Análisis del interés de mercado

Continuamos con el serial sobre el análisis del interés de mercado. Ya hemos hablado de la amenaza de productos sustitutivos, la amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre los competidores actuales, pero nos falta tratar una parte fundamental que es el poder de negociación con el que se pueda contar, tanto con clientes como con proveedores.

Está claro que cuanto más poder de negociación tengamos posibilidad de tener, tanto con cliente como con proveedores, más será el interés que podamos tener en el análisis del interés de mercado y más posibilidades tendremos de que las transacciones sean lo rentables que necesitemos.

Analizando punto por punto, entendemos que los clientes de una empresa productora pueden ser los compradores-consumidores finales (individuos o empresas) o las empresas que distribuyen los productos de referencia a los usuarios-consumidores finales y el poder de negociación de los clientes se refiere a la capacidad que tienen estos para negociar las condiciones de la transacción, en forma satisfactoria para ellos (precios, calidad de los productos, plazo de entrega, condiciones de pago, etc.).

De acuerdo con M. Porter, los clientes son más poderosos en las condiciones siguientes:

• Sector compuesto por muchas pequeñas empresas frente a clientes grandes y poco numerosos.
• Predominio de pedidos importantes en valor.
• Costos de cambio bajos.
• Las exigencias de calidad pueden ser cubiertas por cualquiera de las empresas vendedoras.
• Posibilidad de integración vertical hacia atrás y no hacia delante.

Si nos fijamos en los proveedores, el poder de negociación se refiere al poder de estos para elevar los precios de los bienes y/o servicios que venden a las empresas o para elevar los costes de estas en su propio beneficio (proporcionando factores de baja calidad o un servicio deficiente, por ejemplo).

De acuerdo con M. Porter, el poder de negociación de los proveedores será un hecho en la medida que se den las situaciones siguientes:

• El producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital para las empresas del sector.
• Las empresas del sector no son, en forma aislada, clientes importantes para los proveedores, debido a la escasa importancia de sus demandas individuales.
• Presencia de costes de cambio importantes.
• Amenaza de integración vertical hacia delante.
• Inviabilidad manifiesta de la integración vertical hacia atrás.

A modo de conclusión, ahora que hemos analizado las cinco fuerzas competitivas, podemos conocer en su conjunto como afectan al análisis del interés de mercado en el que se pretenda entrar, el que determina el nivel de rentabilidad del sector y uno de los grandes factores que determinarán el seguir adelante con el proyecto o replantear la estrategia.

Un sector determinado será tanto más rentable (atractivo) en su conjunto cuanto:

• Menor sea el poder negociador de proveedores y clientes.
• Menor sea la presencia de productos sustitutivos.
• Mayores sean las barreras de entrada y menores las de salida.
• Menor sea la rivalidad interna.

Este tipo de análisis suelen llevar asociada una carga de trabajo considerable y normalmente un equipo multidisciplinar que analiza varios escenarios. Para el planteamiento, la gestión y el control de este proceso e importante controlar al detalle, responsables y tiempos para que la inversión sea mínima.

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Análisis del interés de un mercado

En este serial sobre el análisis del interés de un mercado con base en lo que Michael Porter identificaba como las cinco fuerzas de presión competitiva, la semana pasada hablábamos sobre la amenaza de entrada de nuevos competidores y la anterior sobre la rivalidad de los competidores actuales. Recordemos las fuerzas que tenemos en estudio:

• Rivalidad entre las empresas del sector.
• Amenaza de nuevos entrantes.
• Amenaza de productos sustitutivos.
• Poder negociador de los clientes.
• Poder negociador de los proveedores.

A la hora de identificar el interés por invertir en un nuevo mercado, uno de los aspectos a los que no se les suele dar la importancia que debería es la amenaza de productos sustitutivos, ya que a veces no es sencillo identificarlos al encontrarse en fases de desarrollo muy tempranas.

