Herramientas de gestión

Una empresa es mucho más que la suma de unos cuantos departamentos. Quienes lleven a cabo las labores de gestión, deben tener claro que se trata de una compleja red de recursos, personas e intereses diversos.

Por tanto, es indispensable que, además de una comunicación eficaz y directa de las estrategias corporativas, los responsables de la gestión deben desarrollar tareas de seguimiento que les permitan determinar la evolución de los diferentes procesos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que se aplica desde hace un par de décadas para medir dicha evolución. A través de sus indicadores de control, que pueden ser financieros o cualitativos, los directivos obtienen información periódica sobre el cumplimiento de los objetivos.

El uso de este método facilita una visión global de la compañía, al mismo tiempo que permite la toma de decisiones para introducir las correcciones que se consideren oportunas, convirtiéndose así en una herramienta de mejora.

Pasos para aplicar el Cuadro de Mando Integral

Desde que, en la década de los 90, los teóricos anglosajones Robert S. Kaplan y David P. Norton propusieron el modelo del CMI, su efectividad ha sido probada tanto en pequeñas como en medianas empresas, pues los beneficios que conlleva no dependen en absoluto del tamaño de la corporación.

Por el contrario, una correcta aplicación del modelo depende del cumplimiento de una serie de pasos básicos en la antesala de cualquier acción empresarial.

1. Definir los objetivos del proyecto a corto, mediano y largo plazo.

2. Fijar la estrategia de ejecución.

3. Establecer la hoja de ruta de la estrategia y los roles de los participantes.

4. Aplicar lo convenido.

Establecidos estos pasos, los líderes del proyecto procederán a la aplicación del Cuadro de Mando Integral, que no es otra cosa que una herramienta de seguimiento al proceso. La clave radica en la monitorización permanente y la evaluación de los resultados.

Dicha evaluación puede hacerse desde varias perspectivas, aunque no conviene que sean muchas para no recargar el proceso; la idea es hacerlo lo más sencillo posible.

El Balanced Scorecard, como también se denomina a esta herramienta, se centra en cuatro áreas o perspectivas, comunes en todas las compañías con independencia de su sector.

• Financiera: beneficios que se han obtenido una vez finalizado el proyecto. Hasta hace poco ha sido la única perspectiva que los directivos tenían presente para conocer la evolución y situación empresarial. Este enfoque mide la creación de valor y la capacidad de maximizar beneficios y minimizar costos.
• Proceso interno: esta perspectiva se centra en el desempeño de cada uno de procesos que intervienen en el proyecto. Existen ciertos procesos estratégicos, que permiten añadir valor al producto y satisfacer las necesidades y demandas de los clientes, como los procesos de innovación, distribución o venta. Por ello, se deben identificar estos procesos claves y seleccionar indicadores representativos capaces de medir la calidad de estos procesos.
• Del cliente: esta área está enfocada a la búsqueda de la satisfacción del cliente. El cliente es esencial en cualquier negocio. Gracias a él las empresas sobreviven y alcanzan el éxito, por eso su satisfacción debe convertirse en uno de los objetivos fundamentales de cualquier compañía. El CMI facilita la definición de estrategias enfocadas a seleccionar, retener y consolidar las relaciones con los clientes y garantizar su satisfacción. Con este propósito, los indicadores seleccionados deben facilitar el conocimiento del porcentaje de clientes fijos, nuevos o que se han perdido y la percepción que tienen del producto, entre otros.
• Aprendizaje: bajo la perspectiva del aprendizaje o crecimiento se integran todos los recursos necesarios para crear valor, entre los que destaca los recursos humanos, pieza clave en este objetivo. El conocimiento y la formación de los trabajadores son elementos imprescindibles para mejorar los procesos y favorecer el crecimiento empresarial.

Ventajas del modelo CMI. ¿Qué le aporta a mi empresa?

Como ya se ha dicho, un Cuadro de Mando Integral permite al líder tener una visión más amplia de los procesos que tienen lugar en su compañía. A partir de ahí se derivan varios beneficios a corto, mediano y largo plazo para la empresa.

• Seguimiento detallado de la marcha del negocio. El empresario no tiene que esperar hasta el último momento para conocer los resultados.
• Aplicación de indicadores financieros y, a la vez, de variables cualitativas. Los dos aspectos cuentan para recolectar información.
• Mejora la planificación de las estrategias a mediano y largo plazo.
• Permite la adopción de medidas rápidas en los casos en que sea oportuno. Un error corregido a tiempo vale más que otro detectado al final.

