas, da paso a inversión injustificada o, por el contrario, quedar con pendientes en la implementación ante la falta de estos.

Dentro de la base para la implementación de un sistema de gestión del riesgo, se encuentra la información recopilada de periodos anteriores, que evidencian la ocurrencia de eventos inesperados y que se materializaron ante la falta de controles. Evaluar y medir los datos obtenidos, muestra el comportamiento de estas variables y orienta al equipo en la forma de abordar y definir los controles.

Los sistemas de gestión son dinámicos y su aplicación se puede llevar a cualquier organización; la gestión de riesgos debe estar diseñada para evolucionar aceleradamente buscando controlar los riesgos, los cuales también cambian con respecto al sector donde se desempeña y que, al paso del tiempo, su ocurrencia puede impactar significativamente todos los procesos.

Dentro de los factores de gran importancia para la gestión del riesgo, es fundamental que todo el equipo de riesgos, conozca el estado real de los procesos, los cual se puede identificar con los resultados de los indicadores de gestión y metodologías de seguimiento implementadas por inspecciones o, gestión de mejoramiento continuo.

La implementación del sistema de gestión de riesgos se debe hacer en un escenario que permita definir controles posibles de aplicar, con base en la disponibilidad de recursos de la organización, un sistema sobredimensionado consume gran cantidad de recursos, que, al traducirlos en costos, son perdidas para la organización.

Software GRCTools

El Software para la Gestión de Riesgos Corporativos de GRCTools es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

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Pensamiento basado en Riesgos

Las organizaciones en la actualidad adoptan metodologías, para mantener control sobre los procesos y de esta forma identificar fallas en la ejecución de las actividades; el éxito en la identificación de fallas tiene su origen en el seguimiento y la frecuencia con la que se realice, sin embargo, las habilidades del equipo de trabajo permiten que la metodología funciones.

La tarea de un equipo de trabajo dentro de la organización, debe contar con un panorama amplio para el análisis de las situaciones que puedan impactar la operación, revisar desde diferentes frentes permite identificar los riesgos asociados a las actividades y medir el nivel de vulnerabilidad al que se encuentra expuesta la organización si no se establecen controles.

Todas las actividades que componen la estructura de trabajo, por pequeña que sea, tiene riesgos asociados que al materializarse impactan de manera secuencial las demás, si llegan a tener dependencia, incluso si la relación de las tareas no es del mismo proceso. Por esta razón es importante prestar el mismo nivel de importancia a cualquier evento dentro de la organización.

En la mayoría de situaciones se aborda el manejo de situaciones de riesgo como función de obligatorio cumplimiento, que al analizarlo se logra identificar otro un riesgo relacionado con la resistencia a la aceptación de la cultura de riesgos, por parte de los líderes de proceso y su personal a cargo. Es de vital importancia que el programa de capacitación anual incluya sesiones de concientización sobre riesgos.

La formación constante de las partes interesadas permite el desarrollo en conjunto de todo el sector, es necesario identificar cuando alguna de las partes no aporta en un nivel óptimo requerido, que involucre la organización en la implementación cambios en beneficio de la organización y por consiguiente del sector, donde la competitividad y sobresalir es la parte fundamental para la continuidad del negocio.

Llevar a las personas que hacen parte de la organización, a trabajar en conjunto para identificar riesgos que afecten los procesos de forma constante, no es una tarea que se cumpla en corto plazo, es aquí donde el equipo de gestión de riesgos debe buscar estrategias que ayuden a que las tareas relacionadas se apropien como una actividad normal en la operación normal de la organización.

Cuando se habla de cultura en una organización, se está diciendo que las tareas que inicialmente se consideraban extraordinarias, ahora forman parte del procedimiento interno de trabajo de todos los procesos, caso contrario estas tareas pueden no ejecutarse y dar paso a situaciones inesperadas, solo bajo esta afirmación se evidencia que hay compromiso en mejorar los procesos constantemente.

En la formación de las partes interesadas que tiene como objetivo crear cultura de riesgo, es importante que la metodología no tenga como base aspectos teóricos únicamente, es fundamental que esté acompañado de caso real en los que puedan interactuar analizando las situaciones y participen aportando planes de acción que lleven a la solución de los casos presentados.

De esta forma se identifica más rápido las debilidades del equipo de trabajo y permite que se identifiquen e implementen mecanismos que ayuden al desarrollo de las partes interesadas y así enfocar los esfuerzos en la implementación de controles que eliminen o mitigue la ocurrencia de situaciones inesperadas.

La operación constante de una organización siempre tendrá riesgos asociados, unos con mayor impacto que otros, al igual que su tipología de acuerdo al proceso que impactan. La iniciativa de las partes interesadas, independientemente del nivel al que pertenece en la organización, garantiza un control efectivo al momento que los riesgos aparecen.

Controlar los riesgos en el menor tiempo posible garantiza que el impacto no sea significativo o dado el caso, se elimine en su totalidad; lograrlo requiere del compromiso de todos los niveles de la organización, quienes orientados por un equipo de gestión del riesgo que reúna las capacidades y habilidades requeridas, vuelvan eficaz la gestión en beneficio de todas las partes interesadas.

Software para la gestión de riesgos para mejorar la organización

Los Risk Managers, que tienen que gestionar los riesgos, pueden ayudarse de herramientas tecnológicas como GRCTools.

El software GRCTools tiene un módulo de gestión de riesgos en el que la organización puede automatizar la metodología de gestión de riesgos que estén empleando hasta el momento.

Con el software de gestión de riesgos, la organización automatiza la gestión de riesgos y puede:

• Identificar los riesgos que tienen lugar en la empresa.
• Inventariar los riesgos que se identifican.
• Definir controles sobre esos riesgos que han sido identificados.
• Informar del plan de acción definido y que debe desarrollarse por el personal establecido.
• Registrar los riesgos que producen un nivel de impacto alto.
• Elaborar de forma automática informes que muestren los datos en tiempo real y que ayuden a adoptar decisiones.

Si necesitas más información sobre GRCTools, el software para la gestión de riesgos, solo tienes que contactarnos sin compromiso a través de la web, haciendo clic aquí.

Risk Manager

Los sistemas de gestión en la organización cuentan con una base temática, que se enfoca en la implementación de controles que aportan a la mejora continua de todos los procesos, involucrando a las partes interesadas en el desarrollo y manejo de metodologías que dan orden a las tareas y de esta forma orienta a todo el equipo en el logro de los objetivos.

Es importante que cada uno de los sistemas de gestión implementados por la organización, cuenten con un responsable idóneo, quien, basado en su experiencia, transmita ese conocimiento a su equipo de trabajo y promueva la cultura de apoyo entre los procesos, unificando tareas con reducción en su tiempo de ejecución, para que el equipo de trabajo se involucre en tareas adicionales que sean solicitadas.

Los riesgos involucran al gestor del sistema de gestión, en el manejo y documentación de altos niveles de información, la cual debe ser analizada y medida para identificar el comportamiento de los eventos que pueden llegar a impactar la operatividad de la organización y todas sus partes interesadas. La información debe ser filtrada para poder identificar la que aporta a la evaluación y mejora del proceso.

Se debe tener en cuenta que no toda la información que se recopila es útil para la definición de controles o estrategias que requiere el sistema de gestión de riesgos; es común desviarse del objetivo cuando este primer filtro no se hace de forma adecuada, dificultando la operación y dando paso a la materialización de riesgos que no fue posible identificar.

La Gestión de riesgos requiere que el responsable del sistema, solicite recursos de diferente tipo, siendo uno de estos el financiero, el cual se destina para la contratación de personal, realizar compra de equipos e infraestructura física, implementación de programas y desarrollo de todas las partes interesadas a través de capacitación continua y que tendrá éxito si es bien administrado.

La gestión que requiere la intervención de diferentes actores dentro de la organización, de forma coordinada y efectiva, tiene su origen en la comunicación de información en los diferentes niveles del equipo de trabajo, es posible que tenga que darse varias veces para que sea clara entre las personas que conforman el equipo de trabajo al momento de realizar las actividades requeridas.

Comunicar no consiste únicamente en pasar la información que se encuentra documentada de un cargo a otro, sea por medio físico o electrónico; cuando se comunica, la información debe ser clara o explicada si se requiere, a todos los involucrados con el fin de eliminar un número alto de interpretaciones. Tener actitud para negociar en el gestor de riesgos para lograr acuerdos es fundamental en este punto.

La operación normal de cualquier proceso, en la mayoría de casos, tiene presente riesgo que se pueden materializar en cualquier momento y que requiere que se tomen acciones inmediatas para poderlo controlar, es aquí donde el responsable de la gestión de riesgo debe ser estratégico para solucionar la situación inesperada y al mismo tiempo no afectar la operación del proceso.

