Lean Manufacturing o Teoría de Restricciones

Lean Manufacturing o Teoría de Restricciones (TOC), a primera vista podríamos pensar que son dos metodologías con un mismo objetivo, con lo que su aplicación debería ser única y excluyente, sin embargo, gracias al enfoque de cada una de ellas, pueden ser perfectamente complementarias y su aplicación conjunta reveladora, tal como vemos a continuación.

A pesar de que las dos tienen como objetivo reducir los costes y mejorar la eficiencia de la organización, tienen enfoques distintos y no necesariamente excluyentes.

Lean Manufacturing

Es el término que agrupa la filosofía, herramientas y técnicas aplicadas a los procesos de negocio que permiten optimizar los recursos empleados y al mismo tiempo mejorar la calidad del producto / servicio final, aumentando a su vez el valor que finalmente percibe el cliente.

Si nos fijamos, el fin último de Lean Manufacturing es el mismo que el de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad, que todo funcione mejor, más rápido y aporte más al cliente para crecer a su lado.

Cuando se aplica alineado a un Sistema de Gestión de la Calidad y se alinea a la estrategia corporativa, los resultados pueden ser espectaculares.

En su ejecución se centra en disminuir las distintas categorías de residuos que clasifica en:

• Excesos de producción
• Retrasos en tiempos de entrega
• Recursos de manipulación o transporte
• Deficiencias en los diseños de procesos
• Existencias y stock
• Resultados de procesos
• Productos o servicios defectuosos

Teoría de Restricciones

La teoría de restricciones se centra en encontrar los cuellos de botella que afectan a la disminución del rendimiento en un proceso productivo, ya sea de productos o de servicios.

Su base es la idea de que todo proceso productivo tiene, al menos un cuello de botella, un eslabón débil que limita o condiciona el proceso productivo o la rentabilidad de la organización.

Estos cuellos de botella pueden ser de muchos tipos, como vimos en el artículo dedicado a TOC, y consta de una metodología de 5 etapas que se repiten cíclicamente para la mejora continua:

• Identificación del cuello de botella (identificar exactamente dónde está la limitación).
• Explotación del cuello de botella (decidir qué hacer con él).
• Subordinar el resto de decisiones a esta limitación (aceptar la limitación y ajustar el resto de los procesos).
• Elevar la restricción (solventar el cuello de botella para elevar la producción y maximizar la capacidad a los procesos sin restricciones).
• Analizar los nuevos cuellos de botella en caso de haberse producido.

Diferencia y complementariedad Lean Manufacturing – TOC

Podemos apreciar como desde Lean Manufacturing aplicamos la mejora en toda la cadena, en cada puesto y proceso que genera valor al cliente final, mientras que, en la Teoría de Restricciones, empleamos los recursos en detectar aquellos que son prioritarios.

La complementariedad reside precisamente en este punto. ¿Realmente es necesario aplicar metodologías Lean Manufacturing en toda la organización? Si contamos con un cuello de botella y mejoramos la productividad de todos los procesos por igual, seguramente continuemos teniendo el mismo cuello de botella, mejorado, por supuesto, pero seguirá siendo un cuello de botella que hará que los recursos dedicados a las metodologías Lean Manufacturing no rindan tanto como deberían.

¿Qué hacemos entonces? ¿Lean Manufacturing o Teoría de Restricciones?

La reflexión anterior, aunque puede sonar sencilla, requiere de un arduo trabajo para ser contestada.

Para decidir en qué medida aumentará el rendimiento de la producción aplicando mejora continua o actuando antes en ciertos cuellos de botella, necesitaremos que toda la cadena de valor de la organización está monitorizada y establecer un sistema de indicadores que refleje, no solo la eficiencia de cada uno de los procesos, también su impacto en el valor del producto o servicio final y la rentabilidad de la organización.