Software GRCTools

El software GRCTools es un complemento ideal para el Cuadro de Mando Integral, al facilitar la puesta en marcha y visualización de este modelo de gestión.

Balanced Scorecard

Continuamos con los post sobre la Dirección por Objetivos (DPO) ya que bien es sabido que existen diferentes teorías en las que se intenta explicar cuáles son las estrategias que hacen que las personas actúen, aunque la mayoría de los investigadores en materias como la organización, la dirección y la comunicación indican que la participación durante la fijación de metas es mucho mejor que la no participación. Se define que la participación directiva consigue mejores resultados que el control autocrático y dictatorial.

Puede ser que el autor que más estaca en relación a la participación directiva sea Douglas MacGregor, apunta que el auténtico compromiso es muy difícil de conseguir en el momento en el que los objetivos se imponen desde fuera de la organización.  Las personas de la organización tienden a aceptar los objetivos pasivamente, es decir, no le prestan mucha atención.

Otra cosa estudiada ha sido la influencia de los rasgos psicológicos que influyen en los beneficios obtenidos de la participación durante la fijación de los objetivos. Vroom, 1964, planteó un estudio sobre el modo en el que la personalidad de cada personas afectaba a la participación directiva, manifiesta que el efecto en la participación de toma de decisiones se ve influenciada  por las diferentes características que presenta la personalidad del participante. La investigación que llevo a cabo Vroom demostró que las personas que son independientes actúan mucho mejor cuando gozan de un alto grado de participación.

Para Drucker, 1979, pensó que la participación durante la fijación de los objetivos de una forma práctica supone asumir responsabilidades legítimas. Sin embargo, una de las grandes ventajas que supone la Dirección por Objetivos hace posible que el directivo de la empresa controle sus propios procedimientos. El autocontrol denota que aumente la motivación, es decir, aumentar el deseo de hacer ante de lo posible lo suficiente para salir del paso.

Ha sido reconocido por investigadores y especialistas desde hace muchísimo tiempo, la gran importancia que tiene establecer metas individuales. Ha sido comprobado que se aumenta mucho más el desempeño de cada individuo proponiéndole objetivos específicos, ya que debe realizar un menor esfuerzo. Tenemos que tener en cuenta que proponer objetivos con altos niveles de dificultad se asocian a altos niveles de desempeño por parte del individuo.

Demos tener en cuenta que el establecimiento de metas no el único factor de motivación  que los empleados deben tener, aunque sea un factor muy importante también hay diferentes incentivos, como puede ser la participación y la autonomía.

Continuamos con las finalidades que persigue un Sistema de Dirección por Objetivos, ya que en el entorno en el que nos encontramos, cada día más globalizado y competitivos, la DPO es una gran ayuda para enfrentar los actuales retos con los que se encuentra la alta dirección de las organizaciones. La dirección participativa por objetivos necesita de directivos capaces de analizar y guiar a los subordinados para llevar a cabo los planes, facilitarles la visión de futuro y las decisiones que deben tomar para alcanzar los objetivos.

Se consigue una mejor integración de los miembros de la empres gracias a la DPO
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El principal fin que persigue el Sistema de Dirección por Objetivos no es otra que generar un medio idóneo para que la organización consiga sus objetivos. Concede un marco de referencia a la organización con la que le facilita la compresión de forma integral. Los departamentos, la secciones… dejan de funcionar como si cada uno tuviera un fin en sí mismo.

Los principios básicos que generan un buen resultado es porque el sistema es flexible y lógico que se puede adaptar a cualquier tipo de situación.