Controlar de forma adecuada las situaciones inesperadas, pone al responsable de la gestión del riesgo en una posición de presión, al tener que velar porque las actividades de cada proceso no se detengan y se acumulen afectando la gestión de otros que dependen para obtener los resultados proyectados; esta habilidad se logra cuando se enfrentan situaciones con riesgos asociados.

Los responsables de los sistemas de gestión deben estar siempre actualizados en lo que se refiere al conocimiento metodologías o cambios en los requisitos normativos y legales; tener una formación continua de los conceptos básicos para la gestión de riesgos da la ventaja al gestor para que implemente estrategias eficaces con reducción en los márgenes de error.

Es fundamental que el gestor de riesgos identifique herramientas que ayuden a la gestión periódica, con base en la automatización de las tareas, la gestión del riesgo es una tarea extensa que cambia continuamente y que lleva al equipo de riesgos a definir o modificar controles para evitar que las situaciones inesperadas impacten de manera negativa toda la organización.

Software GRCTools

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Automatización

La gestión dentro de las organizaciones, conlleva la adopción de sistemas que mejoran la efectividad de los procesos, facilitando el flujo de recursos en todas las direcciones y que al implementarlos asocia una serie de requisitos que se deben cumplir, para mitigar fallas que pueden impactar de forma negativa toda la estructura organizacional.

La planificación es uno de los factores claves para lograr el cumplimiento de todos los requisitos antes mencionados; es importante tener claro que la ausencia de planificación da paso a la ocurrencia de riesgos, que de acuerdo a su nivel de criticidad involucra a la organización en sanciones que pueden llegar a afectar la continuidad del negocio.

El papel que tiene la gestión de las partes interesadas en beneficio de la organización, es vital para que se logren los objetivos propuestos y que están enfocados a cumplir los requisitos mínimos de cada sistema, permitiendo que se identifiquen oportunidades de mejora que den un nivel de blindaje ante situaciones inesperadas.

Si bien el papel operativo de los procesos es evolucionar con una metodología de mejora continua, los integrantes del equipo de trabajo deben tener las competencias y habilidades para el desempeño de sus labores; la gestión que involucra el cumplimiento de un aspecto legal y normativo no da el espacio para que se aprenda en la marcha.

Es por esto que las personas, al igual que la organización, deben crecer en conjunto para el beneficio de todas las partes interesadas a largo plazo. El compromiso de la alta dirección con su personal tiene que ser constante y planteado como uno de los objetivos estratégicos en los cuales se debe trabajar, de lo contrario, la organización no avanza al ritmo que lo exige el mercado corporativo.

Hay que aclarar que la organización debe involucrarse en sistemas que le den valor agregado de acuerdo a su actividad comercial, tener un número alto de sistemas hace que el manejo sea confuso si no se consideró cuál es el propósito de tenerlos. El manejo de los sistemas de gestión sujetos a cumplimiento por temas de certificación da reconocimiento, pero al igual pueden dañarla si se incumple.

Actualmente, el mejoramiento continuo en todos los procesos de la organización, ha permitido identificar mecanismos que aportan al desarrollo de herramientas tecnológicas, para programar y ejecutar tareas de forma automática y dar paso a la gestión de otras que requieren tiempo y recursos para su ejecución.

Evaluar continuamente la eficacia de los procesos, permite identificar la necesidad de tener aplicaciones que ejecuten tareas con periodicidades definidas y dar paso al cumplimiento de requisitos normativos y legales de la organización. En el mercado de aplicaciones se encuentran gran variedad de herramientas que ayudarían a la gestión con costos al alcance de todo negocio.

Adoptar aplicaciones para la gestión de la organización no solo requiere recursos financieros, también hay inversión de recurso humano y tiempo para ponerlo en marcha, las herramientas que tengan un grado alto de tecnología permiten hacer una implementación más rápida para quedar en marcha, pero siempre administrada por una persona idónea en el sistema que se quiere hacer la automatización.

La automatización de los sistemas de gestión, es posible con herramientas que se ajusten a la realidad de la organización, de lo contrario, generaría reprocesos que representan perdida de tiempo y recursos. Los cambios que se generan con la implementación deben ser mínimos para que no se genere un nivel alto de resistencia por parte de las partes interesadas y así interrumpir el proceso de puesta en marcha.

Una aplicación tecnológica apoya a los equipos de trabajo a lograr los objetivos propuestos por la dirección, sin embargo, el éxito de su implementación radica en el seguimiento y ajustes que se identifiquen y requiera la aplicación para funciones de acuerdo a lo que se está buscando.

La automatización no solo va de mano con la ejecución de tareas, también debe permitir generar reportes estadísticos para tener mayor interpretación de los datos para la toma de decisiones, la información que recopile la aplicación debe estar disponibles en el momento que se necesiten consultar o descargar.

GRCTools. Software para la automatización de procesos

El Software GRCTools permite la automatización de la gestión de procesos, al centralizar el conjunto de actividades a llevar a cabo en la misma herramienta.

Igualmente, esta plataforma tecnológica, en el caso de que la organización lo requiera, contribuye a la integración de los sistemas de gestión que posea según la normativa ISO.

Si estás interesado en la automatización de algún proceso y desea conocer más sobre nuestro software, puede, desde este momento, solicitar que uno de nuestros consultores, expertos, se pongan en contacto con usted para resolver todas sus dudas al respecto.

Transformación Digital

Vivimos en tiempos en los que la competitividad entre las organizaciones es muy elevada.

Sobre todo, en sectores maduros y con pocas barreras de salida, las organizaciones deben aportar un gran valor añadido para conservar sus clientes y esto solo se puede conseguir si toda la organización está orientada al cliente, si todos y cada uno de los procesos se ajustan para aportar el máximo valor.

Muchos colaboradores, incluso responsables de procesos, podrían pensar que su trabajo nunca lo llegará a ver el cliente, que es algo meramente administrativo o invisible, sin embargo, eso nunca es así.

Todos y cada uno de los integrantes de la organización y su trabajo tienen un impacto en el cliente, ya sea directo o indirecto. Todos los procesos influyen en la experiencia final que tenga el cliente y la percepción final sobre la marca.

La cultura de servicio y experiencia del cliente pueden ser conceptos muy abstractos. Pueden formar parte de los valores de la organización o incluso parte de su propósito, visión o misión.

Para que esta cultura de servicio y experiencia del cliente se transforme en una realidad, es necesario medir, establecer objetivos, indicadores y asignarlos a procesos y personas.

Cultura de servicio y experiencia del cliente

La cultura de servicio al cliente implica velar por su satisfacción, pensar y gestionar la organización y cada una de sus áreas, pensando en cómo aumentar el valor. Por desgracia, una cosa es lo que pensemos que puede satisfacer y otra es el grado de satisfacción real del mismo. Entre los dos puede existir un gap que lleve a la organización a perder competitividad, cuota de mercado y con ello pérdidas económicas.

La experiencia del cliente depende de una gran cantidad de variables, algunas internas y otras externas, de las cuales podremos controlar solo aquellas que estén en nuestra mano, como es el caso de los procesos de la organización.

Si podemos conocer y medir cómo es la experiencia del cliente en cada uno de estos factores, también podemos determinar cómo mejorar cada uno de estos factores y con ello mejorar la experiencia global. Recuerda que esta experiencia final es el resultado de múltiples puntos de contacto con la organización.

Transformación Digital para la mejora de la cultura de servicio al cliente.

Hace pocas semanas hablamos de una técnica para mejorar la experiencia del cliente con la organización, BluePrint y en este artículo hablamos de cómo un cambio de enfoque en la definición de los procesos de la organización podría aportar grandes resultados.

¿En qué consiste Blueprint?

Blueprint es un diagrama que busca reflejar todos y cada uno de los pasos de la cadena de valor con gran nivel de detalle. El objetivo es identificar con qué procesos o subprocesos tiene puntos de contacto el cliente (también potencial) y, con base en ellos, determinar como el resto influyen en estos procesos clave de contacto directo con el cliente.

El resultado final es un diagrama panorámico de todos los procesos de la organización en el que se identifican los puntos de contacto y los procesos que influencian la experiencia del cliente con esos puntos de contacto.

Gracias a este diagrama podremos identificar qué indicadores reflejan la experiencia del cliente en cada punto. Obviamente, no podemos perder de vista los indicadores de calidad, productividad, eficiencia o incluso financieros, pero si queremos que la cultura de servicio al cliente sea real, cada colaborador debe tener claro cómo influye en la experiencia del cliente y qué objetivos tiene para alcanzar los valores deseados de eficacia, eficiencia e impacto en el cliente.

Transformación Digital para la monitorización de la experiencia del cliente.

