KPIs Indicadores – Software GRC

Indicadores clave de riesgo (KRI). Qué son y por qué los necesita

Suscriptor — Wed, 25 May 2022 06:00:19 +0000

Indicadores clave de riesgo

En la actualidad las organizaciones están sometidas a una gran cantidad de riesgos de todo tipo y procedentes de fuentes que hasta ahora apenas se habían tenido en cuenta. El reto consiste en monitorizarlos, gestionarlos y tenerlos presentes para la toma de decisiones. Para ello contamos con los indicadores clave de riesgo.

¿Qué son los Indicadores clave de riesgo?

Los KRI son métricas utilizadas para monitorizar los riesgos y su potencial a efectos de tenerlos en cuenta para la toma de decisiones. Como cualquier otro indicador, también supone un sistema de alerta con el que estar en preaviso de que un riesgo potencial está en niveles mayores de lo que debería.

Para que la monitorización sea efectiva y realmente ayude a conseguir los objetivos estratégicos, o al menos conseguir que encontremos los menores obstáculos posibles, es importante que estos indicadores estén bien definidos y sean un reflejo fiel de lo que nos interesa. Si se hace bien se convertirán en una parte esencial de la gestión de riesgos corporativos.

¿Cómo definir un indicador clave de riesgo?

Para definir un KRI deberemos analizar el riesgo en profundidad y determinar antes que nada su causa raíz. Con ello tendremos una serie de eventos que se han producido hasta llegar a materializarse el riesgo.

En función de esos eventos que han dado lugar a la materialización del riesgo, podremos establecer indicadores que monitoricen su concurrencia y, cuanto más cerca de la causa raíz se encuentre el evento, más fácil será tomar las medidas necesarias para controlarlo.

Con este análisis, el responsable de la gestión de ese riesgo también podrá determinar de qué manera y con qué estrategias puede hacer frente al mismo, ya sea para mitigar su posible impacto o bien para reducir el riesgo de materialización del mismo y monitorizar la posibilidad de materialización con este indicador.

¿Qué información necesito para definir Indicadores clave de riesgo?

Esto dependerá en gran medida del riesgo que se desee monitorizar. Ten en cuenta que no existen dos organizaciones iguales y cada una se enfrenta a distintos riesgos que además les afectan de distinta manera.

En cualquier caso existe información genérica con la que definir indicadores y sus fuentes pueden ser internas o externas. Una fuente interna puede ser el índice de rotación de personal o el ratio de accidentalidad, incluso variaciones en las ventas. Las fuentes externas también pueden ser muy diversas y será más difícil tenerlas en cuenta. Como ejemplo podríamos tener niveles de precipitación, concentración de partículas en el aire, índice de contaminación del aire…

Como las fuentes de información son muchas y variadas, sería complejo homogeneizarla, sin embargo, sí que se puede establecer una metodología y un criterio general para la definición de estos riesgos y su cálculo. De esta manera, aunque los responsables de estos riesgos sean distintos y las fuentes de información heterogéneas.

Una vez definidas las fuentes de información que compondrán el cálculo del indicador clave de riesgo, será necesario definir el peso específico que tiene cada una de ellas en el resultado fin al del riesgo y con ello poder evaluar.

Software de gestión de indicadores clave de riesgo KRI

Toda esta labor de monitorización, recolección de información, cálculo y control requiere una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Esto implica que salvo que se consiga automatizar la totalidad o al menos una buena parte de esta gestión, la monitorización de los riesgos mediante KRI tenderá a quedar relevada a un segundo plano. Esto es así, ya que requerirá más recursos que aporten beneficio.

El uso del Software GRCTools para la gestión de riesgo e indicadores facilita toda esta labor. La herramienta permite a los responsables que el proceso de definición, alimentación y gestión del mismo se pueda realizar desde un mismo lugar. Todo ello, de forma sencilla.

Además, el uso de un software de gestión de indicadores permitirá establecer sistemas de alarma y avisos con los que estar siempre en previos de la posibilidad de materialización de un riesgo cuando el indicador clave de riesgo alcanza niveles por encima de la tolerancia definida por los responsables.

KRI para medir el desempeño del riesgo. ¿Qué son y cómo definirlos?

Suscriptor — Tue, 03 Aug 2021 06:00:03 +0000

KRI

En la actualidad, las organizaciones enfocan gran parte de su esfuerzo a recopilar datos de la operación de los procesos, con el fin de tener una base estadística que permita la evaluación y toma de decisiones. Los procesos al igual que el entorno general del mercado, evolucionan, orientando a los líderes de proceso a implementar nuevas estrategias, para obtener información clara y objetiva.

La estructura operacional se enfrenta constantemente a cambios, que mejoran su desempeño, pero de igual manera cambian los riesgos asociados a estos. La evolución del entorno trae mejoramiento a la gestión de una organización, pero es ahí donde los riesgos tienen características que requieren mayor análisis para su identificación, de lo contrario se puede materializar y generar impacto no favorable para el cumplimiento de las metas propuestas.

Todas las organizaciones para garantizar la continuidad en el mundo de los negocios, evalúan los riesgos o situaciones a los que están expuestas en el ejercicio de su actividad, situaciones que, de no analizarse, puede llevar al fracaso de la organización. Pero no basta con solo tener identificadas y controladas estas situaciones, además, se debe hacer seguimiento con la frecuencia que la criticidad lo requiera, recordemos que no todos los riesgos tienen el mismo nivel de criticidad y manejo para hacer un seguimiento eficaz.

Hay herramientas que permiten la integración de datos históricos y recientes en una consulta ágil, analizando comportamientos de la gestión del riesgo en el tiempo y con esto, definir la efectividad o cambios que se deban aplicar para evitar un impacto no deseado en la organización. La forma en la que podemos medir el desempeño de la gestión del riesgo es por medio de indicadores. Suministrando la información adecuada conseguiremos el comparativo de la información en diferentes periodos.

¿Qué Indicadores podemos usar?

Los indicadores son una herramienta que permite cuantificar datos y no limita su aplicación a un solo proceso; es completa y da posibilidades para medir variables de cualquier especialidad. La gestión de riesgos se puede medir por medio de los indicadores KRI.

¿Qué son indicadores KRI?

Es una herramienta que permite analizar la información desde diferentes puntos de vista para definir un perfil de riesgo con claridad, además hace dinámico el proceso por medio de la configuración de alertas, manteniendo informado en tiempo real sobre el comportamiento al encargado de gestión de riesgos. Un ejemplo sería un indicador que mida la rotación del personal en la organización, que impactaría el costo de contratación y fuga del conocimiento, ambos de alta importancia en el entorno actual.

Los indicadores KRI deben cumplir características específicas para su eficaz aplicación, de lo contrario no aportará información necesaria para la toma de decisiones, dando la oportunidad a que los riesgos se mitiguen o eliminen. El resultado de medir el desempeño en la gestión del riesgo, es fundamental cuando al observar desde diferentes puntos de vista permite una planeación anticipada de recursos humanos, físicos o financieros, que están directamente asociados al cumplimiento de objetivos de la organización.

¿Qué indicadores KRI conviene utilizar?

No toda la información aporta al análisis de la gestión de riesgos. Se debe evitar caer en el error de medir todo, porque se pierde el enfoque y se desvía el esfuerzo para cumplir el objetivo. Es por eso que los indicadores KRI deben tener las siguientes características en las variables para hacer una buena medición:

Variables cuantificables que permitan transmitir los resultados en una unidad de valor coherente.
Las variables deben ser claras y de fácil interpretación para los usuarios que las consulten.
Ser precisos, esto hace referencia a obtener el mismo resultado cuando se analiza la misma información y no resultados diferentes de la misma.
Identificar la tendencia que permita mostrar porcentaje de cumplimiento.
Frecuencia definida de acuerdo a la criticidad de la variable que se está midiendo; a mayor criticidad, mayor frecuencia de medición.

Cuando los indicadores cumplen estas características, la información suministrada mostrara el comportamiento de la variable en tiempo; es importante que la base estadística cuente con datos históricos y la comparación de los diferentes periodos permita identificar donde hay que aplicar cambios significativos para mejorar la gestión de riesgos.

Software para la gestión de GRC con KRI

Para aquellas empresas que estén comprometidas con la mejora continua, proponemos una solución a esta gestión, se trata del uso del Software GRCTools.

Este software combina funcionalidades, usabilidad y accesibilidad desde diferentes dispositivos, de modo que se puede acceder a cuadros de mandos interactivos desde los que se ven reflejados los resultados en tiempo real.

Así, las partes interesadas, optimizan el tiempo dedicado en las tareas operativas, pudiendo invertir más tiempo en realizar el monitoreo, identificación de tendencias o, por ejemplo, la gestión de incidentes/accidentes sobre las personas que forman parte de la organización o el entorno en el que se desarrolla la actividad.

Con el Software GRCTools podrás:

Establecer indicadores para un periodo concreto.
Realizar el seguimiento del grado de cumplimiento de indicadores.
Contar con un sistema de avisos que garanticen la ejecución de los planes de acción.
Generar de forma automática gráficas e informes.
Comparar resultados entre diferentes periodos y adoptar decisiones a tiempo.

Indicadores y cuellos de botella para la aplicación de la TOC

Suscriptor — Wed, 19 May 2021 06:00:43 +0000

Indicadores

Los procesos productivos en las organizaciones difícilmente funcionan todos al mismo ritmo, y mucho menos al ideal en cada circunstancia. En todas es fácil encontrar cuellos de botella que hacen que los siguientes pasos de la cadena sufran retrasos o necesiten hacer reprocesos, entre otras circunstancias.

Todo esto son frenos en el camino hacia la consecución de los objetivos. Ya sean operativos o estratégicos, las consecuencias son las mismas: pérdida de eficiencia, desaprovechamiento de recursos en algunas áreas por la escasez de recursos en otras, pérdida de grado de satisfacción de los clientes y el resto de partes implicadas.

Para identificarlos será imprescindible establecer un buen sistema de indicadores que representen de forma clara e inequívoca el rendimiento de cada fase y proceso de la organización para proporcionar la información necesaria para establecer planes de acción fundamentados en datos tan pronto como sea posible.

Para cada organización los indicadores serán distintos y normalmente la persona responsable de cada proceso será la más indicada para detectarlos. Aun así, esta reflexión sobre los tipos de cuellos de botella o restricciones y los indicadores que pudieran estar asociados puede ayudarte a identificarlos.

Tipos de restricciones o cuellos de botella

Podríamos identificar muchos causantes de estos cuellos de botella, pero en líneas generales los podríamos agrupar en los siguientes bloques:

Cuellos de botella temporales:

Las causas de este tipo de botella son muy amplias, pero el resultado es siempre el mismo. Falta tiempo para ejecutar todo lo que se requiere o incluso para planificar adecuadamente. Ya sea por la falta de formación de un equipo, falta de capacidad productiva o personas que ejecuten, exceso de cargas laborales o incluso mala gestión (del tiempo y los recursos) de los responsables, al final todo desemboca en un “no me ha dado tiempo”.

Los indicadores pueden ser correspondientes con casi cualquier proceso y fase de la organización, prácticamente asociados a personas, así que el papel de los mandos intermedios será clave en la detección de los mismos.

Cuellos de botella en el producto:

El producto suele ser otro de los factores limitantes en muchas organizaciones y también pueden ser múltiples las causas. Es posible que el producto sea excesivamente especialista o que tenga fallas de calidad significativas repetidamente, incluso que el stock se rompa con asiduidad consiguiendo la pérdida de interés por parte del consumidor.

Para detectar estos cuellos de botella, los indicadores están relacionados con las no conformidades, encuestas de satisfacción, tasa de reprocesos o devoluciones, entre otros.

Cuellos de botella en la cadena de suministro:

Puede estar ligado a todos los anteriores, pero el tratamiento de sus causas suele ser distinto, ya que implica a proveedores y otros actores. En consecuencia, de fallas en la cadena de suministro se podrían producir retrasos en la cadena productiva, tiempos de trabajo desiguales entre turnos o fases productivas.

Los indicadores suelen estar relacionados con los proveedores de la organización, ya sean materias primas, servicios esenciales o los servicios logísticos de salida de producto de la cadena.

Para gestionarlos adecuadamente siempre es recomendable un buen sistema de Gestión de Proveedores que nos permita hacerlos partícipes del Sistema de Gestión.

Cuellos de botella financieros:

Otro de los desencadenantes más frecuentes de cuellos de botella son los problemas financieros de las organizaciones. Habitualmente el crecimiento requiere de inversión, de nuevas tecnologías o capital para acceder a nuevos mercados. En caso de que la capacidad de inversión no sea suficiente, es muy posible que se generen conflictos.

Los indicadores en este sentido pueden ser muy variados y estar enfocados en el cash-flow, intereses, líneas de crédito o capital, entre otros.

Cuellos de botella en la capacidad de venta

La venta es compleja, y cuanto más complejo y de mayor importe es el producto, más complejo se hace. Está claro que es todo un arte. En ocasiones este proceso de venta falla y no se consigue el rendimiento deseado, ya sea por causas de comunicación, falta de adaptación al mercado o incapacidad comercial para alcanzar al cliente o para cerrar la venta.

Los indicadores más habituales serán los relacionados con el embudo comercial (ya sea desde el área de marketing o solamente al área de venta), aquellos que sean capaces de proporcionarnos una visión realista de en qué fase del proceso comercial están abandonando más clientes potenciales.

Cuellos de botella en el modelo de negocio

Sin duda los más peligrosos y problemáticos de solventar, ya que repercuten en todas las áreas de la organización. Suelen estar causados por problemas en la escalabilidad del negocio o las operaciones y los indicadores estarán relacionados con los procesos estratégicos pudiendo ser muy variados.