Dentro de las diferentes finalidades que persigue la Dirección por Objetivos se deben señalar:

• Promover un aumento del rendimiento.
• Facilitar la descentralización de la organización, pero sin sacrificar la visión del conjunto.
• Evitar que la monotonía haga olvidar los fines de la organización, por lo que se harán constar por escrito a cada persona de la empresa.
• Contribuir al reparto racional de las tareas, ya que estas deben ir acompañadas de los medios necesarios y con las responsabilidades precisas.
• Atesorar el trabajo realizado por los miembros de la organización, ya que se sienten mucho más integrados en el proyecto y lo hacen parte de ellos.
• Integrar esfuerzos personales en los resultados, ya que estos son la suma de todas las aportaciones de cada empleados de la organización.
• Amentar el reconocimiento de las labores realizadas por todos los empleados, para conseguirlo se debe contar con la opinión de cada persona, incrementando la autoestima y el deseo de alcanzar las metas previstas.
• Acrecentar la relación entre los directivos de la organización y sus colaboradores, esto promueve la oportunidad de diálogo creativo con lo que pueden conseguir muchas más cosas.
• Tener claros todas las responsabilidades. Cada persona debe conocer lo que se espera de él, para evitar sorpresas cuando se le exija más de lo que él pensaba que debía dar, por lo que las metas deben ser explicadas con claridad.
• Poner en movimiento a todo el equipo del que se disponga en la organización, que las metas sean atractivas hará que los empleados deseen conseguir los objetivos fijados por la dirección de la organización.
• Aumentar la estima de la acción llevada a cabo por la alta dirección, ya que dirigir una organización no es solo controlar, sino también coordinar integradamente todos los esfuerzos llevados a cabo por todos los miembros de la organización.

Podemos llegar a la conclusión de que se consigue una mejor integración de los miembros de la organización gracias a la Dirección por Objetivos, los empleados perciben que no son ninguneados ya que su opinión se tiene en cuenta para alcanzar metas importantes dentro de la organización.

Cuadro de Mando Integral

Si desea obtener más información sobre el Cuadro de Mando Integral puede visitar el siguiente enlace https://grctools.software/soluciones/estrategia/balanced-scorecard/

BSC

La estrategia es el resultado de una acción creativa, innovadora, lógica y aplicable que produce una serie de objetivos, recursos y decisiones tácticas. La principal finalidad de la estrategia es hacer que la organización consiga una buena posición frente al entorno que le rodee, es decir, a las organizaciones que realicen actividades parecidas. Por lo que la estrategia y DPO se encuentran relacionadas entre sí, es más la DPO puede verse como un tipo de estrategía.

A la hora de llevar a cabo la estrategia en organizaciones muy diversificadas (trabajan con diferentes productos) se deben diferencias tres niveles de definición de estrategia, que corresponden con los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. A cada uno se le asignan distintas competencias a la hora de tomar decisiones. Los niveles son:

Estrategias corporativas

Definen el ámbito de la organización en los diferentes sectores y mercados contra los que compite. Las decisiones que se toman en este nivel serán acerca de las inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones y creación de nuevas empresas, debe asignar los recursos necesarios para cada actividad realizada por la organización. Además, se dedica a conocer donde compite la organización o donde debe competir.

Estrategias divisionales

Se ocupa de cómo compite la organización en los diferentes sectores o mercados en los que lleva a cabo su actividad. Estudia cómo conseguir una buena posición frente a la competencia.

Estrategias funcionales

Este nivel incorpora políticas de producción, I+D, marketing, personal y finanzas dentro del entorno del sector o del producto que ofrece la organización.

En las grandes organizaciones también pueden organizarse en diferentes niveles:

Estrategia corporativa

Esta llevada a cabo mediante la corporación de la alta dirección.

Estrategia de negocio

Se lleva a cabo de una manera conjunta con los niveles corporativos y de unidad de negocio, además se implanta en la unidad de negocio.

Estrategia funcional

Viene ofrecida por la estrategia de negocio, aunque su elaboración e implementación se lleva a cabo por los responsables de los departamentos funcionales.

En las organizaciones que cuentan con un solo negocio no encontramos diferencias significativas entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocios, por lo tanto en las PYMES hay poca posibilidad de que encontremos separación organizativa entre la estrategia de negocio y funcional.

La estrategia es el resultado de una acción creativa, innovadora, lógica y aplicable.
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Las PYMES se caracterizan por su premura a la hora de comunicarse y de tomar decisiones e iniciativas, por lo que podemos decir que las pequeñas y medianas empresas tienen condiciones mínimas necesarias para poder implantar la dirección por objetivos y que gracias a esta implantación las empresas pueden lograr alcanzar importante beneficios.