Ya que tenemos objetivos, sabemos cómo deseamos que sea la experiencia del cliente (debería formar parte de la perspectiva de cliente de nuestro Balanced Scorecard), tenemos identificados los procesos que aportan en el tipo de experiencia del cliente y conocemos los indicadores, debemos monitorizar y mejorar constantemente esa experiencia.

El volumen de indicadores va a resultar elevado, mayor incluso cuanto más complejos sean los procesos de la organización y será prácticamente imposible gestionarlos mediante medios tradicionales. Es por esto que la Transformación Digital, la automatización en la gestión y monitorización, será clave para contar con información fiable y en tiempo real de cada uno de esos procesos e indicadores.

Ten en cuenta que, además, estos indicadores procederán de diversas fuentes, no solo de las tradicionales encuestas de satisfacción.

Gracias a la Transformación Digital no solo mejoraremos los procesos actuales para conseguir una mejor experiencia del cliente. Al enfocar la gestión de la organización en la satisfacción del cliente y contar con indicadores al respecto, también se afianzará la cultura de orientación al cliente.

La transformación digital con GRCTools no solo influirá a nivel interno, también el cliente notará esta transformación digital y hará más cómoda. Entre los mayores impactos estarán el de contar con omnicanalidad a la hora de ser atendido, la comodidad en el momento de decidir y realizar compras o pedidos, una mayor cantidad de información disponible que podrá consultar a medida que la necesite o unas mejores condiciones gracias a que la organización, ahora tiene menos costos.

En cualquier caso, con un perfil de cliente cada vez más adaptado a las nuevas tecnologías y acostumbrado a contar con un sin fin de servicios digitales, la transformación digital ya no es una opción, es imprescindible.

Transformación digital

Las estrategias y la buena gobernanza son claves para emprender y llevar a buen puerto un proceso de transformación digital. Recordemos que la transformación digital es un proceso de cambio integral de la organización que ha de estar correctamente planificado y ejecutado.

Para que la transformación digital aporte a la consecución de nuestra visión y misión, deberá tener como centro a todo el cliente, tanto actual como potencial, incluso los que aún no forman parte del público objetivo de la empresa. Si orientamos la estrategia teniendo al cliente como punto de referencia, será mucho más sencillo que la inversión realizada consiga resultados excelentes y con ello el crecimiento de la organización.

Para ello, una estrategia de transformación digital debe contar con una hoja de ruta, una planificación cuyo alcance, posiblemente y en función del grado de digitalización de partida, sea de varios años ya que existirán pasos que no se podrán dar sin otros.

Una vez lanzada, teniendo en cuenta la gran cantidad de cambios que se producirán en el seno de la organización, será muy fácil perder el foco en el cliente, caer en centrarnos en la tecnología y el uso de datos (posiblemente innecesarios) o en una sola de las áreas que veremos a continuación.

Por este motivo, por la necesidad de mantener el proceso de transformación digital alineado con la mejora del aporte de valor al cliente, será esencial contar con una gobernanza excepcional.

Definiendo la estrategia para la transformación digital:

La estrategia de transformación digital debe estar alineada con la organización y ser de alto valor para la consecución de la visión y la misión organizacional. Para ello deberá actuar sobre todas las áreas de la organización y mejorar con ello entre otras cosas:

• Valor aportado al cliente final.
• Valor aportado a los accionistas.
• Costos de producción y gestión de la organización.
• Satisfacción de los colaboradores y clima organizacional.
• Impactos en el medio ambiente y la sociedad en general.
• Oportunidades de negocio y crecimiento

Para definir la estrategia deberemos seguir prácticamente los mismos pasos que nos llevarían a la definición de un plan estratégico para la organización una vez tenemos clara nuestra definición organizacional, propósito, visión y misión:

Análisis

Deberemos analizar en profundidad tanto factores externos como internos para ser conscientes de en qué estado se encuentra la organización respecto al ideal de digitalización. Idealmente deberíamos encontrar el gap entre el estado actual y el estado que nos llevaría a cumplir con los objetivos establecidos.

Una vez definido este gap, y conscientes del camino por recorrer entre la realidad y el estado deseado, y las barreras a romper para llegar hasta él aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas, estaremos en disposición de pasar al siguiente paso.

Definición de objetivos estratégicos:

Una vez conscientes del entorno, de cómo estamos y de cuál sería el ideal, es hora de definir unos objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos siempre que sean concretos, medibles, ilusionantes y definidos en el tiempo.

Los objetivos deberían hacer referencia a los procesos relacionados con los distintos grupos de interés, con especial atención a los clientes y la creación de valor para estos. Es decir, deberemos preguntarnos cómo queremos que sea la experiencia (digital) de los distintos grupos de interés y cómo esta puede mejorar la organización tanto en términos de reducción de costos como de aumento de volumen de negocio.

Definir líneas de acción:

Una vez conocemos los objetivos toca pensar en cómo y por qué medios vamos a conseguirlos. Para hacerlo con éxito será esencial conocer muy bien los procesos y las tecnologías disponibles.

Puestos a definir las líneas de acción deberemos buscar la forma más eficiente de conseguirlo ya que los procesos están relacionados y su transformación digital también debería estarlo.

Definir indicadores y plan de acción:

Sabemos lo que queremos conseguir y con las líneas de acción habremos definido por qué medios queremos conseguirlo. Con esto tendremos información para establecer los indicadores que nos dirán si nos estamos acercando al objetivo definido.

Para llegar a alcanzar estos indicadores tendrán que intervenir distintas áreas de la organización, proveedores y líderes de proceso para trabajar juntos y en cadena. Por este motivo será clave una cuidadosa calendarización y coordinación entre todas las partes implicadas.

Gobernanza para la transformación digital

Con todo planificado llega la hora de gestionar la transformación digital. Para ello, la integración de la planificación estratégica con la buena gobernanza es clave y deben estar completamente alineados.

La buena gobernanza es la que mantiene la estrategia y sigue el camino marcado hacia los objetivos, guiada por los valores y la cultura organizacional.

Para que la gobernanza llegue a conseguir los objetivos deberá definir los procesos de gestión adecuados, normas, reglas y elementos de control interno necesarios en cada caso.

Para que el proceso de gobernanza se desarrolle correctamente será clave contar con un sistema de gestión que nos permita obtener información en tiempo real y poder tomar decisiones acertadas rápidamente.

Transformación digital en GRCTools

En este artículo hemos identificado solo algunas de las ventajas que aporta a la organización la transformación digital, teniendo en cuenta un ejemplo muy concreto, pero existen más que podréis descubrir vosotros mismos a través de las de una demo que podéis solicitar de forma gratuita.

Lo que es cierto, es que las organizaciones si aún no lo han hecho deberían comenzar a digitalizar sus procesos de forma gradual para que esta tenga éxito. Además de las ventajas que hemos planteado en el artículo, la transformación digital del también permitirá ahorrar tiempo y reducir los costos, pero para ello es imprescindible seleccionar un software que se adapte a las necesidades de cada una de las organizaciones.

Transformación digital

Un proceso de transformación digital necesitará de la convicción completa de la alta dirección y mandos intermedios, así como una minuciosa planificación. Su puesta en marcha estará determinada por la capacidad de liderazgo de sus responsables y la buena gobernanza que se aplique en el proceso.

Cada uno de estos componentes será imprescindible para obtener los resultados esperados de la transformación digital de la organización.

El proceso puede requerir mucho esfuerzo, lo sabemos, pero también sabemos que los beneficios que trae consigo para la organización superan con creces la inversión realizada.

Una adecuada transformación digital, con objetivos bien definidos, adecuadamente planificada y gestionada, aportará, entre otras cosas:

• Reducción de costos en el medio y largo plazo
• Aumento de la productividad de todas las áreas de la organización
• Aumento de las oportunidades de negocio
• Aumento de la satisfacción del cliente y los colaboradores
• Aumento del potencial de la marca para asumir nuevos retos
• Reducción de los tiempos de respuesta y reacción ante cambios imprevistos
• Aumento en la agilidad en la gestión de todas las áreas
• Aumento de la eficacia en la comunicación interna y externa
• Mejora de la reputación organizacional y su imagen de marca

Para conseguirlo debemos prestar atención a los tres puntos clave para el éxito y comenzar con una planificación y estrategia impecables, será esencial para que todo lo que ocurra después aporte el resultado esperado, tal como vimos en el artículo “Transformación Digital. ¿Por dónde empiezo?”

Estrategia en la transformación digital:

En los últimos años, se han lanzado muchos estudios acerca de las claves de la transformación digital y, en su mayoría, las conclusiones son muy similares. La estrategia es el motor de la transformación digital, con mayor peso incluso que la tecnología empleada.

La estrategia de transformación digital no puede estar centrada en tecnologías individuales, como podemos encontrar en las organizaciones que habitualmente fracasan en sus intentos. La estrategia de transformación digital debe ser completa, integrada, contar con una visión global de la organización y no depender de una u otra tecnología concreta para ciertas áreas.