GRCTools: Software para la gestión de indicadores

La plataforma GRCTools convierte al Balanced Scorecard en un modelo de gestión sencillo y muy visual.

El enfoque hacia la mejora del desempeño de forma continua es uno de los pilares básicos del Software GRCTools. Con el enfoque a procesos y la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar) GRCTools está diseñado para hacer más efectivo el manejo de la documentación, mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos. Además, el Balanced Scorecard, es sencillo de implantar, mantener y automatizar con GRCTools. La Plataforma Tecnológica le permitirá optimizar su modelo como camino hacia la Excelencia.

¿Cómo planificar los objetivos para el próximo año? Metodología SMART

Suscriptor — Wed, 25 Nov 2020 07:00:20 +0000

SMART

Hace algunas semanas hablamos de como comenzar el año con un Balanced Scorecard y hoy hablaremos de una de las metodologías más utilizadas por su sencillez y efectividad en el establecimiento de objetivos.

¿Qué es la metodología SMART?

El término SMART es el acrónimo de:

Specific
Measurable
Archievable
Relevant
Time-Oriented

O lo que es lo mismo, un objetivo debe ser:

Específico: cuanto más claro y simple, mejor. Si definimos una meta de forma ambigua, que puede dar lugar a interpretaciones o variaciones en el tiempo.

Teniendo en cuenta que este será el primer paso y que debería proyectarnos sobre una meta mayor, es fundamental que se defina correctamente.

Entenderás que te proyecta más en el futuro, un objetivo definido como «aumentar los ingresos del canal online» que «mejorar las ganancias».

En este sentido, no temas ser demasiado conciso. Si puedes, deberías pensar en qué, quién, cuándo, dónde y por qué de este objetivo para que los siguientes criterios caigan por su propio peso.

Medible: aquí nos damos cuenta de la importancia del dicho: «lo que no se mide no puede crecer». Si no le ponemos una cifra, no tendremos la percepción de avance y esto nos llevará a equívocos y peor aún, a desmotivarnos en la consecución del objetivo

Si definimos un objetivo como el ejemplo anterior «mejorar las ganancias», nos podemos llegar a quedar en una mejora escasa con suerte. Si lo definimos como «aumentar los ingresos del canal online un 25% respecto al año anterior» tendremos una visión mucho más clara del objetivo y podemos evaluar como de cerca o lejos estamos de su cumplimiento. Esto, por supuesto, debe motivarnos.

Alcanzable: es fundamental que el objetivo sea realista, ya que de ser excesivo, por ejemplo, únicamente conseguirá llevarnos al abandono antes de tiempo. Ni nos acercaremos.

Lo mismo ocurrirá si no cuentas con los medios para alcanzarlo. De no ser así, quizás el contar con esos medios debería ser otro objetivo a definir.

Para ello es de ayuda contar con referencias, ya sea de otras empresas del sector, de previsiones económicas o estudios de mercado que nos aporten orientación a la hora de establecer las cantidades que podrían ser razonables al tiempo que motivadoras.

Relevante: si el objetivo no cuenta con un «para qué» mayor, no aportará nada a la organización o al empleado. De nuevo únicamente conseguirá la desmotivación al estar trabajando por cumplir un objetivo que no tiene utilidad. Cuanto mayor sea la trascendencia del objetivo, mayor será la posibilidad de desarrollar un esfuerzo extra para su consecución.

Limitado en el tiempo: al igual que debe ser alcanzable en la cuantía debe ser alcanzable en el tiempo. Esto es fundamental, ya que un plazo extremadamente corto nos llevará al desánimo y un plazo extremadamente largo nos puede llevar a la procrastinación.

Como podemos ver, se trata de una metodología de simpleza absoluta pero de gran utilidad. En su aplicación deberías preguntarte, sobre cada objetivo: ¿Es suficientemente concreto? ¿Puedo medirlo y controlar el grado de avance? ¿Es factible su consecución?, ¿Aporta este objetivo a la consecución de un bien mayor? ¿Son los plazos acordes con la realidad?

Metodología SMART y Balanced Scorecard

Para cada perspectiva del Balanced Scorecard deberemos definir objetivos e indicadores de estos objetivos y no podemos olvidar que son objetivos que han de ilusionarnos y ayudarnos a alcanzar la meta superior, nuestra visión empresarial.

Si te das cuenta esta metodología para el establecimiento de objetivos, casa a la perfección con el fin último de un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Cuando se complementan los objetivos SMART con un Plan de Acción completo instrumentado mediante un Balanced Scorecard conseguiremos no solamente el objetivo en sí, también la forma concreta de llegar a alcanzarlo gracias a las iniciativas, lo que nos permitirá ser incluso un poco más ambiciosos en la definición de estos objetivos.

Una vez definidos los objetivos SMART para las perspectivas, queda el establecimiento de los KPI y los estados de consecución de estos objetivos con base en los indicadores. Gracias a ello tendremos una representación gráfica del nivel de cumplimiento y podremos actuar en consecuencia, es decir, sabremos en todo momento que tornillo debemos apretar en el engranaje de la organización para alcanzar los objetivos.

Software para GRCTools

El software GRCTools permite asegurar que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se ejecuten en consecuencia.

GRCTools permite planificar, establecer, implementar y mantener los programas de auditoría interna y externa de la organización, definiendo los criterios de auditoría, seleccionando a los auditores y realizando las acciones correctivas pertinentes.

Importancia de los Objetivos de Desarrollo Sostenible en las empresas

Suscriptor — Fri, 31 Jul 2020 06:30:39 +0000

Objetivos de Desarrollo Sostenible

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) definen todas las prioridades que existen a nivel mundial con respecto al desarrollo sostenible. Se establecen las aspiraciones para el año 2030 y busca movilizar todos los esfuerzos a nivel global en torno a un conjunto de objetivos y metas comunes. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible establecen una llamada de atención a los gobiernos, las organizaciones y la sociedad, con el objetivo de poner fin a la pobreza y establecer una vida digna y de oportunidades para todos, dentro de los límites que tiene el planeta.

¿Por qué son tan importantes los Objetivos de Desarrollo Sostenible para las organizaciones?

Con diferencia de sus predecesores, los objetivos de desarrollo del milenio, los Objetivos de Desarrollo Sostenible hacen un llamado mucho más explícito a todas las organizaciones para que apliquen su creatividad e innovación con la que poder resolver todos los retos que se presentan en cuento al desarrollo sostenible. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible se han acordado por todos los gobiernos, sin embargo, el éxito de que se consigan dependerá de las acciones que lleven a cabo todos, tanto empresas, como gobierno.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible ofrecen la oportunidad para desarrollar e implantar soluciones y tecnologías desde el empresario, que permiten realizar los retos más grandes que se han establecido en materia de desarrollo sostenible.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible forman parte de una agenda global para el desarrollo de nuestras sociedades, con ellos se establece que las empresas líderes del mercado deben demostrar que los negocios que realizan ayudan a avanzar en el desarrollo sostenible. Para conseguir dicho avance es necesario que se minimicen los impactos negativos y se maximicen los positivos que se generan en las personas y en el planeta.

Cuando se cubre un amplio espectro de los temas que se desarrollen de forma sostenible en las organizaciones, los Objetivos de Desarrollo Sostenible nos ayudan a conectar todas las estrategias necesarias de los negocios que presentan prioridades globales. Las organizaciones pueden utilizar los Objetivos de Desarrollo Sostenible como un marco general con el que dar forma, dirigir, comunicar e informar sobre las estrategias, metas y actividades, lo que hace que se capitalice una serie de beneficios como pueden ser:

Identificar nuevas oportunidades de negocio

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible quieren redirigir los nuevos recursos de las inversiones públicas y privadas a nivel mundial hace los retos que se presentan. Al hacer esto, se definen mercados crecientes para las organizaciones que puedan ofrecer soluciones de forma innovadora y generar un gran cambio.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible ofrecen la oportunidad para desarrollar e implantar soluciones y tecnologías
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Mejorar la sostenibilidad de las organizaciones

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible reforzarán los incentivos económicos para que las organizaciones utilicen los recursos de forma eficiente, o para cambiar a otras alternativas mucho más sostenibles, a medida que las externalidades se internalizan cada día más.

Fortalecer las relaciones con todas las partes interesadas y estar al día del desarrollo de las políticas

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible reflejan las expectativas de las partes interesadas, así como la futura dirección de la política a nivel internacional, nacional o regional. Las organizaciones deberán alinear todas las prioridades con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Esto podrá ayudar a fortalecer su compromiso con los clientes, empleados y con otras partes interesadas, aquellas que no lo hagan, se encuentran expuestas a crecientes riesgos legales y de reputación.

Estabilizar la sociedad y los mercados

Las organizaciones no pueden ser exitosas en sociedad que fracasan. La inversión en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible establece un pilar de éxito para las organizaciones. En todo esto se incluye que los mercados se encuentran basados en reglas, sistemas financieros transparentes e instituciones sin corrupción y que estén bien gobernadas.

Utilizar un lenguaje sencillo y un propósito compartido

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible se encuentran definidos en un marco de acción común y un lenguaje que ayuda a las organizaciones a comunicar el impacto que tendrán y el desempeño que deben realizar, con mayor consistencia y eficacia para las partes interesadas. Los objetivos ayudan a que se reúnan más socios sinérgicos con los que abordar los retos sociales que presentan más urgencia en el mundo.

Software GRCTools

El Software GRCTools sirve para establecer, implementar y llevar a cabo la estrategia de la organización en pro del cumplimiento de las acciones que le lleven al cumplimiento de los Objetivos de gestión para el gobierno, riesgo y cumplimiento.

No hay tiempo para pensárselo, y lo más rentable, es invertir en lo que realmente pueda ayudar a cumplir.

Business Intelligence: Una necesidad real en las organizaciones

Suscriptor — Wed, 21 Mar 2018 07:30:23 +0000

Business Intelligence: una necesidad real

Es necesario tener información suficiente en el momento de tomar decisiones que te lleven al éxito del negocio. Para muchas organizaciones, pensar en implantar Business Intelligence era visto como un lujo o incluso algo innecesario. La tendencia mundial apunta a que es una necesidad que vale la pena para conseguir el éxito en los negocios.

Es necesario tomar decisiones basadas en el análisis de los datos que la organización ha conseguido a lo largo de todas sus operaciones. Todas las organizaciones recolectan datos, la cantidad de ventas que se lleven a cabo, el producto o servicio más vendido, el desempeño que establece el producto o las variaciones de cada trimestre del año, por mencionar solo algunos ejemplos, siendo tan solo áreas de ventas.

Las organizaciones tienen muchos datos, pero esto no supone tener información, mucha menos información útil. Es necesario transformar los datos en información útil, es necesario para realizar un proceso organizado de recolección y análisis, esto es Business Intelligence.

¿Es Business Intelligence una necesidad?

Sí, lo es. De forma básica, Business Intelligence actúa como una herramienta que le ayuda a llevar, registro, procesar, almacenar y analizar datos y transformarlos en conocimiento.

El conocimiento tiene la utilidad de ayudarte a tomar mejores decisiones en el momento adecuado, reducir costos, identificar nuevas oportunidades de negocio y mejorar el desempeño de la empresa en general.

Por si aún no ves la utilidad y necesidad de implantar Business Intelligence en una empresa, aquí damos algunos de los motivos para asegurar que Bussines Intelligence es sinónimo del éxito del negocio.

Ayuda a priorizar

Todos los datos establecidos en el momento adecuado ayudan a disipar las dificultades que a veces envuelven el enfrentarse a las decisiones. De esta manera es mucho más fácil identificar los lugares a los que la atención y los recursos tienen que enfocarse.

Puede suceder que te encierres en el círculo de hacer las cosas de esta forma porque siempre se han hecho así. Descuidando áreas que pueden ser relevantes ahora que el mundo de los negocios ha evolucionado, sobre todo desde el aspecto digital.

Business Intelligence ayuda a contemplar las opciones y dirigirse hacia lo que la empresa necesita, estableciendo prioridades claras.

Ofrece más información sobre el comportamiento del consumidor

Las herramientas de Business Intelligence y los analistas entrenados siendo una combinación matadora para el análisis de las tendencias actuales del comportamiento de los consumidores.

Cuando consigues comprender qué es lo que los clientes compran y de qué manera, puedes usar la información para llevar a cabo productos que se encuentren alineados con las tendencias de compra.

La consecuencia natural será mejorar los ingresos y ganancias, ya que se encuentran todas las capacidades de complacer a los clientes actuales y atraer valiosos nuevos clientes.

Llevar un riguroso seguimiento de los KPI´s

Cuando se establecen los KPI´s se puede realizar un seguimiento, estableciendo alertas y notificaciones cada vez que cambian los datos asociados a los KPI´s específicos.

De esta forma, sabes de forma exacta en qué momento se ofrece un punto de inflexión en los KPI´s, dándole la oportunidad de ver como ha sucedido de inmediato y actuar en consecuencia.

La acción se limita a observar antes de implantar cambios, es necesario agradecer la información en todo momento.

Las organizaciones tienen muchos datos, pero esto no supone tener información #BusinessIntelligence
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Optimiza y organiza sistemas y metodología

Cuando sabes que algo funciona y qué no, es posible realizar cambios e implantaciones en los sistemas y metodologías, optimizando y organizándolo todo.

Esto ofrece un valioso conocimiento sobre la estructura de administración y personal de la organización, las metas y el presupuesto. Se imagina el impacto que puede tener que implantarlo en el sistema de abastecimiento e inventario. Es necesario mostrar los mejores ciclos a lo largo del año, para que siempre exista rotación, no es bueno quedarse mucho tiempo con el mismo producto, pero tampoco la bodega se queda desabastecida.