Una vez tenemos esta información, de altísimo valor para la toma de decisión, estaremos capacitados para que la decisión de invertir un poco en cada proceso o invertir solo en los más ineficientes, será la apropiada. Con ella podremos estar seguros de que la inversión superará al costo de oportunidad que se genera al no aplicarla en otras áreas.

Ejemplo de toma de decisión

Si nuestro sistema de indicadores nos aporta información completa, veraz y detallada, podremos tomar decisiones basadas en lógicas como la que ejemplificamos a continuación.

Pongamos que tenemos una cadena en la que intervienen 5 pasos productivos, el A, B, C, D y E. Cada uno de ellos tiene una capacidad productiva distinta.

Los tiempos de producción y, por tanto, la capacidad en el paso C son lentos y eso hace que, si A y B trabajan a pleno rendimiento, llegue el momento en que C llegue a saturarse y no pueda asumir más trabajo de A y B, pasando al paso D una carga de trabajo que lo hace trabajar al 80% en el mejor de los casos.

Si D trabaja al 80%, en el paso E estarán a un 90% de su capacidad productiva. A este ritmo de trabajo, producen cantidad suficiente para satisfacer el 95% de su demanda.

A priori podría parecer que el cuello de botella se encuentra en el punto C, que limita el proceso productivo, y el primer instinto sería actuar sobre este punto para permitir a A, B, D y E trabajar a su plena capacidad.

Actuar sobre este punto supondría una inversión X USD, que elevaría la capacidad de producción de C hasta ser capaces de producir hasta alcanzar el 110% de su demanda, con lo que la rentabilidad, quedando producto sin vender y generando costes de almacenaje, entre otros.

La diferencia entre el beneficio extra podría no compensar el costo de la mejora y el costo adicional de almacenaje, por lo que la prioridad sería actuar antes en la demanda, buscando ampliar el mercado, para que la inversión en C consiguiera ofrecer un rendimiento óptimo.

En este caso es clara la ventaja de aplicar la teoría de restricciones, sin embargo, en casos donde la capacidad productiva está más igualada, la decisión no está tan obvia y se deberá calcular la proyección del impacto de cada tipo de mejora para decidir qué escenario será el que más rendimiento aporte.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Planificación Estratégica permite reenfocar sus planes de acción ante cualquier cambio, ya que permite fijar objetivos en bases a análisis de datos reales, y obtener estadísticas de rendimiento y cumplimiento de objetivos antes cualquier cambio.

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Centros educativos

La educación es el eje fundamental en el desarrollo del ser humano. El conocimiento que se adquiere involucra a la persona en la participación activa en la sociedad. Los centros educativos son la herramienta clave para la transmisión del conocimiento, en las etapas de formación, y el avance está dado de acuerdo a la capacidad de aprendizaje. Se toma en ciclos, pero no todos con la misma duración y entendiendo que los niveles de la educación se toman según la edad o el desarrollo intelectual.

Los centros educativos desempeñan su labor en instalaciones físicas, que deben cumplir características que garanticen la salud y seguridad de alumnos, profesores, personal administrativo y de servicios, con una cultura de prevención y autocuidado. Para tener éxito en la implementación de una cultura de autocuidado, es fundamental identificar los riesgos, que impactan negativamente el cumplimiento de las actividades curriculares.

La prestación de estos servicios, se desarrolla en instalaciones físicas con años de operación que, al paso del tiempo, requiere programas de mantenimiento periódicos, que den soporte y resistencia estructural, mitigando así la materialización de riesgos inherentes al buen funcionamiento del centro educativo y no represente un riesgo a la integridad de la persona.

La disciplina en el control de los riesgos, garantiza el cuidado de todo el personal y ayuda a mejorar el rendimiento del centro educativo en todos los niveles. La prevención no está asociada específicamente a tareas manuales, o actividades que demande esfuerzo o uso de equipos que ayuden a su cumplimiento. Los estudiantes, docentes y empleados, están expuestos a otro tipo de riesgos que la legislación de cada país contempla y que se resume en riesgos asociados a la salud.

¿Cuáles son los riesgos más comunes en centros educativos?