Por lo general, la dirección por objetivos implica que a partir de ciertos objetivos generales en la organización y de los sectores de responsabilidad que se encuentren perfectamente definidos por los altos directivos de la organización, se deben determinar los objetivos deben alcanzar los responsables de dicha áreas. La definición de los objetivos se obtiene a través de diferentes reuniones entre los responsables de objetivos y su superior jerárquico.

No se trata de objetivos generales que se van segregando a lo largo de la cadena jerárquica, ya que el responsable de los objetivos puede sugerir una modificación de unos objetivos de nivel superior pero este solo se aprobará una vez finalizadas todas las negociaciones al respecto.

Aunque tampoco pueden ser objetivos fijados desde abajo, ya que el responsable superior es que aprueba los objetivos junto con los directivos de la organización.

Podemos afirmar que la DPO  permite mejorar la dirección de la organización en función de la realización de los objetivos, la aclaración de la estructura y las normas de la empresa, además de realizar controles que estimulen la  creatividad de los empleados obligándolos a pensar cómo y con qué medios se pueden conseguir los objetivos. La dirección por objetivos  muestra una gran fuente de motivación y de iniciativa.

Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

Durante este artículo vamos a tratar la dirección por objetivos, factor a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

La dirección por objetivos, por definición, es el conjunto de toda la dirección. No se puede conducir sin tener un fin concreto, por eso se dice que la dirección por objetivos es en pocas palabras la dirección de la organización. En muchas de las organizaciones se utiliza la dirección por objetivos de alguna manera, aunque realizando un análisis más detallado podemos ver que existen muchas diferencias en los programas de la dirección por objetivos.

Muchos autores opinan que la idea llevada a cabo por Taylos fue un ejemplo precedente en la dirección por objetivos. Aunque el inicio de la dirección por objetivos se le asigna a Peter Drucker.  Dentro de su obra The Practice of Management de 1954 enuncia las principales ideas que han ayudado a iniciar el desarrollo de la dirección por objetivos. Los tres principales elementos a tener en cuenta a la hora de realizar una DPO son:

1. Establecer los objetivos, deben de ser claros, escuetos y notificados.
2. Deben participar en el proceso de establecimientos de objetivos.
3. Evaluar los resultados de la DPO.

George Odiorne es el principal difusor de las ideas de Drucker, advierte que la DPO se basa en un proceso mediante el cual los altos directivos y los subordinados que pertenecen a la organización tienen que identificar a la vez los objetivos comunes, deben definir quiénes serán los responsables en cada área en función de los resultados esperados. Se debe realizar un seguimiento por parte del responsable de la sección para valorar la aportación que realizan a la causa.

Se debe tener en cuenta que la función que ejercen los directivos subordinados es esencial para establecer sus propios objetivos y no están limitados solamente a asumir los objetivos fijados por los altos directivos. El principal fin que persigue la DPO es convertir los objetivos generales en objetivos específicos de cada área.

La dirección por objetivos ayuda a planificar los esfuerzos de los directivos.
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Los primeros que pensaron en el trabajo que realiza la dirección de una organización pensaron en que solo consistía en planificar, organizar, integrar y medir el resultado obtenido por la organización. Aunque Drucker pensaba que esas tareas eran el trabajo real de dirigir, es decir, establecer objetivos y tomar decisiones sobre dónde puede llegar la empresa, como se encuentra en este momento, cómo debería ser, etc.

La introducción de la empresa en la DPO compromete a la empresa a llevar  a cabo revisiones continuas y valoraciones que podemos resumir en:

1. Revisar críticamente y eventualmente la reelaboración de los planes estratégicos de la organización.
2. Definir todos los resultados y rendimientos obtenidos por la organización.
3. Llevar a cabo un pacto con cada uno de los directivos el establecimiento de un plan de mejora, que aumente la productividad, pero debe ser medible y realista, ya que se utilizará para mejorar los rendimientos y los resultados.
4. Crear condiciones que hagan posible obtener los resultados esenciales y los planes de mejora, ya que esto dará al directivo libertad y flexibilidad a la hora de realizar su trabajo, además de desarrollar un sistema de información que admita ejercer cierto control de una forma más eficiente y eficaz.
5. Utilización de revisiones cada cierto tiempo en las que se llevará a cabo la medición y el análisis de los procesos comprobando que se están realizando correctamente.
6. Desarrollar planes de formación destinados a los directivos, para incrementar sus puntos débiles, y aprovechar sus puntos fuertes.
7. Aumentar la motivación por medio de incremento en la remuneración, selección de directivos, etc.