Mejora la eficiencia

Un sistema Business Intelligence puede mejorar de forma significativa la eficiencia dentro de la empresa y, por lo tanto, la productividad. Los sistemas de Business Intelligence, permiten establecer diferentes canales de comunicación entre diferentes áreas y departamento de la organización.

Los canales de comunicación ahorran tiempo en los procesos de generación de informes y análisis. La facilidad en el intercambio de información hace posible reducir y eliminar la duplicación de roles y deberes dentro de la organización.

Gracias a esto se mejora la precisión, exactitud y utilidad de los datos generados en los distintos departamentos. Sin mencionar el ahorro de tiempo.

Optimiza el presupuesto

Cuando el flujo y los gastos son una preocupación para la organización, Business Intelligence es ideal para resolver si es necesario gastar, o si se encuentra obteniendo un valor pagado a los proveedores.

El Business Intelligence requiere de cierta inversión, pero considera que al implantarlo puede descubrir donde podría ahorrar y hacer mucho más eficientes sus gastos, la inversión comienza a valer la pena.

Planificar el crecimiento y expansión del negocio

Con Business Intelligence puedes identificar con gran claridad todos los productos y servicios tienen mayor oportunidad de desempeño. De esta manera sabes los aspectos de tu negocio que se alinea con las tendencias en términos geográficos y demográficos, se indica hacia donde se debe expandir y hacer crecer el negocio.

Es necesario que cuando abres una sucursal de tu organización se implante un nuevo servicio o desarrollar un nuevo producto. No es necesario que se recurra al instinto, sino que debe ir por el camino seguro y minimizar riesgos, mientras que se aumentan los beneficios.

Software de GRCTools para Business Intelligence

GRCTools Business Intelligence es el complemento perfecto a los indicadores automáticos y reports para explotar la información generada en el día a día del sistema de gestión en GRCTools y componer de forma automática los indicadores del sistema de gestión.

GRCTools Business Intelligence usa los datos de sus procesos para facilitar la toma de decisiones. Se trata de un conjunto de herramientas y estrategias de análisis que extraen los datos de cualquier proceso del sistema de gestión y los transforma en información representada gráficamente que permite tomar decisiones que mejoran las acciones de las organizaciones.

Indicadores: Uso de comparaciones competitivas y de benchmarks

Suscriptor — Tue, 01 Aug 2017 10:07:52 +0000

Indicadores

La necesidad de contar con datos relevantes para comparaciones competitivas o de benchmarks clase mundial empieza a hacerse evidente en el momento en que los indicadores ya cuentan con data y metas establecidas. En ese punto, es usual que las reuniones de seguimiento, a su vez, se hayan convertido en sistemáticas.

Las comparaciones permiten que la organización se preocupe en mayor medida por encontrar desafíos más complejos, tanto en términos de los resultados obtenidos, como en lo que respecta a la gestión de los procesos asociados a dichos resultados.

En el campo de la administración se denomina benchmarking a la disciplina que trata de identificar, estudiar y mejorar el desempeño de una organización a partir del uso de comparaciones, tanto de resultados como de procesos. El benchmarking proporciona, de esta manera, un enfoque para llevar a cabo un aprendizaje consistente a través de comparaciones y a través de un conjunto de pasos metodológicamente determinados.

Existen dos tipos de benchmarking posibles: de indicadores o de resultados y, de proceso.

Benchmarking de indicadores. Se refiere a los pasos necesarios para identificar mediciones y resultados comparativos para los indicadores más importantes del negocio. El propósito de este tipo de gestión es la de conocer cuál es la magnitud de las brechas de desempeño en los indicadores clave del negocio.
Benchmarking de procesos. Está relacionado con la identificación de experiencias de otras organizaciones referidas a los procesos y mejoras prácticas relevantes a la organización y que presentan un desempeño sobresaliente, idealmente de aquellas que alcanzan un desempeño mejor al de la propia organización.

Comparaciones entre organizaciones

Ahora bien, un aspecto muy importante cuando se trabaja con comparaciones es comprender que ellas deben ser relevantes o pertinentes para la organización, lo que puede implicar que no siempre provengan de organizaciones de la misma industria. Esto último es especialmente importante, pues suele suceder que los mejores aprendizajes para una organización se encuentran fuera de la industria a la que esta pertenece. Las comparaciones fuera de la industria pueden ser relevantes cuando se relacionan con productos o procesos similares, pero cuya característica principal es la de proporcionar aprendizajes interesantes.

Existen diferentes clases de comparaciones de indicadores para las organizaciones
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A continuación presentamos algunos ejemplos sobre comparaciones dentro y fuera de la industria, tanto para resultados como para procesos.

Comparación de indicadores dentro de la industria. Una empresa de la industria de fabricación de cerveza puede buscar una comparación de desempeño para el indicador “litros de agua consumidos por litro de cerveza producida”. El dato puede provenir de la organización en el mundo considerada como la más eficiente en ese indicador.
Comparación de indicadores fuera de la industria. Una organización del sector industrial que entrega productos a empresas clientes compara su indicador de tiempo de entrega contra una conocida empresa que distribuye pizza. No se trata del mismo producto ni de la misma industria, pero sí del mismo proceso, y se estima que la medición es relevante para el aprendizaje.
Comparación de procesos dentro de la industria. Un restaurante local en el segmento de altos ingresos ha encargado una investigación de benchmarking para identificar restaurantes en el mundo en el mismo segmento que sean reconocidos como los mejores, al tiempo que se estudia sus mejores prácticas para evaluar su implementación en la propia organización.
Comparación de procesos fuera de la industria. Una organización de rubro banca, después de analizar el desempeño de los propios indicadores de satisfacción en el proceso de atención y compararlos con los resultados del proceso de atención en cajeros en la industria de retail, ha encontrado relevante estudiar el proceso de atención de los cajeros en estas tiendas para evaluar aprendizajes y aplicarlos a la propia organización.

Software para Indicadores

A través de GRCTools la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada, ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización.

Si el objetivo de su empresa es implantar un modelo de gestión por procesos que la conduzca hacia la excelencia, además GRCTools le ofrece una eficaz solución mediante su avanzada plataforma tecnológica.

Si desea conocer más acerca de los indicadores puede visitar los distintos artículos de nuestro blog, como por ejemplo “Indicadores: Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos”.

Indicadores: Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos

Suscriptor — Tue, 25 Jul 2017 11:05:53 +0000

Indicadores

Una organización puede abordar proyectos por razones distintas, sin embargo, no es menos cierto que, desde la lógica de una organización orientada a resultados, en un proyecto debe impactar indicadores clave del negocio. Dicho de otra forma, un proyecto que no impacta en alguno de los indicadores clave del negocio no tiene mucha relevancia. Cuestión que es independiente a que se trate de una organización motivada o no por el lucro.

Los proyectos pueden provenir de diversas iniciativas de mejora como son el Enfoque Cliente Proveedor, el Balanced Scorecard, el Modelo Malcolm Baldrige, o cualquier otra estrategia de mejora como Six Sigma, Lean Manufacturing, Sistemas de Gestión ISO, entre otras. Lo importante es que, independientemente del origen que tengan, los proyectos sean abordados en forma profesional.

De esta manera, lo que ocurra con los proyectos tendrá un impacto determinante en los resultados a alcanzar en los indicadores de gestión. Por último, es importante tomar en cuenta que, luego de todo el trabajo de diseño de indicadores y de desarrollo del planeamiento estratégico y operativo en general, la gerencia se queda solo con dos elementos clave a gestionar: los indicadores y los proyectos. Es a través de estos dos componentes que se realiza el control de la gestión en la mayor parte del ciclo de gestión estratégica y operativa.

Por último, la capacidad de gestionar proyectos es un aspecto clave para todo tipo de organizaciones y con el fin de impactar en los indicadores clave implica, en lo fundamental:

Realizar una planificación con el suficiente nivel de detalle
Definir e implementar una estructura óptima para la implementación y el seguimiento
Desarrollar las competencias necesarias en el personal

Planificación del proyecto

La planificación del proyecto implica básicamente:

Definición de objetivos
Establecimiento de mediciones de resultados
Estructuración de actividades
Definición de responsabilidades
Diseño del cronograma para el cumplimiento de actividades
Entregables por actividad
Establecimiento de un presupuesto
Definición de los recursos involucrados
Conformación de una instancia efectiva para el seguimiento

Un punto clave está en establecer la cantidad de proyectos en un número realista que la organización pueda manejar eficientemente. Una cantidad elevada de proyectos puede generar una sobrecarga de reuniones, la superposición de temas entre uno y otro proyecto, ineficiencia en el uso de los recursos… todo lo que a la larga lleva a mayor probabilidad de fracaso en la implementación.

Por otro lado, para llevar a cabo las definiciones más importantes de un proyecto, la herramienta más representativa es la ficha de proyecto, que no es otra cosa que un documento en el que se registran todos los datos relevantes del proyecto. La ficha sirve como un registro de los aspectos clave que pueden ser consultados en un proyecto. A su vez, facilita el seguimiento y el enfoque en resultados, pues establece los niveles de logro a alcanzar, tanto en términos de los entregables específicos como respecto a los tiempos establecidos.

Ficha de proyecto

Como en todo, la ficha puede ser acondicionada a las necesidades específicas de cada organización. En lo que respecta a la estructuración de las actividades, la definición de responsabilidades, el diseño del cronograma para el cumplimiento de las actividades, los entregables por actividad y el establecimiento de un presupuesto, la herramienta más adecuada es el diagrama de Gantt.

Ahora bien, es importante destacar que el nivel de detalle a incorporar en un diagrama de Gantt puede tener importantes implicaciones en la gestión de un proyecto. Ciertamente, la gestión de proyectos puede implicar el uso de metodologías más complejas, así como de software específico.

Un proyecto que no impacta en alguno de los #indicadores clave no tiene mucha relevancia
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Estructura de seguimiento de los proyectos

Otro aspecto para asegurar un funcionamiento eficiente de los proyectos es el relacionado con la estructura necesaria para la implementación y seguimiento. En este punto es importante señalar que dicha estructura debe diseñarse siguiendo prácticamente los mismos criterios de la instancia creada para el seguimiento de indicadores. Es decir, debe existir un comité de proyectos o algo similar, incluso que interactúe con los mismos o diferentes participantes, según sea conveniente. Es posible, aunque el comité de indicadores y el de proyectos resulte ser uno solo, lo que dependerá de las necesidades específicas de control de gestión de cada organización.

Al igual que en el caso de los indicadores, es necesario un espacio de reuniones programadas donde cada responsable de proyectos presente los resultados alcanzados de acuerdo a lo establecido en la planificación.

Un punto que no puede perderse de vista es la relación que debe existir entre la implementación de los proyectos y el alcance de los resultados en los indicadores que supuestamente son impactados. Sin este enfoque, los proyectos pueden terminar siendo interesantes iniciativas pero sin impacto alguno en el negocio.

Desarrollo de competencias para el personal que participa en proyectos

El desarrollo de las competencias del personal que gestiona proyectos está sumamente relacionado con las siguientes capacidades:

Liderazgo. Necesario para asegurar el cumplimiento de los resultados esperados, la adecuada distribución de las responsabilidades, el desarrollo del personal, la solución de conflictos, entre otros aspectos. Esta competencia no es de fácil desarrollo, por lo que la elección de un líder de proyecto debe estar asociada con experiencias previas de éxito en la gestión de proyectos.
Manejo de métodos de solución de problemas y de herramientas de análisis y mejora. Este tipo de formación puede llevarse a cabo a través de capacitación presencial con un fuerte contenido práctico. El uso de estas metodologías, como ya sabemos, puede significar elevados niveles de productividad en la gestión de los proyectos, y por ende, en la mejora de los indicadores de gestión.

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Niveles deseables de complejidad en el análisis y toma de decisiones

Suscriptor — Tue, 04 Jul 2017 19:45:55 +0000

Indicadores

El trabajo de llevar a cabo un análisis con indicadores puede ser, ciertamente, muy numérico y detallado. Sin embargo, ¿es necesario dirigir un nivel extremo de detalle en la recopilación y análisis de los datos?, ¿hasta qué punto es razonable buscar certidumbre en las decisiones de negocios?

La respuesta a estas interrogantes ha sido planteada en numerosas ocasiones por diversas investigaciones, la respuesta no está exenta de debate y controversia. Sin embargo, con base en un gran número de opiniones, ya existe una buena cantidad de investigaciones válidas relacionadas con el tema y que apuntan a que las mejores decisiones de negocio suelen hacer un uso combinado del análisis de datos y la intuición. A continuación, vamos a analizar los principales estudios relacionados con esta temática.

Si deseas conocer más acerca de los indicadores puede visitar otros de nuestros artículos, como por ejemplo «Análisis con indicadores a partir del uso de Balanced Scorecard«.

Tom Peters

Proporciona una de las primeras respuestas, matizada con un contenido bastante práctico. Peters sostiene, como consecuencia del análisis de sus hallazgos en las prácticas de gestión de empresas líderes, que lo que caracteriza a las organizaciones excelentes no es su predilección por la toma de decisiones basada en complejos modelos numéricos, enfoque que él considera como fracasado. Peters encontró que el elemento común en la toma de decisiones en las organizaciones exitosas es el uso razonable de información y análisis, pero solo en un punto tal que no genere pérdida de agilidad organizacional, debido al excesivo uso de tiempo en la búsqueda de la precisión. Las empresas excelentes simplemente se orientan a la acción, ciertamente toman decisiones con datos, pero no se exceden en sobre análisis.