Tal como hablamos en artículos anteriores, la transformación digital no consiste en adquirir un software o utilizar servicios en la nube si no en un cambio cultural integral que ha de estar guiado por objetivos bien definidos. Esta estrategia, como cualquier otra, deberá contemplar todas las dimensiones de la organización, todas las partes implicadas y tener en cuenta desde la perspectiva financiera hasta la de las personas.

La adquisición de talento, mejora de competencias y la retención del mismo será clave para implementar una estrategia de transformación digital con éxito.

Liderazgo en la transformación digital:

Una vez contamos con la implicación de la alta dirección, completamente convencida de la necesidad del cambio cultural necesario para la transformación digital y una estrategia minuciosa, será necesario un liderazgo ejemplar que impulse el cambio y rompa las barreras que se presentarán en el camino.

Serán necesarias personas con perfiles altamente tecnológicos, maduras, orientadas a objetivos y con alta capacidad de resolución de problemas. Sin embargo, el mayor valor de estas personas reside en su capacidad de motivar e influir en las personas.

Recordemos que una de las principales barreras para la transformación digital es la resistencia al cambio. Se trata de algo complejo de superar, ya que hablamos de personas, hábitos, miedos y la propia capacidad de adaptación de todos los integrantes de la organización. Cuando esta resistencia al cambio, además, se presenta en responsables de equipos, líderes de procesos u otro tipo de mandos intermedios, se hace imprescindible actuar rápidamente y de forma decisiva.

Al igual que el cambio cultural debe permear desde la alta dirección hasta las capas inferiores de la organización, el proyecto de transformación digital ha de ser interiorizado por cada responsable, y este, a su vez, ser capaz de transmitirlo adecuadamente.

Gobernanza en la transformación digital:

Durante el proceso de transformación digital y una vez este esté implementado, será fundamental contar con los medios necesarios para supervisar, realizar un seguimiento y mejorar de forma continuada. Para conseguirlo, será necesario implementar un sistema de gobernanza excelente que nos permita, entre otras cosas:

• Guiar el proceso de transformación digital hacia los objetivos establecidos
• Controlar y actuar sobre los plazos de implementación y ejecución de cada paso
• Verificar que los resultados obtenidos de la digitalización de cada proceso son los esperados
• Comprobar el grado de mejora obtenido en cada proceso tras la transformación.

Con el avance de la transformación digital de la organización, los propios órganos de control y procesos relacionados con la gobernanza, deberán evolucionar y adoptar las medidas necesarias, definiendo nuevos procesos de control, normas, buenas prácticas y reglas adaptadas a la nueva realidad de la organización.

En este sentido, y gracias a las nuevas oportunidades que brindará la transformación digital, la alta dirección contará con nuevas herramientas de análisis de datos que permitirán tomar decisiones más acertadas y de forma más rápida.

Transformación Digital en GRCTools

En este artículo hemos identificado solo algunas de las ventajas que aporta a la organización la transformación digital, teniendo en cuenta un ejemplo muy concreto, pero existen más que podréis descubrir vosotros mismos a través de las de una demo que podéis solicitar de forma gratuita.

Con nuestro Software GRCTools, podrá gestionar todos los aspectos imprescindibles pero complejos. Se trata de una solución tecnológica 100% online, lo que permitirá acceder al sistema desde cualquier punto del planeta, pero que, además, garantiza el acceso a la información según los permisos de cada uno de los usuarios.

Lo que es cierto, es que las organizaciones, si aún no lo han hecho, deberían comenzar a digitalizar sus procesos de forma gradual para que esta tenga éxito. Además de las ventajas que hemos planteado en el artículo, la transformación digital del también permitirá ahorrar tiempo y reducir los costos, pero para ello es imprescindible seleccionar un software que se adapte a las necesidades de cada una de las organizaciones.

Riesgo

La gestión dentro de una organización está conformada por actividades de diferente tipo que permite el seguimiento y la medición de la efectividad, que, dentro del enfoque marcado por la alta dirección, les ayudara a tomar decisiones en beneficio de todas las partes interesadas, y de forma paralela, involucrándolos en el cuidado de los recursos para garantizar la continuidad del negocio.

La actividad comercial de las organizaciones, tienen riesgos inherentes relacionados a la operación, con diferentes niveles de impacto si estos llegaran a ocurrir. Los riesgos tienen tipologías que requieren de análisis específicos para la definición de controles, sin embargo, se debe tener claro que la gestión del riesgo sí se debe realizar bajo una metodología con las etapas básicas para la gestión.

Contar con una metodología para la gestión del riesgo ayuda a estandarizar las actividades de identificación análisis y evaluación, en la actualidad la gestión del riesgo, ha llevado a la evolución de las metodologías dando valor agregado a la definición e implementación de controles, con estructuras que integran mejoramiento continuo.

Identificar un riesgo requiere observar desde diferentes puntos la forma en la que este se puede presentar al igual que las actividades con mayor vulnerabilidad y que daría paso a su ocurrencia; es por esto que el papel que tiene la experiencia y competencias del equipo de gestión del riesgo, toma valor y permite recopilar mayor información que realmente aporte al análisis.

Cuando en la organización hay actividades con debilidades, no quiere decir que la organización esté operando de forma incorrecta, por el contrario, esto indica que hay que concentrar controles más estrictos en estas, con el fin de evitar la materialización de los riesgos al tiempo que se da un nivel de blindaje general a toda la organización.

El análisis de los riesgos sin importar su tipo, tiene como objetivo buscar planes de acción para definir controles y evitar su ocurrencia, este trabajo conlleva una planificación en la cual se documentan las situaciones que se puede presentar y establecer responsables de los diferentes procesos para el fortalecimiento de los procesos.

Los planes de acción que se documentan para evitar el riesgo, cuentan con una etapa de gran importancia llamada análisis de causas; aquí es donde la información se analiza detalladamente con diferentes puntos de vista por medio de una metodología que permite llegar al origen del riesgo y de ahí establecer planes de acción para controlarlos.

Hay muchas metodologías para el análisis de causas y aunque sea diferente el manejo o la forma en la que se aborda la información, el resultado es el mismo con respecto a la identificación de la causa raíz. En este caso, el equipo de gestión del riesgo define la metodología que mejor se ajuste para el análisis teniendo en cuenta los tiempos de gestión y los recursos necesarios para el control.

Dentro de las metodologías más usadas para el análisis encontramos:

• ¿Por qué?: esta metodología permite al equipo de gestión llegar a la causa raíz por medio de preguntas secuenciales, en la cual la respuesta es la puerta de entrada a la siguiente pregunta; el número de preguntas no tiene límite, si se recomienda que mínimo sean 3 ¿por qué?
• Ishikawa: esta metodología es conocida como espina de pescado o las M; aquí se analiza agrupando por enfoques la situación; dentro de estos está la Mano de obra, maquinaria, medio ambiente, método, material y medición; en algunos casos la metodología puede ser modificada para dar valor agregado al análisis.
• Lluvia de ideas: el manejo de esta metodología consiste en reunir un grupo de personas de diferentes procesos, los cuales aportaran gran cantidad de ideas, las cuales van a pasar por varios filtros con el fin de descartar las que no sean significativas y así llegar a la causa raíz.

Es posible encontrar muchas más, con diferente manejo, pero que permiten identificar la causa raíz de la situación presentada.

La gestión de los planes de acción es exitosa, si el análisis de causas se realizó conscientemente con la realidad de la organización, ya que muchas veces se cae en el error de trabajar con información supuesta que aleja el análisis de la realidad.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

Transformación Digital

La Transformación Digital ya no es una opción para las organizaciones. Los últimos años han supuesto un acelerante para las organizaciones, que han visto como la Transformación Digital, en mayor o menor medida, se convertía en algo imprescindible para la supervivencia de la empresa.

Las organizaciones han tenido que adaptarse rápidamente a la nueva situación, sin embargo, no todas han obtenido el resultado esperado. Mientras algunas organizaciones han visto incrementados sus ingresos, obtenido nuevas oportunidades de mercado y han fortalecido su posición competitiva, otras han sido superadas y por tanto han perdido cuota de mercado o incluso han tenido que cerrar.

¿Qué impactos han obtenido aquellas que implementan procesos de transformación digital con éxito? ¿Qué ha causado que otras, por mucha inversión y esfuerzo, no consigan los resultados esperados?

Impactos de la Transformación Digital en las organizaciones:

Aquellas organizaciones que han conseguido implementar satisfactoriamente, en mayor o menor profundidad, transformación digital en sus procesos, han obtenido resultados más allá de la supervivencia. Han conseguido nuevas oportunidades y mejoras de calado tanto internas como externas.