La dirección por objetivos ayuda a planificar los esfuerzos de los directivos, ya que reflexionan seriamente sobre los objetivos a alcanzar. Los objetivos claros ayudan a aumentar la comunicación e incrementa la oportunidad de participar a los empleados.

Software para la dirección por objetivos con BSC

El software GRCTools convierte al Balanced Scorecard en un modelo de gestión sencillo y muy visual.

Balanced Scorecard

Dentro de una organización coexisten diferentes recursos, que pueden ser materiales e inmateriales, y conseguir que dichos recursos trabajen a la par es responsabilidad de la alta dirección de la empresa. La alta dirección se tiene que ocupar de coordinar todos los factores que generen producción a la organización. El principal fin de la tarea directiva se fundamenta en lograr que los trabajadores de la empresa trabajen conjuntamente, ofreciéndoles objetivos y valores comunes, una estructura apropiada y proporcionándoles una continua orientación para que puedan responder a los cambios que se produzcan, al igual que con Balanced Scorecard.

La alta dirección es la encargada de asignar, coordinar y movilizar todos los recursos que tiene a su disposición, esto nos da a entender que nos podemos encontrar en cualquier zona de la organización con tareas de dirección.

La dirección se practica desde hace muchísimo tiempo, ya que es necesaria para llevar a cabo grandes proyectos. El origen probado científicamente de la dirección se puede establecer entre los siglos XIX y XX. Son considerados como precursor Nicolás Maquiavelo, que publicó El príncipe en el año 1532 siendo unos de los primeros textos que trata sobre el liderazgo, y Adam Smith que escribió el libro La riqueza de las naciones siendo publicado en 1776 fue el primero considerar el principio de la división del trabajo en proceso industrial y el efecto que producía sobre la productividad.

Más cercano en el tiempo, los orígenes de las funciones de la dirección de la empresa como disciplina científica se localizan en el momento en que se sistematizó, codificó y desarrolló las prescripciones para mejorar la dirección de las empresas. Surgen teorías con que se pretende enseñar y aprender.  El nacimiento de la dirección de organización lo podemos encontrar a principios del siglo XX con Frederick Taylos y Henri Fayol, que tenían enfoque diferente, pero que se complementaban muy bien.

La obra de Taylor, llamada Principios de la administración científica, se publicó en 1911 y la de Fayol se publicó en 1916. Dichas obras están escritas con base en la experiencia de cada uno en el mundo empresarial, aunque cada uno se preocupó de diferentes cosas.

Taylor prestó más atención a la definición de tareas, la racionalización y la organización del trabajo en el taller. Fayol se centró en la dirección general, desde el nivel más elevado de la empresa.

Los dos pensamientos se pueden encajar en la denominada perspectiva clásica de la administración, representa el intento aplicar la lógica y el método científico a la gestión empresarial. Estas aportaciones generaron que se clarificaran las ideas sobre las claves de la dirección empresarial.

Posteriormente, se han introducido aportaciones con diferentes perspectivas en el comportamiento y en el enfoque de las relaciones entre personas, haciendo especial hincapié en la parte de recursos humanos y relaciones laborales como claves para incrementar la productividad de la organización.

Con el tiempo se han añadido más perspectivas contemporáneas, como puede ser la teoría de sistemas, la teoría contingente, la gestión de la calidad total y el aprendizaje.

La dirección debe tener en cuenta el entorno que le rodea para elegir cuál será la mejor forma de dirigir su empresa, ajustándose a las prácticas más adecuadas a las circunstancias.

Software para Balanced Scorecard

El software GRCTools que ayuda a las organizaciones ofreciéndole facilidades en la evaluación y monitorización de forma automática de los aspectos ambientales, objetivos y riesgos.

Balanced Scorecard

Cuando se quiere llevar a cabo una actividad organizada y con algún propósito, la dirección que tenga esta es muy importante, incluso puede ser determinante. La prioridad del trabajo directivo se centra en conseguir que todas las personas de la organización trabajen conjuntamente, ofreciéndoles objetivos y valores comunes orientados a una estrategia que puede estar definida en un Balanced Scorecard.