La caída desde distintos niveles, es uno de los riesgos identificados en los centros educativos, la existencia de escaleras, pisos en niveles en la infraestructura física de estos, tiene como fin optimizar los espacios y poder ampliar el alcance en la prestación del servicio. Estas condiciones llevan a considerar el impacto que puede tener no establecer controles para eliminar o mitigar el riesgo, que se da con mayor frecuencia en los estudiantes.

Los choques y golpes en la proactividad de los niños y jóvenes, son temas de continua ocurrencia; los juegos de contacto, incluso, el transitar por una zona común, expone a todos a este riesgo. Es importante no bajar la guardia ante situaciones consideradas de menor impacto, cada riesgo debe ser evaluado en el panorama más pesimista con el fin de implementar un control eficaz, hay que tener en cuenta que la confianza es algo que juega en contra en estas situaciones.

Actividades como hablar, observar y la concentración de personas en las aulas, con falta de análisis, evidenciaría que no requiere gran esfuerzo físico, pero esto no quiere decir que no exista riesgo, por el contrario, tienen otro tipo de riesgo que no impactan la seguridad directamente, pero sí la salud. Al revisar cada actividad es posible identificar la relación entre los riesgos como si fueran eslabones de una cadena.

La relación entre los riesgos, modifica la forma en la que se presenta; es posible, que los planes de acción implementados, no sean eficaces en la eliminación o mitigación del impacto del riesgo. Es importante mantener una base informativa trazable, que permita evidenciar los cambios en el comportamiento y evolución de las nuevas generaciones; estos cambios permitirán aplicar anticipadamente un modelo dinámico de identificación y análisis de los riesgos.

Un ejemplo claro es el cambio que tuvo que enfrentar la metodología de enseñanza, con planes de acción que redujera el impacto que trajo la pandemia que actualmente vive la humanidad y que, de no ser controlada, amenaza su existencia. El modelo educativo se vio obligado a evolucionar, adoptando herramientas tecnológicas para poder llegar a todos los actores de la educación, en tiempo real y con una alteración mínima de las costumbres, en la transmisión del conocimiento.

Los cambios asociados a la implementación de nuevas metodologías y herramientas, plantean un reto dinámico en la identificación de los riesgos, por ejemplo, el acceso acelerado a la información por internet, no permitió identificar todos los riesgos asociados al manejo incorrecto de la información; las nuevas generaciones identificaron nuevas formas de documentarse y ver el modelo de enseñanza tradicional como obsoleto.

Software GRCTools

Identificar, monitorear y controlar el impacto que producen las condiciones expuestas, en la salud y la forma en que alteran los espacios de trabajo, es una de las funcionalidades que ofrece el Software GRCTools. Pero también, es posible planificar inspecciones médicas u otras actividades de vigilancia de la salud.

El área de Recursos Humanos también se beneficia de una solución que permite registrar los resultados de los exámenes de admisión de un empleado y el historial de sus evaluaciones médicas periódicas. Así, es posible disminuir el absentismo laboral, y establecer una trazabilidad estadística que ayuda a prever y prevenir enfermedades de origen laboral.

Hoy, más que nunca, su organización necesita una solución modular que le permita ejercer vigilancia de la salud para la prevención de enfermedades laborales, como las ocasionadas por los riesgos psicosociales.

Industria minera

La industria minera genera un gran impacto en los países y representan un porcentaje significativo del Producto Interno Bruto (PIB), Las ganancias o regalías que se generan de los mismos se deben invertir en las regiones y países dónde se realiza la extracción, lo cual impacta la calidad de vida de los habitantes, además que se requiere un desarrollo sustentable de la misma, que elimine o minimice los impactos ambientales negativos que esta puede generar.

Según el banco mundial en su comunicado de prensa del mes de mayo de 2020, la producción minera experimenta un aumento significativo de casi un 500% proyectado al 2050 para los minerales Litio, Grafito y cobalto, por la demanda en la producción de minerales para la creación de energías limpias.