Además, es muy posible que sea difícil decidir en qué sectores buscar esos productos sustitutivos. Pongamos, por ejemplo, el cine, ¿Qué sectores ofrecen o pueden ofrecer productos sustitutivos al cine? ¿Tenemos en cuenta el cine como tal, o incluimos todo lo referente al ocio? No será sencillo en casos como este establecer unos límites de estudio o terminaríamos estudiando todo el ocio junto a todos los sectores que lo integran, algo que, con toda seguridad, se nos escapará de las manos, de presupuesto y de tiempo.

De cualquier forma, una vez identificados los sectores habrá que valorar la amenaza, dependiendo su presencia cierta y su intensidad de cómo se presenten los cuatro factores siguientes:

1.- Relación calidad-precio comparada

La presencia de productos sustitutivos de fácil acceso para el consumidor y buena relación calidad-precio actúa de freno al crecimiento de los precios de venta de los productos propios, a la vez que puede originar incrementos en los costes de promoción. Ello tendrá un efecto negativo evidente sobre la rentabilidad del sector.

2.- Rentabilidad de los sectores sustitutivos

Cuanto más rentables sean los sectores oferentes de productos sustitutivos, mayor es la probabilidad de que dichos productos mejoren la relación calidad-precio y se hagan más atractivos para el consumidor. En la medida en que ello ocurra, la amenaza proveniente de los productos sustitutivos se hará más intensa.

3.- Costes de cambio

Cuanto mayor (menores) sean los costes de cambio para el cliente menor (mayor) será la intensidad de la amenaza, a igualdad de todo lo demás.

4.- Propensión a la sustitución

Cuanto mayor (menor) sea la propensión a la sustitución, menor (mayor) será la intensidad de la amenaza, a igualdad de todo lo demás.

La propensión a la sustitución tiene una base más psicológica que económica, por lo que su valoración requiere un estudio sistemático del consumidor.

En función a todos estos factores se puede obtener un índice que, al terminar el estudio de todas las fuerzas determinantes el interés del mercado, nos dará un índice general para determinarlo, relativizando en función de cada caso concreto.

Son cinco fuerzas de estudio y cada una con varios factores a tener en cuenta, por lo que siempre es recomendable el que esto se haga como un proceso lo más sistematizado posible y bajo una planificación adecuada, asignando tareas a personas para que el tiempo de estudio no sea excesivo.

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La semana pasada hablábamos sobre el análisis del interés de un nuevo mercado y el primero de ellos que es la rivalidad entre competidores. Hoy hablaremos sobre la entrada de nuevos competidores para la determinación de este interés.

Cuando la rentabilidad de un sector es suficientemente alta, actúa de atractivo para las empresas que están fuera del mismo y también para potenciales nuevos emprendedores, incitando a unos y a otros a entrar en él.

En general, con la entrada de nuevos productores-oferentes, la rentabilidad del sector se resentirá, aunque solo sea por el aumento del número de competidores. Por ello, dichas entradas solo pueden ser vistas como negativas por las empresas ya instaladas.

Que la entrada de nuevas empresas en un sector sea más fácil o más difícil para estas depende de:

1.- Inversión necesaria

Habrá que considerar tanto la cuantía como la especialización de los activos:

Cuanto mayor (menor) sea la inversión mínima necesaria para entrar en un sector con esperanzas razonables de éxito, menor (mayor) será el número de aspirantes potenciales.

2.- Economías de escala

Consisten, como sabemos, en la obtención de costes medios unitarios de producción cada vez más bajos dentro del periodo de referencia (generalmente un año) a medida que aumenta el volumen de producción en dicho periodo. Estas son importantes en sectores intensivos en capital y / o investigación.

La reducción del coste se origina por el reparto del coste fijo total del periodo entre cada vez más unidades de producto y esta actúa de elemento disuasorio para los entrantes potenciales, pues tienen que optar entre:

• Entrar con dimensión pequeña, que implica costes medios elevados y baja rentabilidad.
• Entrar con dimensión grande con el riesgo de infrautilización de la capacidad y de provocar la reacción ofensiva de las empresas instaladas.

3.- El efecto experiencia (economías de aprendizaje)

La denominada ley de experiencia estipula que: “El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante, fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”.