• Reducción de costos en Tecnologías de la Información: La contratación de servicios cloud en lugar de contar con instalaciones ya aporta gran cantidad de beneficios. No solo por la reducción de costos, que es evidente, también se producen mejoras en otras áreas. Entre ellas, la estandarización, la estabilidad de los servicios, la disponibilidad de actualizaciones, accesibilidad de la información y documentación o la reducción de reprocesos por no contar con la información actualizada entre otros.
• Mejora de la productividad: En ocasiones no somos conscientes de la cantidad de tiempo que se emplea en procesos manuales o soportados por documentos físicos. Esto supone un gran perjuicio a la organización tanto en costos de horas hombre como en costos directos de papel, impresiones o almacenamiento físico de archivos.
• Nuevas oportunidades de negocio: Gracias a la transformación digital muchas organizaciones han comenzado a comercializar online sus productos, acceder a clientes potenciales fuera de su zona habitual de influencia e incluso entrar en mercados extranjeros. Este impacto se ha visto reforzado por el cambio en los comportamientos del consumidor, que durante los últimos dos años ha variado sus hábitos de consumo. Los clientes potenciales (la demanda) también han sufrido su propia transformación digital.
• Mejora de la experiencia del cliente: Los clientes cada vez reclaman servicios y atención más ágil, rápida y eficaz, tendiendo a abandonar a las organizaciones que no son capaces de darles una respuesta, sí no inmediata en cuestión de horas, independientemente de donde esté ubicada. Gracias a la adopción de las nuevas tecnologías las organizaciones han sido capaces de mejorar en gran medida la disponibilidad de sus servicios de atención al cliente y asesoría comercial.
• Mejora de la satisfacción del equipo humano: Está claro que cada persona ha aceptado el teletrabajo y la semipresencialidad con mayor o menor agrado, pero todas coinciden en que han visto mejorada la calidad de vida, la conciliación familiar y la productividad. Por supuesto esto depende de las condiciones de vida y circunstancia de cada persona, pero, en líneas generales y en base a la información recogida en los múltiples estudios que se han publicado en el último año, la satisfacción de los equipos se ha visto mejorada.

Estos impactos positivos son solo el principio. Con el aumento de la productividad, las oportunidades, la satisfacción y la reducción de costos la organización entrará en una dinámica de crecimiento de la que derivarán nuevas oportunidades de mejora. Todo ello si es bien gestionada y si cuenta con unos objetivos y estrategias clara y bien definidas para su consecución

Comencemos por el principio. La Transformación Digital no se consigue de forma aislada.

La Transformación digital requiere un cambio profundo en la cultura organizacional, de ahí que precisamente las organizaciones más jóvenes han sido las que mejores resultados han obtenido. La razón es sencilla, estas organizaciones contaban con menos frenos para adoptar las nuevas tecnologías, y menos estructura para adaptar procesos y procedimientos. Además, para la transformación digital, la juventud suele ser una ventaja ya que este tipo de perfiles se adaptan mejor al cambio y ya tienen hábitos relacionados con las tecnologías que se implementarán en el proceso de transformación digital.

Para la transformación digital se necesita un entorno orientado a la innovación y las nuevas tecnologías, así como una cultura organizacional que permita dicha innovación, que fomente la participación y premie la iniciativa orientada hacia objetivos concretos.

Cualquier organización puede comenzar un proceso de transformación digital, invertir en consultoría, tecnología y capacitación.  Estos cambios no se asentarán si, antes y durante este proceso de transformación digital, no se hace un esfuerzo para el cambio de la cultura organizacional. Ello implica todo el conjunto de creencias, valores y principios que dan carácter propio a la organización y que sus trabajadores tienen interiorizados. Es aquí donde está el secreto de que un proceso de transformación digital llegue a buen puerto, en las personas.

Debemos tener en cuenta que la transformación digital no consiste solo en la adquisición de tecnología. Consiste en un cambio profundo de la organización que pasará por el replanteamiento de la práctica totalidad de los procesos en todas las áreas y en los que todas las personas están implicadas. Si estas personas no aportan y no se suman a estos nuevos procesos, difícilmente se podrán obtener resultados satisfactorios.

Pero esta no es la única barrera que podemos encontrar.

Barreras para la transformación digital:

Aunque la mayoría de barreras que vamos a ver se derivan precisamente de las personas, cada una se debe afrontar de forma distinta:

Resistencia al cambio y miedo ante el riesgo:

Puede parecer algo natural.  La mayoría de las personas buscan la estabilidad en su entorno familiar y laboral, de ahí que ante un cambio evidente e inevitable se produzca rechazo, miedo e incluso lucha.

En función del puesto en el que se produzca esta resistencia al cambio, las consecuencias serán de mayor o menor calado. Si se trata de un puesto de dirección, por bajo que sea el nivel, inevitablemente causará que la transformación digital de su área no sea ni fácil ni rápida.

Para afrontar la resistencia es fundamental la comunicación interna con transparencia y claridad, así como un liderazgo firme y capaz de desarrollar a las personas.

Falta de las competencias adecuadas en la organización:

En organizaciones muy asentadas y acomodadas en su mercado es habitual descubrir que muy pocas personas en la organización cuentan con las competencias tecnológicas mínimas para afrontar el cambio, y menos aún para impulsarlo.

La transformación digital implica a toda la organización, no solo al área de TI. No es suficiente contar con un muy buen perfil tecnológico o un partner cualificado. Será necesario que todas las personas implicadas en el cambio adquieran las competencias mínimas necesarias, y para ello las capacitaciones y el seguimiento serán fundamentales.

Estas capacitaciones, a su vez, ayudarán al proceso de cambio de la cultura organizacional que comentábamos.

Obviamente, en cualquier caso, será necesario contar con perfiles impulsores del cambio que, además, tengan las competencias tecnológicas necesarias para liderar la transformación digital.

Liderazgo insuficiente:

Para un proceso de transformación digital completo la organización deberá contar con el compromiso total de la dirección y los mandos intermedios. Además del compromiso, ante un cambio tan profundo, los mandos intermedios no solo deben ser capaces de organizar el trabajo diario, deben ser capaces de liderar y orientar a cada integrante del equipo en su desarrollo personal y profesional.

Seguridad de la información

Suele ser uno de los principales frenos ante un proceso de transformación digital: las dudas y el miedo respecto a la seguridad. Y se trata además de uno de los puntos más sencillos de resolver. De hecho, al contar con servicios en la nube, parte de la responsabilidad en lo que respecta a la seguridad de la información, se transmite al partner seleccionado, lo cual libera recursos para mejorar aquellas áreas más cercanas a la organización.

Complejidad en los Sistemas anteriores

Si la organización ya inició un proceso de digitalización anterior es posible que cuente con sistemas de la información obsoletos o con poca capacidad de crecimiento, pudiendo contar con gran cantidad de aplicaciones y datos en múltiples plataformas con las que se opera de forma precaria.

El proceso de migración no es fácil ni sencillo, pero para ello existen profesionales especializados y con amplia experiencia. Debes asegurarte de que el nuevo partner sea capaz de darte una solución adecuada.

Presupuesto:

No podía faltar. El presupuesto siempre es un problema para cualquier organización con recursos limitados, pero esto no tiene por qué ser así. La transformación digital no es un costo, es una inversión que debe tener un retorno, y este retorno es lo que se debe tener en cuenta a la hora de acometer el proyecto. Una vez la organización tenga en cuenta el ahorro en tiempo, recursos materiales, recursos humanos, reprocesos, costos de oportunidad y las oportunidades que puede generar con la transformación digital, se podrá calcular un retorno de la inversión. Con ello el área financiera podrá realizar las gestiones necesarias para que la organización crezca al ritmo que demanda el mercado.

Software GRCTools

En este artículo hemos identificado solo algunas de las ventajas que aporta a la organización la transformación digital, teniendo en cuenta un ejemplo muy concreto, pero existen más que podréis descubrir vosotros mismos a través de las de una demo que podéis solicitar de forma gratuita.

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Lo que es cierto, es que las organizaciones si aún no lo han hecho deberían comenzar a digitalizar sus procesos de forma gradual para que esta tenga éxito. Además de las ventajas que hemos planteado en el artículo, la transformación digital del sistema también permitirá ahorrar tiempo y reducir los costos, pero para ello es imprescindible seleccionar un software que se adapte a las necesidades de cada una de las organizaciones.

Gestión antifraude

En la actualidad las organizaciones vinculan personas con perfiles específicos que puedan aportar al desarrollo y evolución de todos los procesos en conjunto, con el fin de cumplir los objetivos propuestos en el tiempo definido. El compromiso de los colaboradores genera un ambiente de confianza que se trasmite en todas las direcciones y promueve el trabajo en equipo.