Henry Mintzberg

Plantea ideas similares a las de Peters. Según Mintzberg, las mejores organizaciones no son necesariamente aquellas que aplican procesos rigurosos de planeamiento estratégico basados en complejos análisis de datos e información. En su lugar, estas organizaciones se enfocan fuertemente en la implementación. Mintzberg destaca el hecho de que las escuelas de negocios y sus tradicionales programas de MBA han contribuido a desarrollar en los hombres de negocio la creencia de que para ser gerente se requiere de grandes capacidades de análisis de datos e información, cuando en la práctica de lo que se trata es de liderar el proceso de implementación de la estrategia.

El trabajo de llevar a cabo un análisis con #indicadores puede ser muy numérico y detallado
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Ethan M. Rasiel

Sobre la base de su experiencia trabajando como consultor en McKinsey destaca la importancia de llevar a cabo un trabajo de análisis enfocado. Dicho análisis debe mantener la atención sobre los asuntos realmente importantes, ya que “la mayor parte de los problemas de una organización responde a la regla 80/20”, por la cual, el 80% de los problemas responde al 20% de las causas. Este principio sirve para reducir los tiempos en la toma de decisiones, así como para enfocar a la organización en lo realmente importante. Es decir, nuevamente, toma de decisiones basada en datos, pero focalizada en los aspectos clave del negocio.

Malcolm Gladwell

Destaca la importancia de la intuición como mecanismo para tomar decisiones de forma eficiente. La intuición, según sostiene, permite alcanzar decisiones de manera más rápida, por lo que es particularmente útil en contextos en los que el tiempo es limitado. La intuición requiere de experiencia en la materia sobre la cual se decide, pues el dominio de una actividad proporciona la experiencia y casuística que es tomada en cuenta de forma inconsciente al momento de observar un evento en particular. Al mismo tiempo, las buenas decisiones intuitivas implican un adecuado control emocional para evitar la influencia de deseos y motivos subyacentes, también inconscientes, y que pueden llevar a inclinarnos por decisiones relacionadas con lo que nos gustaría que pase en lugar de con lo que realmente es factible que suceda.

Factores determinantes

Por todo lo anterior, es importante señalar que todo proceso de toma de decisiones de calidad debe requerir siempre de una toma de decisiones que usa en forma balanceada información, datos y conocimiento, así como la intuición. El balance entre datos, información y conocimiento de un lado, e intuición del otro, puede depender, a su vez, de varios factores entre los que se encuentran:

La aversión al riesgo de los directivos. A mayor aversión al riesgo mayor necesidad de información, en tanto que, a menor aversión al riesgo menor necesidad de información.
Los niveles de inversión a realizar. Mayores inversiones suelen requerir de más información para decidir, mayores inversiones implican menos información para decidir.
Las capacidades intuitivas de los gerentes, así como el conocimiento que tienen del negocio. A una mayor capacidad intuitiva y conocimiento del directivo se requiere de menos información, y viceversa, a una menor capacidad intuitiva y conocimiento, se acompaña de una mayor necesidad de información.

Como hemos visto, un buen ejemplo relacionado con el cómo tomar decisiones desde una perspectiva basada en datos y análisis y que combina al mismo tiempo el uso de la intuición, es el que puede alcanzarse usando el Balanced Scorecard. Se requieren datos y análisis para correlacionar, proyectar y comparar indicadores. No obstante, el conocimiento y la intuición que tienen los directivos respecto al negocio puede reducir los tiempos de análisis y permitir decisiones relativamente confiables.

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A través de GRCTools Excellence la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada, ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización.

Análisis con indicadores a partir del uso de Balanced Scorecard

Suscriptor — Mon, 26 Jun 2017 19:04:38 +0000

Balanced Scorecard

Un caso especial de análisis es la aplicación específica de las correlaciones para el establecimiento de relaciones causa-efecto a través de Balanced Scorecard.

Como es bien sabido, una de las ventajas principales del Balanced Scorecard sobre otras metodologías relacionadas con el planteamiento estratégico es que permite “validar” la estrategia. Validar, en este contexto, quiere decir, comprobar que las hipótesis estratégicas, establecidas en el mapa estratégico, son correctas. Dichas hipótesis, a su vez, son las elecciones y supuestos que se hacen en relación con los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.

Dicho de otro modo, de lo que se trata cuando nos encontramos validando una estrategia diseñada con el Balanced Scorecard, es de comprobar, combinando datos e intuición, la permanencia de los objetivos planteados, así como la consistencia de las relaciones causa-efecto estimadas. La validación se sustenta en datos porque utiliza indicadores para establecer correlaciones, tendencias y proyecciones. Pero también es intuitiva, porque requiere de la experiencia y del conocimiento, muchas veces no estructurado, que tienen los ejecutivos en las organizaciones. Cuando se combinan eficientemente los datos y la intuición en el análisis, se obtienen los mejores resultados en la toma de decisiones, es decir, aquellas que tienen un alto grado de confiabilidad y que han sido alcanzadas en un periodo de tiempo razonable.

Ahora bien, las relaciones causa-efecto que son establecidas en el mapa estratégico pueden estar basadas en las investigaciones previas con indicadores o, en los supuestos que establecen los directivos de la organización con base en los conocimientos empíricos e intuición acumulados en sus años de experiencia en el negocio.

En este punto es importante volver a remarcar que las correlaciones no son necesariamente evidencia de la existencia de relaciones causa-efectos. Sin embargo, pueden ser consideradas como un buen indicio, al que puede agregársele la información y conocimiento del negocio, ciertamente intuitivo, con el que se puede establecer una base relativamente confiable para tomar buenas decisiones.

Si deseas conocer más acerca de los indicadores puedes visitar los artículos de nuestro blog como por ejemplo “Análisis a través del uso de gráficas de indicadores”.

Caso práctico

Supongamos que una organización cualquiera desarrolla una muy sencilla estrategia. Dicha estrategia presenta cuatro objetivos relacionados causalmente.

Los objetivos que comprende la estrategia son los siguientes:

Incrementar las ventas, objetivo de tipo financiero.
Dicho objetivo financiero depende, a su vez, de un segundo objetivo, en este caso de clientes, y que es mejorar la lealtad de los clientes.
El objetivo de clientes, a su vez, se explica por un tercer objetivo, relacionado en este caso con los procesos: reducir los tiempos de atención.
Finalmente, el objetivo relacionado con los procesos está asociado a un cuarto objetivo, enfocado en los recursos humanos: desarrollar las competencias del personal.

A continuación vamos a mostrar la relación de estos objetivos en un mapa estratégico y su relación con los respectivos indicadores y metas.

Validar significa comprobar que las hipótesis estratégicas establecidas son correctas #BSC
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Mapa estratégico

Como podemos ver en el siguiente mapa estratégico, este representa los cuatro objetivos descritos líneas arriba. Es importante señalar que, en este caso, al inicio del diseño mapa estratégico, la estrategia es solo una hipótesis o suposición sobre cómo se puede alcanzar un incremento en las ventas. Es decir, mejorando la lealtad de los clientes, lo que a su vez, se puede alcanzar si se reducen los tiempos de atención y si se desarrolla las competencias del personal.

Tablero de control

A continuación, podemos observar en el tablero de control, que contiene los indicadores definidos para cada uno de los objetivos, así como, los resultados alcanzados en los últimos cuatro años.

Dado que los objetivos situados en la parte inferior del mapa estratégico son los que explican los movimientos en los objetivos de la parte superior, la organización lleva a cabo dos planes de acción. El primero para implementar un plan de desarrollo por competencias. Y el segundo, para mejorar los procesos de atención de manera que se reduzcan los tiempos de atención.

Ahora bien, una vez que se cuenta con los datos de desempeño, los indicadores muestran una correlación, tal como la que se puede apreciar en el tablero de control, es posible establecer conclusiones, la pertinencia de las hipótesis realizadas. En este caso podría concluirse que existen indicios razonables de que la estrategia está funcionando, puesto que existe una alta correlación entre los cuatro objetivos.

Por supuesto que también podría pasar que los datos no mostraran correlación, en cuyo caso estaría en capacidad de afirmar que los supuestos de la estrategia no son los correctos. En ese caso, lo único que queda es replantear la estrategia y volver a probar con nuevos supuestos.

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Herramientas de análisis en el marco de la implementación de proyectos

Suscriptor — Tue, 20 Jun 2017 19:55:08 +0000

Herramientas de análisis

Existen subcategorías derivadas de la revisión de los indicadores, las cuales requieren de la aplicación de métodos de trabajo y herramientas considerablemente sofisticadas. Ello sucede cuando la mejora de un indicador implica la puesta en marcha de un proyecto de mejora. En tal situación, es usual que se requiera adicionalmente de alguna de las opciones que veremos a continuación.

Si desea conocer más acerca de los indicadores, puede visitar este artículo sobre cómo conseguir un mayor control de los indicadores gracias a la App Dashboard de GRCTools.

Aplicación de algún enfoque de gestión de proyectos o de un método específico para la solución de problemas

El desarrollo de un proyecto exitoso implica habitualmente la puesta en marcha de un conjunto de pasos, metodológicamente determinados, para cerrar en forma efectiva la brecha existente entre el desempeño actual y lo que se requiere, el objetivo o la meta, en uno o más indicadores de desempeño clave. Por esta razón, los métodos de gestión de proyectos y los de solución de problemas suelen tener etapas bastante similares. Dichas etapas suelen ser o encontrarse alrededor de las siguientes:

Definición del objetivo del proyecto o determinación del problema
Levantamiento de información relevante
Análisis de la información
Establecimiento de alternativas de acción
Definición y diseño de la propuesta
Implementación o puesta en marcha
Revisión y mejora permanente

Aplicación de herramientas adicionales para el análisis

Una herramienta de análisis es, a su vez, un procedimiento específico para organizar, descomponer, presentar o estructurar datos e información, con el propósito de extraer conclusiones significativas que faciliten la toma de decisiones.

Las herramientas de análisis pueden ser cualitativas o cuantitativas, según se usen para el trabajo con la información cualitativa o cuantitativa. En la implementación de una iniciativa relacionada con indicadores de gestión, las herramientas de análisis son incorporadas en forma paralela al desarrollo de las etapas del proyecto de mejora. Ahora bien, cada una de las herramientas puede ser apropiada para una o más etapas. En algunos casos, incluso, algunas herramientas pueden aplicarse en forma alternativa. La decisión especifica qué herramientas utilizar en cada etapa de la gestión de un proyecto o de qué método de solución de problemas depende la estrategia diseñada para enfrentar el proyecto o problema.

Una posible lista de herramientas de análisis y toma de decisiones podría ser la siguiente:

Herramientas cualitativas:

Diagrama de afinidad
Lluvia de ideas
Diagrama de causa y efecto
Checklist para la reunión de datos
Cinco porqués
Diagrama de flujo
Análisis de campo de fuerzas
Diagrama de interrelaciones
Multivotación
Checklist para la definición de problemas

Herramientas cuantitativas:

Hoja de revisión
Análisis costo-beneficio
Histograma
Diagrama de Pareto
Gráfica de radar (Diagrama de araña)
Gráfica de comportamiento
Diagrama de dispersión (Diagrama de distribución)
Cuadrícula de selección (Matriz de selección)

#Indicadores: Las herramientas de análisis pueden ser cualitativas o cuantitativas
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Valoración de las herramientas de análisis

Es importante señalar que el uso de herramientas de análisis no se circunscribe a la relación descrita anteriormente. Lo cierto es que se pueden utilizar muchas otras. Estas otras herramientas tienen en común dos características:

Persiguen fines muy específicos en el análisis. Usualmente, se trata de herramientas que proceden de diferentes áreas de conocimiento, tanto de la administración como relativas a ciertas industrias.
Implican mayores niveles de exactitud y confiabilidad en los resultados.

Ahora bien, debe quedar claro que el nivel de sofisticación en el uso de herramientas de análisis y mejora de proyectos depende sin duda de las necesidades del usuario, así como, del dominio que se tenga de las referidas herramientas o metodologías.

En efecto, la valoración de distintas alternativas en la toma de una decisión específica de negocio puede abordarse apelando a diferentes herramientas de análisis. Por ejemplo, se podría usar alternativamente la matriz de selección, el análisis costo-beneficio, herramientas que proceden de la lista anterior. O, incorporar otras más sofisticadas derivadas de la ciencia económica como son el análisis del Valor Actual Neto (VAN) y de la Tasa Interna de Retorno (ROI).

La elección de la mejor de las herramientas de análisis estará principalmente en función de diversos factores relacionados con tiempo disponible para decidir, los riesgos e inversiones asociados a la decisión, y como se ha dicho ya, del dominio de las herramientas en cuestión.

Por todo lo anterior, es muy recomendable que los profesionales que trabajan con indicadores se encuentren preparados para desempeñarse con mente abierta. Y que sobre todo estén dispuestos a evaluar la pertinencia de una mayor cantidad de herramientas de análisis en función de las distintas necesidades específicas de cada proyecto.

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Análisis a través del uso de gráficas de indicadores

Suscriptor — Wed, 14 Jun 2017 17:51:33 +0000

Gráficas de indicadores

Dentro de las subcategorías de análisis relacionadas con las gráficas de indicadores tenemos: establecer comparaciones, determinar tendencias y desarrollar proyecciones, así como, comprender las relaciones causa-efecto que se producen entre diferentes variables o aspectos de la gestión.

A continuación vamos a analizar con mayor detalle en qué consisten estas actividades de análisis con gráficas de indicadores.

La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte.

Establecer comparaciones

Ello cuando en una misma gráfica del indicador se incorporan datos de desempeño de distinto origen: resultando alcanzado en el indicador, metas de desempeño a alcanzar, comparaciones con competidores y benchmarks. Como es usual en estos casos, el desempeño del indicador en cuestión se representa mediante una barra, mientras que, el resto de comparaciones se presenta como líneas adicionales.