Cuanta más relación exista en un sector entre experiencia acumulada y el coste medio unitario de operación, mayor será el papel como barrera de entrada en el mismo del efecto experiencia.

4.- Economías de aprovisionamiento

Son ventajas derivadas del acceso bajo condiciones favorables a ciertas fuentes restringidas de aprovisionamiento de factores como materias primas, productos semielaborados, energía, etc. a disposición de las empresas asentadas y con acceso más o menos problemático para los nuevos entrantes.

No debe olvidarse al respecto el posible acceso a fuentes de financiación con menor costo (clientes preferentes de la Banca).

5.- Acceso a los canales de distribución

Cuanto mayor sea el número de marcas de un determinado producto básico (tipo, forma o clase de producto) en un determinado canal, más difícil será la entrada de nuevas marcas.

6.- Diferenciación del producto

En mercados donde impere una alta homogeneidad del producto (sal común, acero, legumbres, etc.) será más fácil entrar que en mercados donde prime la diferenciación del producto (cosméticos, perfumería, vinos, bebidas no alcohólicas, etc.)

Ello es así porque con productos homogéneos la competencia se plantea básicamente alrededor del precio y a medida que aumenta la diferenciación aumenta la fidelidad del cliente y los costes de marketing para hacerse un hueco en el mercado.

7.- Costes de cambio

Cómo ya hemos dicho, los costes de cambio “cliente-proveedor” son aquellos en los que se incurre por el mero hecho de cambiar de proveedor. Y ello, al margen de cuales sean los precios de venta ofertados por los distintos oferentes del producto en cuestión.

Los costes de cambio son una barrera de entrada tanto más infranqueable cuanto mayor sean estos, pues los mismos dificultan el trasvase de clientes desde las empresas asentadas a las de nueva implantación. La importancia cuantitativa de los mismos será tanto mayor cuanto más se dé en el sector la diferenciación del producto y más fuerte sea la lealtad hacia las marcas existentes.

8.- Barreras administrativas y legales

Para muchos tratadistas, las únicas barreras de entrada realmente condicionantes son las que se derivan de ciertas normas político-administrativas y legales:

9.- Reacciones previsibles de los competidores actuales

La reacción más o menos agresiva de las empresas instaladas ante una nueva entrada, dependerá fundamentalmente de:

• La dimensión inicial de la empresa entrante, indicador de amenaza para los que ya están.
• El grado de rivalidad previamente existente en el sector.

Análisis del interés de un mercado

Antes de invertir en un nuevo mercado, establecer una nueva Unidad de Negocio, es fundamental conocer en detalle este mercado y hacernos una idea lo más exacta posible de la viabilidad de nuestra inversión, es decir, debemos analizar la rentabilidad de este nuevo mercado. ¿Y si ya estamos en ese mercado? Qué duda cabe de que deberíamos conocerlo en profundidad para ser más eficientes.

Como siempre, existen modelos específicos que nos ayudan en este tipo de tareas, que nos guían y nos hacen llegar a una conclusión de forma más fácil y segura.

Michael Porter considera que la rentabilidad en cualquier sector está determinada por cinco fuentes (fuerzas) de presión competitiva que son:

• Rivalidad entre las empresas pertenecientes al sector en un momento dado.
• Amenaza de nuevos entrantes.
• Amenaza de productos sustitutivos.
• Poder negociador de los clientes.
• Poder negociador de los proveedores.

La idea clave es que cada una de estas fuerzas puede afectar positiva o negativamente a la rentabilidad del sector, dependiendo de su intensidad y dirección, estando la situación de máxima (mínima) rentabilidad sectorial asociada a:

El estudio de estos factores deberá hacerse mediante un proceso estructurado debido a la cantidad de datos que recogeremos. Es útil instrumentarlo, al igual que todos los aspectos estratégicos de la entidad, en un software que permita minimizar esfuerzos y alcanzar resultados óptimos. GRCTools pone a su disposición las herramientas adecuadas, el conocimiento y los recursos apropiados para implementar, gestionar, evaluar y mejorar su estrategia mediante modelos BSC – CMI.