El nivel de autoridad tiene un papel importante en la gestión, esto teniendo en cuenta que cada proceso tiene un líder que orienta los esfuerzos al cumplimiento de metas sin sobrepasar su grado de autoridad, que en algunos casos ocurre, generando inconformidad en el equipo de trabajo y dando paso a la desintegración de las actividades que requiere gestión en conjunto para lograr buenos resultados.

Las actividades dentro de la organización están enfocadas al beneficio corporativo, que al mismo tiempo se traduce en mejoramiento para todos. Lograr que la gestión sea transparente relaciona directamente a los colaboradores con altos niveles de autoridad, cuando los intereses comunes se enfocan en algo personal la deshonestidad se involucra y se pierde el rumbo en la organización.

Actuar en contra de los intereses de la organización no afecta únicamente al colaborador en su búsqueda personal, también impacta de forma negativa la imagen de su equipo de trabajo y la imagen corporativa frente a las partes interesadas. Gestionar las tareas fuera de lo que está definido en los procedimientos da la entrada al fraude en cualquier proceso.

Es difícil cambiar la percepción interna y externa cuando está el fraude presente en la organización; dejar de lado los valores que rigen el actuar de las personas rompe el esquema de la honestidad y laboralmente el concepto de ética. En la actualidad estas conductas identificadas como corrupción, amenazan la continuidad del negocio con el retiro de las partes interesadas que generan valor.

Realizar actividades de forma deshonesta trae perdidas que se originan por robo, falsificación, ocultamiento de información o decisiones erróneas en nombre de la organización. Es importante mantener controles automatizados para identificar actos sospechosos que puedan resultar en fraude; pero no debe ser la única forma de prevenirlo.

Concientizar a las partes interesadas sobre la importancia de cuidar los bienes de la organización, logra el éxito en la gestión de todos los procesos, la cultura de continuidad del negocio beneficia a todas las partes interesadas con mejoras en su perfil laboral desarrollando habilidades que permitirán escalar niveles dentro de la organización aportando al desarrollo personal y laboral.

Si bien es importante actuar en el origen de los riesgos frente al fraude, sancionarlos en el grado que corresponda también lo es; se debe tener claro que incurrir en fraudes conlleva el uso de herramientas legales que impacta la imagen de la persona u organización. La organización no debe ser flexible en la aplicación de correctivos para eliminar la situación.

Dejar pasar por alto este tipo de situaciones evidencia falta de compromiso de la alta dirección en el seguimiento a sus partes interesadas; velar por la conservación y buena gestión debe ser en doble vía enfocado al recurso humano, físico y financiero.

No es tarea fácil cambiar la percepción de las partes interesadas cuando la imagen de la organización se ve involucrada en eventos de fraude o corrupción, por este motivo es importante identificar los riesgos a los que se está expuesto y gestionar controles efectivos que eliminen o mitiguen su ocurrencia.

Automatizar la gestión del riesgo antifraude para que sea eficiente y logre los resultados esperados, es posible si se cuenta con los recursos adecuados como, una herramienta para la documentación y seguimiento de eventos inesperados y recurso humano con la formación y experiencia en el manejo de riesgos por fraude.

El panorama puede variar de acuerdo a la información que se recopile y el análisis que se realice, omitir puntos de vista da paso a que el fraude se materialice y de esta manera impacte la operación de la organización. Trabajar en modelos de prevención da un nivel de blindaje y garantiza la continuidad del negocio al paso del tiempo.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Empresariales

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

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Riesgos Corporativos

En la actualidad velar por las personas a nivel corporativo, involucre la implementación de programas que llevan a todo el personal a formarse y capacitarse en temas específicos que contribuyen a concientizarlos generando sentido de pertenencia hacia la organización y respeto con sus compañeros en las actividades que realizan dentro de ella y que requieran trabajo conjunto.

Tener un programa de capacitación planificado que permita a todos los colaboradores recibir información y que la puedan apropiar como cultura de mejoramiento continuo y de prevención frente a los riesgos corporativos que se pueden ocurrir y generar un impacto negativo a la operatividad. Esta ventaja les permite a los procesos evolucionar y blindarse ante situaciones inesperadas.

Adoptar mecanismos que ayuden a concientizar a los colaboradores sobre la importancia que tiene, analizar situaciones de riesgos corporativos que puedan afectar el buen funcionamiento de los procesos, permite a todos estar preparados ante la ocurrencia de los riesgos y aportar información al equipo de riesgos para que la evaluación tenga como base varios puntos de vista.

Abordar los riesgos corporativos analizando todas las etapas, con el aporte del nivel administrativo y operativo, ayuda a la organización en la definición de controles efectivos para la eliminación o mitigación de los riesgos, dando paso a la cultura de prevención en todas las actividades que se realizan, siendo unas más críticas que otras.

La gestión de los riesgos corporativos asociados a los procesos no son de gestión o seguimiento una vez al año, por el contrario, estos deben ser revisados y evaluados con mayor frecuencia. Los cambios en las organizaciones son constantes, al igual que la evolución de los riesgos y no estar preparados a las nuevas formas en la que estos pueden presentarse, deja desprotegida a toda la organización.

La identificación de los riesgos corporativos no es algo evidenciable todas las veces y en los mismos niveles, por eso es importante que todos los colaboradores independientemente de cargo que ocupan, puedan aportar información para el análisis y evaluación por parte del equipo de gestión del riesgo, por tal motivo es importante que los planes de capacitación sean dirigidos a todos los niveles.

Es importante que todos los colaboradores se encuentren informados sobre que es un riesgo y la afectación que puede darse a nivel general si estos ocurren, pero hay que tener claro que, ante la ausencia de la formación sobre riesgos corporativos, da paso a la mala práctica de reportar información que no tiene relación con riesgos, pero que sí impacta el tiempo de gestión del equipo de riesgos.

Cuando las personas que hacen parte de la organización conocen y comprenden, el impacto de los riesgos dentro de su gestión diaria, se concientizan de la importancia de estos, nunca hay que bajar la guardia o ser flexibles en la definición de los controles, porque estos son los que garantizan la continuidad y el bienestar de todos los involucrados.

En el momento en el que todos los colaboradores son conscientes de los riesgos y su impacto dentro de la organización, nace la cultura de gestión de riesgo dentro de la organización. Hay una gran diferencia entre tener cultura y tener programas mandatarios. Cuando hablamos de cultura, se hace referencia a que los colaboradores adoptaron de forma voluntaria la gestión de la información sobre el riesgo.

A diferencia de los programas que establecen requisitos, con la visión de obligatoriedad, en algunos casos genera resistencia por parte del colaborador, por ello es importante que primero se concientice a todos sobre los riesgos y así se acoja fácilmente como herramienta de prevención y autocuidado.

La efectividad de la gestión del riesgo es más fácil de lograr cuando se cuenta con una herramienta que permita automatizar la gestión del riesgo y que ayude a todos los niveles de la organización a trasmitir información en doble vía y que pueda interactuar todos los procesos de la organización; adicionalmente medir la gestión y poder identificar e implementar mejoras.

Software GRCTools

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Transformación Digital

La Transformación Digital en el entorno actual ya no es una opción. Los entornos cambiantes y rápidos como el que vivimos exigen a las organizaciones agilidad, adaptación al cambio y toma de decisiones rápidas y acertadas para seguir creciendo, o cuando menos, para seguir compitiendo en el mercado, sea cual sea.

Cuando hablamos de Transformación Digital nos referimos precisamente a eso, a transformación. Transformación Digital no es adquirir un CRM ni generar perfiles sociales, ni siquiera contar con servidores compartidos o en la nube para la documentación. Este tipo de prácticas solo retrasa lo inevitable, quedarse atrás respecto a tus competidores y perder cuota de mercado.

La Transformación Digital es mucho más amplia y requiere trabajo e implicación de toda la organización. Es el proceso por el cual la organización incorpora tecnología y digitaliza procesos para ser más eficiente, ágil y competitiva en su entorno.

Esta definición es muy amplia, pero el objetivo está claro. Maximizar la eficiencia para ser más competitivos.

Este proceso de Transformación Digital suele requerir repensar y replantear una buena parte de la organización, pero, a cambio, conseguirás una espectacular reducción de costos, tanto materiales como horas hombre, dejando de invertir recursos en todo aquello que no aporte directamente a tu cadena de valor y ayude al crecimiento.

¿Por dónde comenzar la Transformación Digital?

Una vez la alta dirección toma la decisión de realizar el proceso de Transformación Digital, el primer paso será comenzar a crear una cultura organizacional ligada a la digitalización, y este paso es fundamental y posiblemente el más difícil, ya que los responsables se encontrarán con la mayor barrera en este tipo de procesos, la resistencia al cambio.