Identificar tendencias

Las tendencias reflejan la dirección e intensidad (pendiente) de la línea conformada al unir los datos generados para un indicador. La dirección en la que se manifiesta un indicador puede ser al alza o a la baja. Las tendencias, a su vez, pueden ser identificadas con claridad suficiente a simple vista, lo que aplica tanto para el indicador propiamente dicho como para sus comparaciones.

Por otro lado, las tendencias, pueden ser establecidas tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo, las tendencias a largo plazo suelen ser las más interesantes para el análisis, pues proporcionan espacio para que la organización pueda prepararse de forma oportuna.

#Indicadores: Las proyecciones están estrechamente relacionadas con la identificación de tendencias
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Realizar proyecciones

Las proyecciones están estrechamente relacionadas con la identificación de tendencias, pues, una proyección no es más que el desempeño futuro esperado en un indicador, a partir de las tendencias históricas encontradas en el mismo. Las proyecciones pueden ser estimadas en forma matemática, sin embargo, al igual que en el caso de las tendencias, el uso de gráficas de indicadores suele tornar innecesario este esfuerzo, ya que las referidas proyecciones pueden apreciarse a simple vista en la mayoría de los casos.

Por otro lado, es importante señalar que los datos necesarios para establecer proyecciones son los mismos que los que requerimos para establecer metas. Ello debido a que, a fin de cuentas, una meta no es más que una proyección deseada por la organización.

Asimismo, de igual manera que lo que sucede con las metas, las proyecciones deben tomar en cuenta factores de comparación como benchmarks competitivos y otras mediciones referenciales. Por ejemplo, si se tratara de establecer proyecciones a futuro de los resultados de las ventas de una empresa se podría tomar en cuenta, entre otros aspectos, el crecimiento de la economía, el crecimiento de los competidores, y las inversiones propias y de los competidores que son esperadas para apoyar el crecimiento.

Realizar correlaciones y determinar relaciones causa-efecto entre indicadores

Las correlaciones entre indicadores pueden ser utilizadas para validar con datos las hipótesis o supuestos que, en el curso de su trabajo, hacen los ejecutivos y que usan para tomar decisiones.

Por ejemplo, alguien puede sostener que “es necesario capacitar más al personal para mejorar sus competencias”. En la práctica, esta hipótesis puede ser puesta a prueba al correlacionar dos indicadores que representen a ambos objetivos. En este caso, los indicadores podrían ser: “el número de horas promedio de capacitación” y “el porcentaje de colaboradores que alcanza el perfil de competencias de la empresa”. Si la correlación existe, entonces tendremos un indicio importante, aunque no concluyente, de que la estrategia está funcionando.

En efecto, es importante señalar, que la existencia de una alta correlación entre dos indicadores no es necesariamente prueba suficiente de una relación de causalidad. No obstante, como hemos dicho líneas arriba, sí puede constituir un indicio importante, el que, junto al conocimiento y experiencia que se tenga del negocio y los procesos, puede ser determinante para tomar decisiones con niveles de riesgo razonables.

Ahora bien, al igual que en el caso de las proyecciones y las tendencias, las correlaciones de indicadores se pueden establecer a través de operaciones matemáticas. No obstante, nuevamente, ello no suele ser necesario, ya que, con la simple comparación gráfica de los indicadores en el mismo periodo de tiempo, se puede establecer, con suficiente claridad, si existe o no, correlación.

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Desarrollo de la capacidad para realizar análisis de indicadores

Suscriptor — Thu, 08 Jun 2017 17:27:54 +0000

Análisis de indicadores

Una vez claros los conceptos relacionados con dato, información y conocimiento, se puede decir que el análisis de indicadores es el vehículo por el cual los datos se convierten en información y conocimiento, para beneficio de la organización. El propósito principal de llevar a cabo actividades de análisis es el de tomar decisiones con un mayor nivel de calidad.

Ahora bien, en una organización que cuenta con un sistema de control de gestión implementado, los datos se encuentran frecuentemente estructurados en indicadores de gestión, razón por el cual el análisis se realiza con los referidos indicadores.

Adicionalmente, es importante destacar que el trabajo de análisis de indicadores implica el desarrollo de hábitos de trabajo metodológico para el manejo de los proyectos. Por esta razón, la gestión de proyectos complejos incorpora, con toda seguridad, el replanteamiento de los métodos de trabajo, así como del desarrollo de nuevas competencias organizacionales. La comprensión de dichos replanteamientos no suele ser evidente a simple vista, razón por la que los métodos de análisis de indicadores son determinantes en el abordamiento de dicha problemática.

Puedes conocer más acerca de los indicadores, del análisis de indicadores y las posibilidades que ofrecen para la organización a través de nuestro blog y de nuestros artículos.

Tipos o categorías de análisis

Desde el punto de vista de la mejora de la gestión a través de indicadores se puede decir que existen dos tipos o categorías de análisis a realizar con indicadores.

En primer lugar, está el análisis que puede ser llevado a cabo de manera sencilla con la ayuda de las gráficas de los indicadores. El objetivo de este tipo de análisis es comprender los resultados y desempeño alcanzado en un indicador para, a partir de ello, enfocar y priorizar el tipo de acciones a realizar, ya sea a través de iniciativas inmediatas, o con la implementación de proyecto de mejora o de innovación.

En segundo lugar, se encuentran los trabajos de análisis un poco más sofisticados, que requieren de la ayuda de algunas otras, más complejas, herramientas de análisis. Así como, del uso de una metodología de gestión de proyectos o de algún enfoque de solución de problemas.

Para saber qué significa realmente realizar análisis de indicadores es necesario comprender los conceptos, dato, información y conocimiento.

Datos

Se trata de un valor concreto relativo a una variable cualquiera, que puede ser de característica cuantitativa o cualitativa. Un dato es, a su vez, una abstracción que representa a la unidad mínima sobre la cual se puede construir información y conocimiento. Los datos tienen como característica adicional que no permiten por sí mismos extraer conclusiones ni tomar decisiones.

Algunos ejemplos de datos pueden ser:

El número de la cédula de identidad o identificación oficial de una persona.
La cantidad de envíos de productos entregados en un periodo de tiempo específico.
El monto alcanzado en ventas en un mes o año.

#Indicadores: El propósito principal es el de tomar decisiones con un mayor nivel de calidad
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Información

Se refiere a los datos organizados o procesados de tal manera que puedan generar una reacción en la persona que la recibe. Para generar esa reacción, quien organiza la información debe aportar significado, lo que quiere decir, agregar el contexto específico en el que la información se genera, así como, explicar la relevancia o utilidad práctica de la información. Por todo lo anterior, el valor o la calidad de la información la decide quien recibe la información.

Algunos ejemplos de información pueden ser:

Un correo electrónico enviado por un responsable de ventas regional a su supervisor, conteniendo los resultados alcanzados en las ventas del periodo, así como las proyecciones para los meses futuros.
Un informe del departamento de atención al cliente enviado a la gerencia, conteniendo estadísticas de las quejas y reclamos de los clientes e incluyendo la identificación de las causas y su importancia relativa.
Una presentación de los resultados de las paradas de producción de la unidad de producción al comité de gerencia, corrigiendo los datos presentados en un reporte anterior.

Conocimiento

Según Davenport y Prusak (1998), el conocimiento es “una mezcla de experiencias, valores, información contextualizada y entendimientos estructurados que sirven como marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones no solo se encuentra en documentos o base de datos, sino también en rutinas, procesos, prácticas, y normas organizacionales”.

El Modelo Malcolm Baldrige (2013), por su parte, asume el conocimiento como “el conjunto de recursos intelectuales acumulados en la organización”. Asimismo, continúa, “es el conocimiento que posee la organización y sus trabajadores, tales como: información, ideas, aprendizaje, entendimiento, memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y técnicas y capacidades. Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guías, políticas y procedimientos, planos técnicos son depositarios del conocimiento de la organización”.

Algunos ejemplos de conocimiento pueden ser:

Los saberes y entendimientos de un operario sobre cómo llevar a cabo un proceso concreto de producción.
Los manuales de procesos organizacionales.
Las bases de datos desarrolladas o adquiridas por la organización.

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¿Qué ocurre tras la medición y el reporte de los indicadores?

Suscriptor — Tue, 30 May 2017 17:30:54 +0000

Reporte de los indicadores

El dominio de la medición y reporte de los indicadores marca el inicio de la etapa de consolidación del proyecto de gestión de la organización a través de indicadores.

Ciertamente, en un inicio, cuando los indicadores comienzan a mostrar tendencias, es todavía muy difícil hacer algo diferente para consolidar las mediciones. No obstante, a medida que los datos empiezan a ser recurrentes y, las meras acciones voluntaristas del tipo “esfuércense más chicos” muestran poca efectividad, se hace evidente que no es posible mejorar los indicadores haciendo más de lo mismo. Es decir, que solo a través del desarrollo de estrategias distintas se pueden llegar a lograr resultados diferentes. Para comprender correctamente la problemática por la que suelen atravesar las organizaciones y las empresas en las etapas iniciales de la medición de un indicador utilizaremos el siguiente ejemplo.

Imaginemos que nos encontramos en una reunión del comité de indicadores principal de una organización. Se está analizando un indicador nuevo “número de quejas de los clientes”. Para ello se expone una gráfica que muestra el “avance” de reducción de quejas que se ha producido en los meses de enero a abril, ambos inclusive.

Como se puede apreciar, la organización lleva muy poco tiempo midiendo el indicador, asimismo, ha establecido metas específicas para reducir las quejas de los clientes a cero en el cuarto mes de iniciadas las mediciones. Sin embargo, los datos obtenidos muestran que no se ha avanzado realmente en la mejora del desempeño de este indicador, pues los resultados se presentan prácticamente invariables en los referidos primeros cuatro meses.

Para conocer más acerca de los indicadores puedes visitar otro de los artículos de nuestro blog como por ejemplo “¿Es necesario realizar un seguimiento de los indicadores?”.

¿Qué reacciones generó la presentación de estos resultados durante las reuniones del comité de indicadores?

En las dos primeras reuniones, las de enero y febrero, no hubo mayor análisis, ya que el equipo del comité de indicadores se limitó a tomar conciencia de los primeros resultados alcanzados en la nueva medición. En efecto, la gerencia en realidad se centró en recomendaciones para mejorar los resultados con frases del tipo “es necesario comprometerse con la organización” o “trataremos de esforzarnos más”.

Sin embargo, ya en la tercera reunión y en especial en la cuarta, se hizo evidente que las recomendaciones para enfocarse en la mejora del indicador no estaban generando efecto alguno en los resultados. En todas estas reuniones se pudo percibir, además, que la nueva medición implica una nueva carga de trabajo que no estaba considerada inicialmente en lo fundamental porque el trabajo se realiza de forma manual. Por último, se constató que no existían parámetros objetivos para establecer cuál podría ser una meta razonable para el indicador.

Solo mediante el desarrollo de #estrategias distintas se pueden lograr resultados diferentes
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¿Qué sucedió en realidad?

Realmente la gerencia debatió con mucho entusiasmo y voluntad, pero sin encaminar realmente al comité hacia un análisis detallado de la problemática relacionada con el indicador. Este tipo de comportamiento gerencial tiene serias limitaciones, pues, puede funcionar por periodos de tiempo muy cortos, cuando las mejoras de un indicador son evidentes. No obstante, se muestra totalmente ineficiente cuando la solución a los problemas relacionados con los indicadores implica abordar situaciones complejas o no evidentes a simple vista.

Por todo lo anterior, resulta claro que en este caso específico se requiere aumentar las capacidades de gestión en el equipo que aborda la mejora de este indicador. Estas capacidades tienen que ver con el desarrollo de habilidades para analizar, solucionar problemas, liderar y administrar proyectos, entre otros aspectos clave.

Queda claro entonces que, tras unos meses de la celebración de las reuniones de seguimiento, comienzan a aparecer nuevas inquietudes en la gerencia relacionadas con la manera de abordar la mejora de los indicadores. Y que, estas inquietudes, son un producto natural de la revisión permanente de los datos.

El tratamiento de estas dificultades implica en lo fundamental resolver los siguientes aspectos:

Desarrollo de la capacidad para realizar análisis de indicadores
Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos
Mejora hacia la excelencia mediante el uso sistemático de comparaciones competitivas y de benchmarks clase mundial

Las capacidades mencionadas pueden estar desarrolladas de manera insuficiente, o incluso, no existir en absoluto en el personal que trabaja con indicadores. Por lo tanto, es necesario establecer primero las necesidades de aprendizaje y luego, poner en marcha estrategias eficientes para abordar las brechas de competencias identificadas.

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Cambios en las primeras etapas de la implementación de indicadores

Suscriptor — Tue, 23 May 2017 16:11:11 +0000

Implementación de indicadores

La implantación es la fase más relevante del análisis y mejora. El liderazgo en la puesta en marcha de cada una de las mediciones, junto con el análisis y la mejora de las mismas, es considerado de gran importancia en cualquier proyecto de este tipo que se lleve a cabo.

El objetivo principal es fortalecer la cultura orientada a resultados. Además, se pretende generar hábitos en todo el personal de la organización, con especial interés en los niveles que pertenecen a la gerencia y a la alta dirección. Los indicadores deben de ser medidos, llevados a análisis y mejorados de forma constante.

No debemos perder de vista que muy posiblemente se necesite de un tiempo considerable para que los nuevos hábitos se entrelacen y relacionen con la cultura de medición. Debido a este factor, la perseverancia es una característica clave para el éxito de una iniciativa relativa a la implementación de indicadores.