La dirección de la organización lleva poniéndose en práctica desde hace muchos siglos, aunque es entre el siglo XIX y principios del siglo XX cuando se empezó a estructurar, legislar y a evolucionar los pasos que se deben seguir para saber cómo dirigir.

Actualmente, nos encontramos en un momento donde se producen muchos cambios rápidamente debido al incremento de la globalización, la integración de nuevos competidores, las nuevas tecnologías, la necesidad de innovar, etc. Cada día que pasa resulta más relevante indagar en el conocimiento de cómo llevar a cabo la tarea directiva y como progresar con éxito.

Se han revisado muchísimas teorías y la evolución de estas en la dirección de las organizaciones. Las teorías van desde los planteamientos clásicos de Taylos y Fayol hasta la dirección por objetivos (DPO). La dirección por objetivos se obtiene de los planteamientos teóricos previos.

Desde hace unos 50 años que Peter Drucker introdujo el concepto de “dirección por objetivos y autocontrol” este se sigue utilizando en los modelos de dirección, es decir, está considerado uno de los modelos más duradero, ya que considera una forma de abordar los retos que se ajusta a la dirección del siglo XXI.

La DPO se practica en todo el mundo, aunque a pesar de su amplia distribución no está claro del todo, ya que Drucker no escribió como se debe aplicar la DPO. La principal consecuencias es que cada persona tomó de ella lo que le pareció más importante en su caso concreto.

Hay diferentes visiones de la teoría, dependiendo de cómo se interprete:

• Herramienta de evaluación.
• Técnica de motivación.
• Dispositivo de planificación y control.

Se han recogido las diferentes explicaciones y, hoy por hoy, se opina que la dirección por objetivos se puede entender cómo un gran sistema de dirección que incorpora todas las diferentes actividades de una forma sistémica y que se encuentra orientada a facilitar el éxito de los objetivos fijados por la organización y por las personas que componen la organización.

Dentro de un sistema DPO tanto los subalternos como los controladores deben llegar a un acuerdo sobre todos los objetivos mensuales que tiene que cumplirse en un periodo de tiempo controlado.

La DPO facilita a la organización la implementación de objetivos universales de la empresa mediante la segmentación de estos en objetivos específicos, que son asignados a diferentes sectores de la empresa e incluso a personas de la empresa para que sean los responsables. Otro uso que tiene es para la evaluación del desempeño de la organización, ya que motiva al personal de la empresa y ayuda en la planificación estratégica.

Software para BSC

El software GRCTools asocia los indicadores de gestión a las acciones estratégicas diseñadas por las organizaciones, poniendo en el mismo nivel las acciones y objetivos de cada área a los objetivos de la organización.

Objetivos empresariales

En la actualidad, cada vez es más importante tener clara la dirección que ha de llevar la organización, y aún más importante es poner los medios adecuados para llegar a buen puerto, sin embargo, es muy habitual encontrar empresas con poca visión de negocio.

Esta falta de visión de negocio no significa que no sean grandes profesionales en su campo; posiblemente, a nivel operativo, tengan una inmensa capacidad, pero se ve afectada a largo plazo por la falta de dirección clara y orientación estratégica.

GRCTools tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a mejorar su competitividad y ser más eficientes y eficaces en la concesión de sus objetivos. Por este motivo, ponemos a disposición de las empresas las herramientas necesarias y el conocimiento específico para que lo consigan, convirtiéndonos en compañeros de viaje hacia el objetivo final de nuestros clientes.

Estrategia empresarial

La Dirección por Objetivos es una técnica que hace posible trasladar los objetivos estratégicos de la empresa, en los que toda la organización participa en su conjunto, a objetivos específicos para cada una de las personas que integran la empresa, tanto a nivel táctico como operativo.

De otro modo podemos decir que consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la empresa a lo largo de la cadena jerárquica, asignando objetivos específicos a cada nivel y cada persona, de forma que todos estén alineados con el cumplimiento de los objetivos generales.

Al final de este “reparto”, cada persona de la empresa cuenta con un plan de acción y unos objetivos concretos en línea con los del siguiente nivel.

Cada miembro, con la asistencia de su superior definirá su área de responsabilidad, fijará sus objetivos que claramente formulan los resultados que se esperan de él y desarrollarán medidas de actuación que se pueden utilizar como guías para dirigir su unidad y que servirán como norma para evaluar su contribución a la organización.