Una cultura organizacional debe permear desde la alta dirección hasta los puestos más operativos y requerirá comunicación interna constante y muy bien enfocada hacia los objetivos, así como también, posiblemente, tomar decisiones difíciles, pero necesarias respecto a quienes continúen formando parte de esa barrera de resistencia al cambio.

Mientras tanto, los responsables del proceso de Transformación Digital, deberán realizar un análisis en profundidad del estado actual de la organización, de sus procesos, recursos empleados, oportunidades de mejora, riesgos y todo aquello que pudiera ser relevante.

Por supuesto, este análisis debe llevarse a cabo por parte de un equipo multidisciplinar, compuesto por personas de todas las áreas de la organización, liderados por el responsable de Transformación Digital.

Este análisis interno deberá ser completado con un análisis externo y de la competencia, a fin de detectar mejores prácticas, tendencias, preferencias del público objetivo o cuestiones técnicas y legales que pudieran afectar a la Transformación Digital.

Con todo ello se estará en disposición de decidir qué queremos conseguir con la Transformación Digital y qué procesos, áreas o líneas de negocio son las más críticas y prioritarias para comenzar con el proceso.

Desde el establecimiento de objetivos se complica definir unos pasos que sean homogéneos para todas las organizaciones ya que dependerá de las características individuales de cada una, pero en líneas generales necesitaremos:

Incidir en el cambio cultural y ser constantes en el empeño por su consecución:

Planificar adecuadamente el proyecto de Transformación Digital. Como hablamos, no hay dos organizaciones iguales, pero será imprescindible que la planificación sea realista, que para su definición se tengan en cuenta todas las perspectivas y detalles posibles y que se dote a este plan de los recursos necesarios.

Contar con las personas adecuadas: Este es otro de los puntos clave.

Necesitamos personas comprometidas con la organización con un importante componente tecnológico que sean capaces de interiorizar los procesos, visualizar claramente la mejor forma de digitalizarlos y comunicar de forma eficaz y clara los nuevos procesos.

Revisar y renovar el área de Tecnologías de la Información:

Teniendo en cuenta que necesitaremos incorporar tecnologías y nuevas arquitecturas de la información, será imprescindible contar con los medios adecuados interna y externamente.

Escoger al partner adecuado:

Un proceso de Transformación Digital puede ser costoso y dilatarse en el tiempo más allá de lo imaginable, de ahí que debamos seleccionar un compañero de viaje adecuado que nos ayude en el proceso. La empresa seleccionada deberá contar con amplia experiencia en la materia y, a ser posible, también en el sector. Sus referencias deberán ser excelentes y haber trabajado con entidades del mismo tamaño o mayor que la propia.

Fomentar la innovación y las iniciativas:

El proceso de Transformación Digital es el momento ideal para la implementación de ideas innovadoras, iniciativas y mejoras en todas las áreas de la organización. Para ello, los líderes deberán generar ese ambiente innovador e inspirador que las fomente. La Transformación Digital permitirá la incorporación de nuevas iniciativas de forma rápida, de modo que este clima de innovación perdurará en el tiempo.

Software GRCTools

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Blueprint

Todo Sistema de Gestión de la Calidad debe estar enfocado al cliente y contar como principal objetivo el de satisfacer las necesidades del cliente y sus expectativas. Esta palabra, expectativas, es la clave, y si queremos una estrategia de éxito, no será suficiente con satisfacerlas, tendremos que superarlas si queremos clientes fidelizados y promotores.

En una organización industrial centrada en completar una producción con cierto grado de excelencia y con unos costes optimizados, es fácil olvidar que ese producto, por bueno que sea, lo ha de comprar una persona u organización que va a tener unos contactos con la marca que afectarán en gran medida a las expectativas del cliente.

Estos contactos del cliente con la marca son más evidentes en el sector retail o de servicios, pero están presentes en todas las organizaciones y todas y cada una de ellas deben prestar atención a estos puntos de contacto.

Un producto o servicio excelente, sin más contacto del cliente que con este producto, tendrá una valoración por parte del cliente, sin embargo, al sumar el contacto con la marca, este valor puede verse aumentado o disminuido en función de su experiencia previa a la compra, durante el proceso de compra y posterior al proceso de compra, de ahí que debamos prestar atención.

A modo de resumen: ya no solo importa lo que vendes, tampoco como lo vendes. Lo que importa es la experiencia que tiene el cliente con tu marca, cómo esa experiencia lo acompañará mientras satisface sus necesidades con tu producto/servicio y en qué medida todo esto es coherente con tu propuesta de valor.

Técnicas Blueprint. ¿Qué son?

Para ayudarnos a tener en cuenta estos puntos de contacto y contemplar la cadena de valor en su totalidad se desarrolla el Blueprint, que nos permitirá una descripción detallada de cada etapa de nuestra cadena de valor, en una visión panorámica.

Se trata de un diagrama que refleja de forma íntegra la cadena de valor, teniendo como prioridad los puntos de contacto con el cliente y añadiendo aquellos procesos de los que depende cada uno de esos puntos de contacto con el cliente.

En función del nivel de detalle podremos identificar y establecer indicadores a cada proceso para determinar cómo influye cada uno en la experiencia del cliente, identificar cuellos de botella y áreas de mejora.

Veamos un ejemplo sencillo.

En un restaurante el producto es la comida, sin embargo, el cliente no solo paga por ella. El precio final de una cena le parecerá mucho o poco en función de la experiencia de la que haya disfrutado. Sin entrar mucho en detalle podemos identificar algunos puntos de contacto visibles:

• Atención telefónica / comodidad en la web a la hora de hacer la reserva
• Parking o facilidad de acceso al restaurante
• Entrada al restaurante y atención en la puerta
• Tiempo de espera (si existe)
• Comodidad y decoración de su mesa
• Atención por parte del responsable de la mesa
• Degustación de los platos
• Pago y salida del restaurante
• Comunicación posterior en caso de existir

Sin embargo, estos puntos de contacto dependen de procesos “invisibles” para el cliente, como pueden ser la central de reservas, la limpieza, mantenimiento y diseño, selección de personal, capacitación del personal de sala, etc.

Estos procesos “invisibles” junto con los visibles, son los que, bien coordinados y a pleno rendimiento, pueden conseguir que el valor que para el cliente ha tenido la experiencia supere por mucho al precio pagado.

¿Y dónde queda la gestión por procesos?

Continúa en el mismo lugar, efectivamente Blueprint es solo una forma de representar los procesos que nos ayudará a tener más presente al cliente y cómo vive su experiencia con la marca, independientemente de que se le un formato documental u otro.

¿Para qué utilizar un Blueprint?

El objetivo de Blueprint es diseñar o mejorar la experiencia de un usuario y, por tanto, será de extrema utilidad para diseñar nuevos servicios o mejorar los actuales, sobre todo cuando detectamos que existen quejas de clientes, ya que nos ayudará a identificar la causa raíz y, muy posiblemente, nos daremos cuenta de que el cliente presenta la queja porque ya ha tenido puntos de contacto deficientes en esa experiencia.

¿Por qué definir un Blueprint?

Proporciona una visión global: esta visión puede ser fundamental para un planteamiento estratégico. Mejorará en gran medida la comprensión de la organización y las implicaciones de los procesos con el cliente final. No olvidemos que los clientes son los que mantienen los puestos de trabajo.

Permite identificar fortalezas y debilidades. Incluso para realizar un análisis DAFO será de gran utilidad, ya que gracias a este identificamos las fases en las que el cliente está o no satisfecho y podremos actuar en consecuencia sobre los procesos correspondientes.

Unifica esfuerzos entre departamentos. Si los departamentos visualizan las implicaciones entre ellos y cómo afectan al cliente será más fácil que todos trabajen al unísono o, al menos, que estén enfocados al cliente y su experiencia.

Y lo más importante, su definición exige pensar en el cliente, conocerlo, entenderlo y enfocar los procesos hacia su satisfacción. Esta última, finalmente, se convertirá en rentabilidad.

Software GRCTools: Blueprint

La gestión de Gobernanza, Riesgos y cumplimiento es difícil y tedioso afrontarlo manualmente, por lo que la automatización de los procesos forma parte de las principales medidas consideradas.

El Software GRCTools es la mejor herramienta del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de tu empresa.

Para optimizarte, prueba GRCTools.

Plan de Continuidad de Negocio

Dentro de las organizaciones el mejoramiento continuo garantiza que los procesos funcionen de forma correcta y al mismo poder identificar fallas que afecten su operatividad; es importante adoptar mecanismos para el seguimiento que permita que las actividades se realicen de acuerdo a lo definido en los procedimientos e instructivos internos.

La herramienta de evaluación y seguimiento aplicada en las organizaciones es la auditoria interna y externa, su correcta implementación puede dar un grado de blindaje y confianza ante situaciones inesperadas, sin embargo, es fundamental contar con personal que tenga la formación y con ello la idoneidad para su que sea efectiva al momento de ejecutarla.