El verdadero aprendizaje sobre los indicadores, y de cómo se explica el desempeño en la empresa, se ofrece cuando se utilizan de forma cotidiana. Mediante las revisiones de desempeño, se utilizan las mediciones en el día a día, por lo que se debe comprobar la pertinencia y la relevancia de estos. Se deben centrar en las revisiones del desempeño e iniciativas de mejora basadas en indicadores. Esto supone reconocer de forma constante la continuidad, perseverancia y decisión de los involucrados, es decir, de aquellos que apoyan las iniciativas de trabajar con estos.

Clasificar los indicadores puede ser una tarea que se encuentre sujeta a la crítica, pues podemos encontrar distintas interpretaciones acerca de los criterios para categorizar. También puedes conocer más acerca de los tipos de indicadores y su clasificación.

Primeras etapas de la implementación de indicadores

Durante las primeras etapas de la implementación de los indicadores, estos no se encuentran todavía completamente consolidados. En ese sentido, es frecuente que algunos indicadores sean reformulados, que aparezcan otros nuevos indicadores, e incluso, que un grupo de indicadores sea eliminado. Esto es no solo una situación normal, sino que incluso se agradece. La parte más importante del aprendizaje organizacional referido a la pertinencia de cada indicador tiene lugar en la fase de la implementación y en el uso cotidiano de los mismos.

De hecho, en cada una de las reuniones para hacer seguimiento a los indicadores se puede constatar el aporte específico de cada indicador al control y la mejora de la gestión. Esto, a su vez, permite llevar a cabo la evaluación de la pertinencia y el valor real de estos últimos en la práctica. Los detalles que se pueden mejorar en un indicador como producto de su revisión sistemática están relacionados con:

Pequeños cambios en la forma de reporte
Modificaciones en la escala de medición
Cambios en la asignación de responsabilidades
Modificaciones en la revisión de las metas
Cambios en el establecimiento de benchmark

Incluso la revisión puede conducir a la eliminación o completa reformulación del indicador.

Los cambios en las primeras etapas de implementación de #indicadores pueden clasificarse
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Valoración del indicador

Cuando se nos plantean numerosos cambios en los indicadores en los inicios de la implementación, ¿quiere decir que el trabajo de diseño previo de los indicadores fue malo? La respuesta es que no realmente, pues lo que sucede es que la revisión sistemática agrega nuevo conocimiento y comprensión sobre la problemática que abordan los indicadores. Por ello, siguiendo esta línea, esto resulta legítimo y oportuno para hacer mejoras a los indicadores.

Entrando un poco más en detalle al respecto, se puede decir que durante los primeros meses de la implementación de indicadores pasará con mucha seguridad lo siguiente:

Un grupo de los indicadores, concretamente la gran mayoría de los de tipo financiero, una buena parte de los clientes, mercado y quizás algunos pocos de procesos y recursos humanos, pueden estarse ya midiendo y, en consecuencia, tendrán datos completos y que se puedan reportar desde un inicio.
Algunos otros indicadores serán completamente nuevos, pero resultarán fáciles de medir. Se podrá contar rápidamente con un procedimiento de medición relativamente claro y será factible comenzar con la medición y reporte en el corto plazo.
Otros indicadores serán considerados como pertinentes, pero necesitaran de la preparación de herramientas de medición específicas, las cuales no necesariamente se encontrarán disponibles desde un inicio. Esto puede retrasar la implementación de estos indicadores hasta que estas nuevas herramientas de medición se encuentren implementadas. O, en el peor de los casos, obligar al replanteamiento del indicador.
Finalmente, un pequeño grupo de indicadores llegará a las primeras reuniones con serios cuestionamientos en torno a su pertinencia o a la posibilidad de realizar una medición significativa. En cualquiera de los casos o, en ambos, estos indicadores pueden ser eliminados o replanteados.

Software para Indicadores

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¿Cómo realizar la carga de datos de los indicadores?

Suscriptor — Wed, 29 Mar 2017 06:30:34 +0000

Indicadores

La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte. El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. Dicha cultura debe entenderse como los valores o creencias respecto a medir y orientarse a mejorar permanentemente. El desarrollo de los nuevos valores o creencias solo puede alcanzarse si existe el liderazgo y la persistencia necesaria.

Las actividades principales a desarrollar respecto a la carga de datos son:

Establecer los responsables de la carga y reporte de los datos por cada tablero

Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición consistente, más aún, al inicio del proceso de implantación. Por este motivo, es indispensable definir responsable para la carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando a una persona por cada tablero de indicadores, la cual sea la encargada de coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la empresa, así como, llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias.

Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con potencial para crecer en la empresa. Esto es porque el trabajo con indicadores de gestión suele ser uno de los mejores entrenamientos para formar directivos orientados a resultados.

En las empresas pequeñas, el responsable de la carga y reportar los datos suele hacer toda o buena parte del trabajo y para toda la empresa. En las empresas grandes, lo usual es que se cuente con uno de estos responsables por cada tablero.

El responsable de la carga y reporte de datos también debe preocuparse, si es el caso, de que los indicadores sean revisados en su gerencia antes de la reunión del comité de indicadores respectivo. Esta tarea es de gran importancia, puesto que la calidad de una reunión de revisión de indicadores depende en buena medida de la preparación para dicha reunión.

En resumen, se puede decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del comité de indicadores.

Definir los procedimientos para la gestión de los datos

Para asegurar un manejo ordenado de los datos, evitar las pérdidas de información y asegurar la integridad y confiabilidad de los datos, es necesario centralizar la información. Además de definir los criterios homogéneos para el manejo de los datos. Esta tarea naturalmente suele caer en los responsables de los sistemas de información de la organización. En ese sentido, se espera que el líder administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de auditoría de los datos.

La carga de los datos suele ser la etapa más crítica en la implantación de los #indicadores
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Entrenar a los responsables de la carga de datos por tablero

Para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los indicadores y en la carga de datos, es necesario destinar unas pocas horas a formar a los responsables de la carga de datos. Entre los temas que deberían ser tocados en una breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de los datos de los indicadores.

Dar Seguimiento y apoyar la solución de problemas prácticos relacionados con la carga de datos

La experiencia práctica indica que aun las personas más competentes en el manejo de los indicadores pueden cometer errores. La situación que suelen generarse en la medición de los indicadores es siempre diversas y muy específicas al tipo de empresa. En ese sentido, se requiere siempre de un criterio básico de practicidad, aspectos que solo pueden ser proporcionados por personas con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte foco en los temas clave de negocio.

Por este motivo, es muy recomendable que los responsables del proyecto o los consultores, se encuentren especialmente disponibles en esta etapa para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.

Reforzar y revisar el avance en la carga de datos por la gerencia

Un aspecto crucial en la implementación de los indicadores, especialmente en el momento en el que se está llevando a cabo la carga de datos, es el apoyo que el proyecto debe recibir desde la gerencia. Parte del tiempo del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos, además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. El gerente debe emitir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como, establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse tanto presencialmente como por otros medios.

Respecto al seguimiento en la carga de datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no cumplo con los indicadores no pasa nada”.

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A través del software GRCTools la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada, ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización. Si el objetivo de su empresa es implantar un modelo de gestión por procesos que la conduzca hacia la excelencia, GRCTools le ofrece una eficaz solución mediante su avanzada plataforma tecnológica.

Liderazgo en la implantación de indicadores

Suscriptor — Wed, 28 Dec 2016 07:30:53 +0000

Implantación de indicadores

Se ha escrito y hablado mucho sobre el liderazgo en el ámbito de la empresa. Sin embargo, el concepto sigue siendo uno de los más difíciles de capturar, al menos en lo que se refiere a la aplicación práctica en las labores cotidianas del directivo.

Las presentaciones tradicionales del concepto de liderazgo sobredimensionan la importancia del carisma, la comunicación efectiva e inclusive el talento y la inteligencia. Todas estas dimensiones del liderazgo son muy importantes, pero sin duda, como vemos en la definición que presentamos a continuación, no son condiciones únicas ni suficientes para que el liderazgo se produzca.

Nueva definición del concepto de liderazgo en las empresas

A fin de cuentas, lo que importa para identificar lo realmente importante respecto al liderazgo es lo que encontramos como aspecto común a todas las situaciones de éxito. En mi experiencia personal, como consultor durante una buena cantidad de años y en muchas empresas, he aprendido que el liderazgo se puede explicar mediante un concepto al que se ha denominado la cadena del liderazgo. Se trata de una secuencia lógica de condiciones previstas que tienen que darse para que el liderazgo pueda producirse. En la siguiente figura se puede mostrar la cadena de liderazgo:

De acuerdo a lo anterior, se puede deducir que no existe liderazgo cuando la influencia está basada simplemente en la autoridad, tampoco cuando apoya ciertos objetivos diferentes a los que se establecen en las empresas, ni mucho menos, cuando nada cambia positivamente.

Ahora bien, el proceso de influencia de líderes sobre liderados se produce, de forma natural, cuando el líder ha generado confianza en el liderado. La confianza se traduce, desde la perspectiva, que las cosas serán como se espera. Con base en lo anterior, si el líder no es confiable es justamente porque su comportamiento no es predecible. Es una dinámica exenta de liderazgo, el subordinado puede obedecer al jefe, pero para ello no necesita confiar en él, la relación se encuentra basada simplemente en la autoridad.

Para que la confianza, a su vez, pueda constituirse como una percepción desde el punto de vista del liderado, se requiere de pruebas. Estas pruebas son, en realidad, los comportamientos del líder, es decir, las acciones concretas llevadas a cabo de forma consistente o sistemática. Lo peculiar de los comportamientos del líder es, por un lado, siempre congruentes con los principios que él mismo propugna y, por otro lado, expresado con un lenguaje corporal adecuado a lo que se quiere transmitir.

El líder deberá generar confianza en el liderado
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La congruencia de los comportamientos con lo que se ha dicho es mucho más que una prueba de la calidad ética de los líderes, lo que, por sí mismo, resulta importante. Este nivel de congruencia es, por encima de todo, un mensaje de lo que se considera importante en la empresa. Cuando un líder dice algo como: los resultados y el desempeño son muy importantes para la empresa, la prueba de fuego se define como el comportamiento del líder. Si en la práctica existen consecuencias para todos y cada uno de los colaboradores, respecto al buen o mal desempeño alcanzado, entonces, lo que se está haciendo ratifica completamente el enunciado y genera confianza y credibilidad. Si frente a este mismo enunciado los resultados y el desempeño no traen consecuencias para nadie, entonces el mensaje real es: los resultados y el desempeño es importante.

Por último, y solo si las condiciones anteriores se cumplen, el lenguaje corporal expresado por el líder al momento de comunicarse con el liderado también cumple un rol importante.

El lenguaje corporal comunica, según los especialistas, mucho más que las palabras. Por este motivo, los líderes deben, cuando menos, expresarse con gestos y expresión corporal de respeto, que se muestre congruente con lo que se informa o comunica como prioritario o importante.

Muchas veces la ausencia de un lenguaje corporal correcto puede generar diferentes percepciones a las deseadas por el líder.

En resumen, se puede decir que es en realidad el desarrollo de esta cadena de sucesos o condiciones lo que produce el liderazgo efectivo y, no necesariamente, el carisma, las habilidades de comunicación o la inteligencia.

El liderazgo implica influir en los liderados, esto puede influir en la generación de confianza.

Para generar confianza, el líder necesita ser congruente en términos de los comportamientos respecto a lo que dice y, finalmente, si se cumple todo lo anterior, el líder debe además alcanzar congruencias entre sus mensajes y el lenguaje corporal que utiliza.

Algo más sobre los comportamientos de los líderes

De esta forma, para que cualquier iniciativa de cambio o mejora tenga éxito, se requiere siempre que los líderes proporcionen una imagen clara de que la iniciativa es realmente prioritaria para la empresa. Esta regla comprende a todas las iniciativas relacionadas con la implementación de indicadores.

La siguiente tabla presenta algunos ejemplos de comportamientos tanto inapropiados como apropiados, relacionados con el rol de líder con un proyecto de implementación de indicadores de gestión:

Software para la Implantación de indicadores

Indicadores como herramientas de despliegue estratégico y operativo

Suscriptor — Wed, 21 Dec 2016 07:30:02 +0000

Indicadores

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia. La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, solo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasado fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:

Organizacional
Unidades
Personas

Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo una organización de la industria de la banca.

Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas
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Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen, pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional, se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar, se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimiento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funciono ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso, la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.

Software para indicadores

El Software GRCTools es la herramienta que mejora la gestión estratégica y facilita la ejecución estratégica. Este software cuenta con un software Balanced Scorecard que contiene todas las aplicaciones fundamentales para hacer que funcione el BSC en la organización. La aplicación Indicadores, en la que se gestionarán los indicadores de la organización, permite la creación de distintos tipos de indicadores para mejorar los análisis y la definición de conceptos que permiten a la organización un estudio crítico que lleve a la mejora.

¿Cuáles son los mejores indicadores contando con una base de datos?

Suscriptor — Wed, 14 Dec 2016 07:30:08 +0000

Indicadores

Los indicadores son muy útiles en el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando se cuenta con datos pertinentes y se dispone de tiempo suficiente para realizar el análisis.

En este punto, es importante destacar que los datos por sí mismos no permiten una base confiable para tomar decisiones. Deben ser organizados y agrupados de forma apropiada para ser analizados.

El estudio de todos los datos permite contar con una base para la identificación de la causa-raíz que subyace de los problemas, lo que representa una gran ventaja respecto a la toma de decisiones y al hecho de planear tomando como base suposiciones. De esta forma, las actividades de análisis llevadas a cabo usando indicadores y realizadas con cierto rigor metodológico, pueden hacer que un conjunto de datos no significativos se conviertan en información y conocimiento.

En su nivel más básico el análisis implica, en lo fundamental, buscar relaciones entre los datos organizados, lo que puede llevar a:

Identificar correlaciones y relaciones causa-efecto entre indicadores
Determinar tendencias y construir proyecciones para un indicador
Llevar a cabo comparaciones para el desempeño de un indicador

Es importante saber que cada uno de los trabajos de análisis puede llevarse a cabo, ya sea en un solo indicador o utilizando más de uno.

Dicho esto, pasamos a explicar la relación que existe entre los indicadores de gestión, la mejora continua y la innovación.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos en la que los cambios en el desempeño del proceso se dan de forma paulatina siendo, además, de una dimensión relativamente pequeña. Por este motivo, la mejora continua se suele llamar mejora incremental o de cambios incrementales.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos
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Podemos poner el siguiente ejemplo:

En una simplificación, quizás un poco excesiva, un típico gráfico de mejora continua se vería como se muestra en la siguiente figura.

En este ejemplo concreto el indicador es el “porcentaje de producción sin fallas”. Como se puede apreciar se trata de un indicador que se mide con una frecuencia mensual y expresa cambios paulatinos y pequeños de periodo a periodo de medición.

El eje de las “X” muestra el avance en el tiempo, mientas que el eje “Y” representa el nivel de desempeño alcanzado en la escala numérica del indicador, en este caso expresa en porcentaje.

La mejora continua puede ser descrita con mayor detalle cuando se refleja mediante el ciclo de cuatro etapas conocido como Ciclo Deming. La denominación es un homenaje a quien hiciera popular este concepto. Las etapas del ciclo de Deming son planear, hacer, verificar y actuar.

Toda mejora continua que responde a una gestión sistemática deberá comprender todas las etapas del ciclo PHVA.

Nos detenemos para analizar qué implica cada una de las etapas del ciclo PHVA. Esto nos permite comprender cuál es el papel de los indicadores en dicho ciclo además de la mejora continua. La primera etapa del ciclo implica la delimitación de todas las características básicas del proceso. Se deben establecer procesos claros, definir los indicadores para los objetivos establecidos, precisar las actividades del proceso y su secuencia y las responsabilidades sobre cada actividad en el proceso. El trabajo de la planificación de un proceso lo que puede suponer la elaboración de documentos como:

Ficha del proceso
Diagramas de flujos
Descripción de actividades
Ficha de indicadores
Procesos

Las modalidades de planeamiento de los procesos son muy variadas, siendo unas más válidas o pertinentes que otras, dependiendo del tipo de industria y características específicas de cada negocio. Para que exista un plan de un proceso, se requiere que de alguna forma se hayan descrito con claridad las características básicas de un proceso, lo que se suele presentar en los documentos.

Planificar un proceso es proporcionar a los operadores una base óptima de trabajo, una mejor forma de hacer las cosas. De esta manera se busca asegurar la calidad en los resultados esperados, pues se supone que se trata de una forma de trabajo que genera los mejores resultados para el negocio. Se debe asegurar que el proceso se ejecuta según lo planificado, y, de la misma forma, la calidad de los resultados y hacer que la variación de la calidad tienda a cero.

La segunda etapa del ciclo, hacer, se refiere a la implementación práctica de aquello que fue planificado con la etapa anterior. Dicha implementación consiste en asegurar que todos los involucrados en el diseño del proceso trabajen de forma correcta en cada una de las actividades en las que les toca participar. Así, se espera que la operación se mantenga dentro de los estándares de trabajo y genere los niveles de desempeño esperados.

Una mejor traducción de hacer, en este caso, sería ejecutar. Lo que se trata en última instancia, es de poner en marcha o ejecutar aquello que fue diseñado. La implementación de un proceso puede implicar la capacitación, entrenamiento y la sensibilización de los participantes en el proceso, así como la ejecución de acciones cotidianas de supervisión.

Por otro lado, es importante notar que, el nivel de ejecución o despliegue del diseño o que el proceso se cumpla, tal y como fue diseñado, alcance a todas las áreas o unidades donde se ha considerado que su ejecución es pertinente. Por ejemplo, un proceso de producción que busque asegurar la calidad de los productos a todo nivel, estaría bien desplegado si se asegura que el método de trabajo definido se encuentra implementado en todas las plantas productivas de la empresa, en tanto que un despliegue incompleto puede sólo cubrir con algunas de las plantas.

Software para indicadores

Este software cuenta con un software Balanced Scorecard que contiene todas los aplicaciones fundamentales para hacer que funcione el BSC en la organización. La aplicación Indicadores en la que se gestionarán los indicadores de la Organización, permite la creación de distintos tipos de indicadores para mejorar los análisis y la definición de conceptos que permiten a la organización un estudio crítico que lleve a la mejora.

¿Cómo diseñar los indicadores de gestión?

Suscriptor — Wed, 07 Dec 2016 07:30:55 +0000

Indicadores de gestión

El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de indicadores es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa, es decir, que los indicadores que se utilizan sirvan de forma efectiva para alinear el desempeño hacia los objetivos de la empresa.

De forma adicional, se busca que la metodología permita que la definición de los indicadores se lleve a cabo mediante un procedimiento uniforme. De esta forma, las actividades que se relacionan son llevadas a cabo con los mismos criterios, aun cuando se trabaje con los diferentes grupos de personas en distintos momentos.

Para conseguir este propósito, toda metodología de definición de indicadores requiere de la existencia de un conjunto de pasos e instrucciones precisas sobre cómo llevar a cabo la tarea. Con todo ello, se espera que las metodologías hagan mucho más fáciles las tareas administrativas de los indicadores. Puede ser con la revisión del indicador o en la mejora de los resultados medidos.

La identificación o diseño de los indicadores de gestión se pueden realizar mediante diferentes metodologías. La decisión de utilizar determinado enfoque o inclusive combinarlos, depende de las consideraciones que pueden estar relacionadas con la estrategia, el tamaño de la empresa, las capacidades de gestión y el tipo de industria.

Es importante tener en cuenta que, cualquiera que fuera la metodología que se utilice para definir los indicadores. Se deberá usar en el marco de las actividades de planificación o mejora de la gestión. De esta forma, se asegura que dichos indicadores se construyan siempre, a partir de objetivos organizacionales previamente identificados.

Entre todas las metodologías existen para determinar indicadores que destacan de tres formas muy especiales:

Enfoque Clientes Proveedor
Balanced Scorecard
Modelos de Excelencia en la Gestión

La definición de los #indicadores se lleva a cabo mediante un procedimiento uniforme
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Cada una de las metodologías presenta diferentes ventajas y desventajas. En todo caso, el profesional que se encuentra relacionado con los indicadores de gestión debe sopesar en cada oportunidad el contexto particular por el que atraviesa cada empresa. Se puede decidir cuál o cuáles son los enfoques más apropiados en la realidad concreta en la que le toca trabajar.

A continuación revisaremos en detalle las tres metodologías mencionadas. En cada caso se comienza con una breve descripción, para después continuar con el procedimiento de aplicación práctica.

Los antecedentes del enfoque Clientes Proveedor como metodología para determinar los procesos e identificar los indicadores. En todo caso, se puede mencionar que, como consultor y capacitador, existen muchas ocasiones en el concepto cliente proveedor, aunque desarrollando este con matices distintos y en diferentes formatos. En algunos casos, las metodologías derivadas del concepto cliente proveedor se enfocan en la generación de acuerdo de nivel de servicio, mientras que, en otras situaciones, se busca determinar, mapear o caracterizar procesos.

De esta forma y según el concepto clientes proveedor ya existe desde hace una buena cantidad de años, lo único que puedo reclamar es como se utiliza este concepto para producir una herramienta, entre otras probablemente ya existe lo que permite la identificación de indicadores, método al que le hemos llamado Enfoque Cliente Proveedor.

El lector que presenta una gran experiencia en gestión de procesos podrá notar que la idea general del Enfoque Clientes Proveedor guarda una estrecha relación con los postulados básicos de la gestión de los procesos. Como sabemos, el trabajo típico en gestión de procesos consiste principalmente en la identificación de los procesos clave y de soporte. La definición de las relaciones entre estos procesos, el diseño en detalle de cada proceso y la puesta en marcha de una estrategia de control y mejora.

Para desarrollar esta tarea, las metodologías tradiciones de gestión de procesos, parte por identificar todos los atributos o factores clave. Se explican los comportamientos deseados de los clientes con relación a los productos o servicios proporcionados por la organización. Con los atributos o factores clave se lleva a cabo después de la identificación de todos los procesos primarios, precisando cómo impactan estos en los referidos procesos. Finalmente, se identifican todos los indicadores a partir de los objetivos que han sido definidos en cada proceso. Todas estas actividades que se encuentran relacionadas, en buena medida, con la lógica del Enfoque Cliente Proveedor.

Software para indicadores de gestión

A través de la Plataforma Tecnológica GRCTools la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada, ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización. No se depende del procesado de los mismos y la obtención de informes específicos por indicador que ayuden a la toma de decisiones. GRCTools permite asignar las responsabilidades en todo el proceso de gestión de los indicadores, ayudando a que las mediciones se hagan por la persona asignada para ello y en el momento en el que han de ser hechas.

Con ayuda de la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), GRCTools está diseñado para hacer más efectivo el manejo de la documentación, mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos, a la vez que la organización puede centrarse en su principal grupo de interés: sus clientes.

Los indicadores de gestión de organizaciones modernas

Suscriptor — Wed, 30 Nov 2016 07:30:19 +0000

Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión han cobrado una importancia muy grande en las organizaciones modernas, básicamente porque se ha hecho imprescindible crear una cultura de orientación en cuanto a los posibles niveles de la actividad de la empresa. Es bien sabido además que una fuerte orientación a resultados suele ir de la mano con el éxito del negocio, sea este medido, en todos los resultados financieros o de cumplimiento de la misión institucional.

Con la experiencia en cuanto a los indicadores cumplen cuatro roles claves en la gestión de las empresas modernas. Esto ayuda a precisar propósitos y objetivos, facilitando la evaluación del desempeño. Esto permite que se tomen decisiones con base a los datos y al análisis utilizando el alineamiento de las personas.

Las áreas y los procesos en cuanto a los objetivos de la organización

Los indicadores permiten medir y analizar el cumplimiento de todos los propósitos organizacionales. De alguna forma, los indicadores no tienen vida propia, son señalados a partir de los propósitos u objetivos en las empresas. Un indicador no tiene el más mínimo sentido si no representa algo que sea importante para la empresa, solo se mide lo que es importante.

Por este motivo, podemos desarrollar indicadores a partir de todos y cada uno del resto de componentes del modelo del enfoque sistémico, debido a que, en cada uno de ellos, se lleva a cabo de forma implícita los propósitos y los objetivos de la organización. Así tendremos indicadores que se encuentran relacionados con aspectos financieros o de cumplimiento de la misión institucional, de los clientes y del mercado, de la gestión de los procesos, de la gestión de los recursos humanos, la estrategia y por último de la gestión del liderazgo.

Esta clasificación corresponde con la forma de entender el sistema presentado, si esta compresión cambia, entonces la clasificación de los grupos de indicadores deberá cambiar también. Es importante destacar que para identificar los indicadores se deben detallas de forma muy específica, se trata de objetivos debe ser representativos. Esto quiere decir que es necesario conocer de forma muy precisa qué es lo que la empresa tiene que conseguir en cada caso cuando aborda determinado objetivo.

Es este sentido, podemos decir que la calidad de los indicadores depende de la calidad de los objetivos o los propósitos de la organización que se encuentra detrás de ellos. Por este motivo es necesario que el objetivo se encuentre acompañado por un indicador. Un buen objetivo viene precedido por un buen indicador, por lo que un buen objetivo siempre facilita la identificación de un buen indicador.

Los indicadores de baja calidad tienen que ver con la poca claridad
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Por estas consideraciones, lo usual es que la definición de indicador no se explica como algo principal, sino que frecuentemente se cree que existe una gran dificultad para imaginar indicadores, sino más bien, en la escala de claridad de los propósitos en la que se representan. La dificultad en la identificación de los indicadores se produce por una escasa compresión de todos los resultados y los procesos organizaciones que deseamos medir. En este caso, los indicadores a lo que hacemos referencia solo se reflejan en la incompleta compresión.

En resumen, podemos decir que los indicadores de baja calidad tienen que ver con la poca claridad que existe en lo que se desea alcanzar, siendo a lo que se encuentra asociado.

Un pobre entendimiento de cómo se generan resultados organizacionales en el negocio, ofrece debilidades en la compresión de los temas de gestión y conocimiento de las mejores prácticas y la falta del dominio metodológico sobre cómo formular un indicador.

En el siguiente artículo hablaremos con mayor nivel de detalle, sin embargo, se puede adelantar algo con la siguiente definición: la definición de indicador debe comenzar siempre por precisar el objetivo o propósito que está detrás del indicador, una vez que esté claro, el indicador aparece de forma relativamente fácil.

Podemos poner el siguiente ejemplo:

Tenemos un proceso que todos podemos identificar en cualquier empresa. Pensamos en la inducción de personal, se trata de un proceso de recursos humanos que sigue al reclutamiento y la selección. Imaginemos ahora posibles objetivos de este proceso, probables consensos, organizaciones en torno a qué hay que hacer con la inducción.

Existe una tabla que representa las diferentes alternativas de objetivos que podríamos tener y una lista de indicadores que puede estar relativamente cerca de representar a cada uno de los objetivos. De la lectura de esta tabla podemos constatar que no existen buenos o malos indicadores para un proceso de inducción de personal. Lo que encontramos son diferentes propósitos u objetivos organizacionales relacionados con este proceso y que pueden, de alguna forma, inducirnos a determinados indicadores.

Aquí también se puede comprender con claridad por qué no es una buena decisión buscar indicadores sin haber conseguido antes definir unos propósitos claros.