En muchos casos la ideología para implementar auditorias en la organización se relaciona con procesos de certificación, pero este pensamiento está muy alejado de la realidad, las auditorias tienen como fundamento realizar seguimiento a la forma en la que se ejecutan todas las tareas en la organización, el criterio para la revisión de la gestión está basado en lo definido en la documentación interna.

El mejoramiento continuo dentro de la organización permite que los procesos mejoren y evolucionen al ritmo que lo solicita el entorno corporativo, omitir esta condición de autoanálisis puede llevar a la obsolescencia por la forma mecánica de operar y llevar a la organización a tener muchas dificultades, que al final dan paso a la materialización de los riesgos con impacto negativo en el plan de continuidad de negocio.

Auditar los procesos ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la organización en su operación diaria, al tiempo que da a la alta dirección y responsables de proceso un panorama sobre el cual planificar tareas y concentrar recursos necesarios para mitigar en alto grado los aspectos que afecten la operación y si es posible su eliminación.

Si bien es cierto que la persona responsable de del proceso debe ser idónea para que el proceso sea eficaz, lo debe reflejar al momento de emitir sus conclusiones en el informe final y que se convierte en el único canal para comunicarlo. Es frecuente ver que el esquema de auditoria no genere aceptación cuando se cae en el error de emitir recomendaciones o juicios a título personal.

El insumo real que tiene la organización como resultado de una revisión es el informe, el cual debe contener toda la información evaluada de forma legible y clara para el fácil entendimiento, de allí parte la definición de planes de acción que derivara tareas con diferentes responsables para el mejoramiento de los procesos de la organización.

Para que los planes de acción sean eficientes es necesario que se definan en conjunto entre los responsables de la gestión administrativa y los responsables de los diferentes procesos, ya que esto permite definir tareas ajustadas a la realidad y con el uso controlado de recursos que garanticen la viabilidad de la aplicación en beneficio de toda la organización.

La emisión de un informe de auditoría sin las características mencionadas anteriormente, hace caer a la organización en la aparición de situaciones cada vez más difíciles de controlar, amenazando la gestión y dando entrada a la obsolescencia de los procesos, es aquí donde el papel del responsable de auditoria juega un rol de gran importancia en el plan de continuidad de negocio.

Aunque las organizaciones son diferentes unas de otras con base en su estructura interna, también es cierto que hay requerimientos mínimos estandarizados que se deben tener, por ejemplo, conocer las entradas y salidas, que todos los procesos se encuentren documentados y la generación de registros es base de cualquier negocio.

La definición de hallazgos y conclusiones de los informes de auditoría son el aporte de alto grado de mejoramiento que pude dejar un auditor a una organización. Contar con procesos de auditoria es fundamental para el desarrollo en general y en la actualidad hay dos modelos que se adoptan con frecuencia.

Uno de los modelos es contar con auditores internos, que son personas que hacen parte de la organización y se forman para aportar a la revisión de los diferentes procesos; el otro modelo es contratar una organización que preste servicios de auditoría interna. Independientemente del modelo seleccionado, el resultado siempre debe ser mejorar continuamente para garantizar el plan de continuidad de negocio.

Software GRCTools: Plan de Continuidad de Negocio

GRCTools es un software que permite simplificar las tareas derivadas del Gobierno, Riesgo y Cumplimiento para el plan de Continuidad de Negocio.  

Con GRCTools, es posible gestionar el contexto de la organización, el liderazgo y la planificación, logrando la facilitación de las tareas derivadas de la identificación y gestión de riesgos, reduciendo los periodos de inactividad y la posibilidad de ocurrencia y costes, permitiendo que las organizaciones cuenten con las medidas necesarias.

KRI

En la actualidad, las organizaciones enfocan gran parte de su esfuerzo a recopilar datos de la operación de los procesos, con el fin de tener una base estadística que permita la evaluación y toma de decisiones. Los procesos al igual que el entorno general del mercado, evolucionan, orientando a los líderes de proceso a implementar nuevas estrategias, para obtener información clara y objetiva.

La estructura operacional se enfrenta constantemente a cambios, que mejoran su desempeño, pero de igual manera cambian los riesgos asociados a estos. La evolución del entorno trae mejoramiento a la gestión de una organización, pero es ahí donde los riesgos tienen características que requieren mayor análisis para su identificación, de lo contrario se puede materializar y generar impacto no favorable para el cumplimiento de las metas propuestas.

Todas las organizaciones para garantizar la continuidad en el mundo de los negocios, evalúan los riesgos o situaciones a los que están expuestas en el ejercicio de su actividad, situaciones que, de no analizarse, puede llevar al fracaso de la organización. Pero no basta con solo tener identificadas y controladas estas situaciones, además, se debe hacer seguimiento con la frecuencia que la criticidad lo requiera, recordemos que no todos los riesgos tienen el mismo nivel de criticidad y manejo para hacer un seguimiento eficaz.

Hay herramientas que permiten la integración de datos históricos y recientes en una consulta ágil, analizando comportamientos de la gestión del riesgo en el tiempo y con esto, definir la efectividad o cambios que se deban aplicar para evitar un impacto no deseado en la organización. La forma en la que podemos medir el desempeño de la gestión del riesgo es por medio de indicadores. Suministrando la información adecuada conseguiremos el comparativo de la información en diferentes periodos.

¿Qué Indicadores podemos usar?

Los indicadores son una herramienta que permite cuantificar datos y no limita su aplicación a un solo proceso; es completa y da posibilidades para medir variables de cualquier especialidad. La gestión de riesgos se puede medir por medio de los indicadores KRI.

¿Qué son indicadores KRI?

Es una herramienta que permite analizar la información desde diferentes puntos de vista para definir un perfil de riesgo con claridad, además hace dinámico el proceso por medio de la configuración de alertas, manteniendo informado en tiempo real sobre el comportamiento al encargado de gestión de riesgos. Un ejemplo sería un indicador que mida la rotación del personal en la organización, que impactaría el costo de contratación y fuga del conocimiento, ambos de alta importancia en el entorno actual.

Los indicadores KRI deben cumplir características específicas para su eficaz aplicación, de lo contrario no aportará información necesaria para la toma de decisiones, dando la oportunidad a que los riesgos se mitiguen o eliminen. El resultado de medir el desempeño en la gestión del riesgo, es fundamental cuando al observar desde diferentes puntos de vista permite una planeación anticipada de recursos humanos, físicos o financieros, que están directamente asociados al cumplimiento de objetivos de la organización.

¿Qué indicadores KRI conviene utilizar?

No toda la información aporta al análisis de la gestión de riesgos. Se debe evitar caer en el error de medir todo, porque se pierde el enfoque y se desvía el esfuerzo para cumplir el objetivo. Es por eso que los indicadores KRI deben tener las siguientes características en las variables para hacer una buena medición:

• Variables cuantificables que permitan transmitir los resultados en una unidad de valor coherente.
• Las variables deben ser claras y de fácil interpretación para los usuarios que las consulten.
• Ser precisos, esto hace referencia a obtener el mismo resultado cuando se analiza la misma información y no resultados diferentes de la misma.
• Identificar la tendencia que permita mostrar porcentaje de cumplimiento.
• Frecuencia definida de acuerdo a la criticidad de la variable que se está midiendo; a mayor criticidad, mayor frecuencia de medición.

Cuando los indicadores cumplen estas características, la información suministrada mostrara el comportamiento de la variable en tiempo; es importante que la base estadística cuente con datos históricos y la comparación de los diferentes periodos permita identificar donde hay que aplicar cambios significativos para mejorar la gestión de riesgos.

Software para la gestión de GRC con KRI

Para aquellas empresas que estén comprometidas con la mejora continua, proponemos una solución a esta gestión, se trata del uso del Software GRCTools.

Este software combina funcionalidades, usabilidad y accesibilidad desde diferentes dispositivos, de modo que se puede acceder a cuadros de mandos interactivos desde los que se ven reflejados los resultados en tiempo real.

Así, las partes interesadas, optimizan el tiempo dedicado en las tareas operativas, pudiendo invertir más tiempo en realizar el monitoreo, identificación de tendencias o, por ejemplo, la gestión de incidentes/accidentes sobre las personas que forman parte de la organización o el entorno en el que se desarrolla la actividad.

Con el Software GRCTools podrás:

• Establecer indicadores para un periodo concreto.
• Realizar el seguimiento del grado de cumplimiento de indicadores.
• Contar con un sistema de avisos que garanticen la ejecución de los planes de acción.
• Generar de forma automática gráficas e informes.
• Comparar resultados entre diferentes periodos y adoptar decisiones a tiempo.