Lo más importante es discutir en detalle todos los propósitos y objetivos de las organizaciones, a partir de ello, la formulación de indicadores resulta una tarea mucho menos compleja de lo que uno imagina. Si no se discuten los propósitos, quizá hubiésemos elegido indicadores muy básicos y superficiales como un número de horas de inducción o porcentaje de personas que pasan por la inducción. Los indicadores solo serán relevantes en contextos muy específicos. Por ejemplo, si la empresa nunca hubiera hecho una inducción o estuviera afrontando muchos problemas para implementar la inducción de personal.

Es importante anotar que más allá de este simple ejemplo construido aquí, se puede también desarrollar todos los objetivos más complejos, por lo que se llevará a determinar todos los indicadores o establecer más de un indicador.

Software para indicadores de gestión

¿Cómo funciona el modelo sistémico en los indicadores de gestión?

Suscriptor — Wed, 23 Nov 2016 07:30:13 +0000

Indicadores de gestión

La fuerza o capacidad de resistencia de una cadena se determina a partir de la fuerza y capacidad de resistencia del más débil de los eslabones. Esta es una verdad muy simple que puede ser aplicada a la realidad de las empresas y medida por los indicadores.

Los componentes del enfoque sistémico de gestión son todos necesarios e importantes, en realidad no importa mucho si la empresa es muy fuerte en alguno o varios componentes, pues la cadena siempre se romperá en el eslabón más débil. Esto quiere decir, que no es óptimo ser eficiente en la gestión de procesos si el liderazgo es pésimo. Tampoco es útil ser excelente en gestión de recursos humanos si no existe una planificación en absoluto.

La lección que podemos aprender es que todo gerente necesita comprender cuál es el balance necesario que debe existir entre la gestión de procesos y la gestión de recursos humanos, en su propia empresa. De esta forma nos podemos asegurar de que la cadena y los eslabones, se encuentran en el estado adecuado para conseguir todos los objetivos de las empresas. Cuando se habla del rol gerencial, en lo que respecta al enfoque sistémico nos referimos a que cada gerente deberá comprender todas las peculiaridades y asignar los recursos necesarios.

Podemos ver el siguiente ejemplo sobre la interdependencia de los componentes del enfoque sistémico de gestión:

El fin que persigue este ejemplo es comprender la interdependencia de los componentes del enfoque sistémico. Tenemos que pensar que una empresa ofrece servicios públicos.

Es necesario que en este tipo de empresas, los clientes, usuarios o beneficiarios realicen llamas para solicitar servicios, realizar reclamaciones o simplemente quejarse.

Nos debemos poner en la situación de que uno de nuestros clientes se quejan por algo en lo que tiene razón: se ha realizado una facturación o cobro incorrecto. Lo natural es que el cliente comunique su disconformidad mediante una llamada telefónica, se recibe la respuesta que, aun cuando puede tener razón, el procedimiento indica que lo primero que se debe realizar es el pago, después se debe realizar una solicitud formal y una vez evaluado el caso se dará respuesta a la solicitud.

¿Por qué el empleado público que se encuentra al otro lado de la línea no es capaz de responder algo como lo siguiente? “estimado cliente, efectivamente, en este momento estoy comprobando que lo que usted dice es cierto, se le ha enviado un estado de cuenta con una facturación por tal monto, en tal fecha y ciertamente, vemos que usted no le corresponde hacer ese pago porque se encuentran tal esquema de servicio que no comprende este tipo de cobro. En este momento estoy anulando este cobro, lo que se puede ver reflejado en su próximo recio de pago. Muchas gracias por llamar y avisarnos de este inconveniente, además, estoy generando una acción preventiva para que de cara al futuro este tipo de errores no se vuelva a repetir. Disculpe las molestias que le hemos generado”.

El fin que persigue es comprender la interdependencia de los componentes del enfoque sistémico
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Lo importante en este ejemplo es notar que una respuesta como esta implica la implementación de diferentes acciones de gestión simultáneas. Es decir, la correcta atención al cliente solo es posible si, simultáneamente, existe lo siguiente en el punto de contacto:

Competencia
Sistemas e información en línea
Procesos eficientes
Autoridad delegada

Todas las condiciones tienen que darse simultáneamente, si esto no ocurre de esta forma, es decir, si falla solo uno de los componentes, entonces el resultado deseado no se alcanza. Los gerentes deben comprender que para obtener el resultado esperado durante la gestión de la empresa deben tener una mirada de sistema, que permita abordar las iniciativas de mejora en toda su complejidad y no solo responde a las estrategias aisladas, es decir, necesitan ver toda la cadena y no solo uno o algunos de los eslabones.

El modelo sistemático de gestión comprende los aspectos comunes de todas las empresas y particularidades de la empresa. Es cierto que las empresas tienen diferencias en cuanto a sus objetivos y tipos de clientes y mercados en los que operan. De igual forma, existen diferencias en lo que respecta a los procesos, estrategias de recursos humanos, formas de planear y los estilos del liderazgo. Sin embargo, y a pesar de todo, las empresas funcionan de una forma similar. Dicho de otra forma, los componentes del sistema son comunes a todas las empresas, pero las formas en las que son abordados pueden ser muy diferentes.

El enfoque sistemático de gestión permite identificar una importante característica del funcionamiento organizacional. Las empresas pueden alcanzar sus resultados, enfatizando de forma distinta los diferentes componentes, o dicho de otra forma usando diferentes estrategias. Para explicar lo anterior usaremos un ejemplo:

Diferentes estrategias de gestión. Nos podemos imaginar una empresa y pensar que el componente se encuentra relacionado con los comportamientos de los clientes que son necesarios para ganar dinero. La organización puede ganar dinero mediante diferentes comportamientos con los clientes. Estos pueden ser mediante la recomendación o la permanencia, además de cualquier otra combinación de estos elementos. No existe una única forma de establecer cuáles pueden ser los comportamientos deseados por los clientes.

Software para indicadores

¿Cómo manejar los indicadores de gestión?

Suscriptor — Wed, 16 Nov 2016 07:30:41 +0000

Indicadores de gestión

Un elemento clave para comenzar a gestionar los indicadores, será comprender cómo se obtienen los resultados del negocio.

En términos sencillos, los resultados se producen debido a la interacción de diferentes componentes, tanto al interior como fuera de la empresa.

El concepto de calidad puede estar sujeto a la satisfacción de los productos que se generan en un público determinado.

Modelo para describir el enfoque sistémico de gestión

Esta comprensión puede darse mediante lo que llamamos un enfoque sistémico de gestión. Sistémico porque actúa mediante los componentes que se interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados en las organizaciones.

La definición que se debe realizar puede llevarnos a considerar el enfoque sistémico como un modelo, una abstracción o una simplificación teórica. Todos los modelos son muy utilizados en disciplinas diferentes a la administración y no existe razón por la que no podamos utilizar uno para intentar explicar cómo funciona una empresa.

En el caso de cualquier empresa, un modelo ayuda a comprender cómo se interrelacionan los resultados con la gestión.

Estos componentes del modelo son:

Los resultados económicos, en el caso de las organizaciones para el caso de las empresas públicas o aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro. Los resultados se encuentran relacionados con el cumplimiento de la misión institucional.
Los resultados en los clientes y en el mercado, esto para el caso de las organizaciones. Si se tratase de empresas de gobierno o sin fines de lucro, el concepto, más amplio, de grupos de interés suele reemplazar a los clientes.
La gestión de los procesos que se encarga de asegurar que las operaciones sean las mejores para generar los resultados deseados con los clientes y en el mercado y con los grupos de interés de objetivo de la gestión de los procesos para asegurarse que no existen variaciones en la calidad. Las cosas se deben hacer siempre bien para asegurar los resultados esperados.

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión #indicadores
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La gestión de los recursos humanos, tiene el papel de asegurar que el personal sea el idóneo en lo que respecta a sus competencias. Además de facilitar la puesta en marcha de los sistemas de la empresa según el trabajo y el modelo de negocio.
La gestión de la estrategia, debemos realizar un análisis interno y externo. Esto nos permite precisar cuáles son las capacidades en la empresa para desarrollar y establecer los objetivos y las metas desafiantes para el futuro. Además, la gestión de la estrategia debe encargarse de asegurar el despliegue o implementación de la estrategia definida.
El manejo de indicadores de gestión, componente que tiene como objeto la identificación de mediciones para representar a los principales objetivos o propósitos en las empresas. Debe comprender la realización de un efectivo seguimiento al desempeño, mediante los indicadores para orientar a la empresa hacía la mejora continua.
El liderazgo en la empresa. Se ocupa de las acciones sistemáticas para asegurar que los líderes modelen comportamientos asociados a los principales propósitos de la empresa. Con esto se busca que influyan en los colaboradores para que se enfoquen en la forma de conseguir todos los resultados.

Es importante señalar que esta delimitación de componentes no tiene por qué ser la única o la mejor. Usamos lo que mejor nos ha funcionado en la práctica, sin embargo, puede haber otras formas de estructurar un modelo de gestión en función a otros criterios.

Las características principales de este enfoque son:

La existencia de relaciones causa-efecto entre los componentes.
La dependencia simultánea entre los componentes del sistema.
La aplicabilidad o pertinencia para todo tipo de empresa.

En las siguientes líneas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos característicos del enfoque sistémico.

Relaciones causa-efecto

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión se puede apreciar mejor partiendo de los efectos, para después, volver a las causas.

Así, en el caso de una empresa los resultados económicos se producen cuando se consigue que los clientes se comporten de la forma más conveniente para el negocio.

Los clientes se comportan así porque la empresa cuenta con procesos estructurados para inducir estos comportamientos.

Al mismo tiempo, es necesaria una gestión de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos.

La conjunción de una buena gestión de procesos y una adecuada gestión de recursos humanos, de forma simultánea, permite influir de la mejor forma en el comportamiento del cliente.

Si continuamos con esta lógica, podemos conseguir una adecuada gestión, tanto para los procesos, como para los recursos humanos, es necesario planificar.

En función a lo que es más conveniente para el negocio, habrá que realizar un análisis previo sobre cómo gestionar los procesos.

La pregunta clave en este punto es, ¿qué características debe tener, tanto la gestión de los procesos como la gestión de los recursos humanos, para influir de forma óptima en los clientes?

Se deberán identificar los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados de forma básica en la gestión de procesos y en la gestión de recursos humanos.

Software para Indicadores de gestión

A través del software GRCTools la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada, ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización.

Gestión sostenible e indicadores GRI

Suscriptor — Tue, 16 Jul 2013 09:27:45 +0000

Gestión sostenible

La “gestión Sostenible” es un término empleado a partir de los años setenta en los temas medioambientales, el conocimiento de que existía un crecimiento de la población y un cambio en el medio donde se apreciaba que llegaría un punto en el que la Tierra no podría sostener esta realidad, era palpable.

Se sabe que los recursos naturales no son una fuente infinita por lo que es necesario realizar una gestión sostenible, a su vez surge la necesidad de cambiar las estrategias económicas, ya que hasta entonces se establecían en función del aumento de beneficios, sin tener en cuenta que su actividad genera un elevado coste medioambiental.

Una gestión sostenible es aquella que hace posible la explotación racional de los recursos naturales, satisfaciendo las necesidades de las personas. Gracias a esta explotación respetuosa se consigue una disponibilidad a largo plazo de los recursos, pudiendo garantizar que las nuevas generaciones se beneficien de los recursos naturales proporcionados por la Tierra.

PNUMA Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente es uno de los tratados para la “gestión sostenible” del medio Ambiente. Es un organismo constituido por la Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) con el objetivo de impulsar la cooperación internacional en materia medioambiental.

En 1997 surge la organización Global Reporting Initiative (GRI), encargada de desarrollar en el año 2000 una “Guía para la elaboración de un informe de sostenibilidad”, seguida por la segunda en el 2002 y la tercera en el 2006.

Se fundamenta en el establecimiento del triple balance (triple bottom line), económico, social y medioambiental. Persigue una mejora de la calidad, rigor y utilidad de los reportes de sostenibilidad.

La G3 es certificable tras la última adaptación, aunque puede cumplirse con requisitos menores. Le da importancia a los contenidos medioambientales y tiene la capacidad de realizar una descripción precisa de los indicadores que llevan a cabo la medición de la RSE de la entidad.

Existe la posibilidad de comparar los informes sobre RSE de las empresas, ya que son las propias organizaciones las que realizan los informes destinados a sus grupos de interés.

Los informes confeccionados basándonos en el GRI, tienen como fin informar sobre los indicadores o argumentar el porqué no se hace. Se apoya en cuatro principios para disponer los asuntos e Indicadores sobre los que la entidad debería informar:

Materialidad, Participación de los grupos de interés, Contexto de sostenibilidad, Exhaustividad.

El GRI consta de tres partes:

Perfil: Contiene la información que define el contexto general de la empresa y permite entender la función de la organización, mediante su estrategia, su perfil y sus prácticas de gobierno corporativo. Se incluye la Visión y estrategia de sostenibilidad: Es necesario que esté firmado por el Presidente de la empresa.

Enfoque de la dirección: La información sobre el estilo de gestión sostenible a través del cual una entidad consigue abordar los aspectos específicos y explica el contexto que faculta la comprensión de su comportamiento en un área concreta. Se establece como opera la empresa en términos de estructura de decisiones y los sistemas de gestión sostenible para controlar dichas decisiones. Asimismo, se muestra el compromiso con los stakeholders, las políticas sociales y ambientales.

Indicadores de desempeño: Son aquellos Indicadores que permiten disponer de información, la cual se puede comparar respecto al desempeño económico, ambiental y social de la organización. En la G3 existen 47 indicadores principales y 32 adicionales.

GRCTools es una plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.