Esta y otras situaciones representan un desafío para la gobernanza de la industria minera, ya que deben interactuar y crear acuerdos los diferentes actores que hacen parte de la misma, como lo son: Gobiernos, Empresas, Sindicatos, Comunidad, Organizaciones no gubernamentales (ONG), entre otros.

Palabra clave

Gobernanza:  toma de decisiones que tienen impacto sobre la actividad extractiva, la organización de la actividad, y la administración y gestión de los posibles efectos a nivel político, económico, sociales, que se generan en el país.

A continuación, se describe el papel de los actores de la misma:

Gobiernos:  determinan la normatividad para el sector a través de la creación de leyes, decretos, etc. que regulan el desarrollo sustentable, la planificación del uso de los territorios aptos para la minería, la inversión extranjera en el sector, la distribución y destino de las ganancias y regalías, toma medidas en caso de litigios, y propende por la participación de las partes interesadas.

Comunidad- Sindicatos- ONG: dado que estas se ven afectadas o beneficiadas de forma directa por la actividad, constituyen un elemento de control con el fin de garantizar primero que no se generen impactos ambientales que den como consecuencia el detrimento de la calidad de vida y adicional que los recursos obtenidos de la actividad lleguen al destino acorado.

Empresas extractoras: obtienen beneficios económicos por la actividad de extracción, también tienen el compromiso de gestionar (Eliminar- minimizar- controlar) los impactos ambientales y sociales que se generan, y garantizar que las comunidades se beneficiaran a través de la generación de empleos de la misma, y adicional que cumplen con toda la normatividad que se requiera de acuerdo al país y regiones la que están desarrollando la actividad.

Como parte de ese esfuerzo y para facilitar la gobernanza de las mismas, se crea la carta de los recursos naturales por parte de un grupo de expertos internacionales en recurso naturales y desarrollo, que busca dar sugerencia acerca de las mejores prácticas de desarrollo social que se generan por los recursos que se obtienen de la industria, en este marco se estructura la cadena de decisiones que cuenta con 4 eslabones y 12 preceptos.

Palabra clave:

Precepto: Lineamiento dictado por una persona, organización que tiene autoridad para hacerlo.

Bases locales para la gobernanza de recursos.

Precepto 1-Estrategia, consulta e instituciones: hace referencia a que la extracción de recursos esté alineada con las estrategias gubernamentales para el desarrollo del país, y que se realice la consulta con las instituciones pertinentes para el desarrollo de la misma.

Precepto 2- Rendición de cuentas y transparencia: la información debe estar disponible para la consulta de todos los interesados sin barreras sobre la misma, y se debe especificar el uso de los recursos.

Eslabón 1: Descubrimiento y decisión de extraer.

Precepto 3- Exploración y asignación de licencias: etapas previas al desarrollo de la actividad en la cual se realiza la identificación de las zonas dónde se encuentran los minerales, y se asignan los títulos que le otorgan el permiso a la empresa para la explotación de los minerales en el área identificada.

Eslabón 2: Descubrimiento y decisión de extraer.

Precepto 4- Tributación: consiste en la regulación de impuestos de la industria minera, determinando el valor total de los recursos y que esto tenga relación con la generación de inversiones que se desean de tal forma que generan beneficios para el país.

Precepto 5- Efectos Locales: se deben determinar las oportunidades que generen un beneficio nacional que compense de forma adecuada los impactos negativos que la extracción genera en la naturaleza y las comunidades.

Precepto 6- Empresas de recursos estatales: las entidades del estado deben realizar la rendición de cuentas, tener la normatividad definida y generar un beneficio.

Eslabón 3: Gestión de ingresos

Precepto 7- Distribución de ingresos: el gobierno debe determinar de forma equitativa la distribución de las ganancias de tal forma que se beneficien las generaciones actuales y futuras.

Precepto 8- volatilidad de ingresos: realizar una adecuada planificación de la inversión para reducir impactos futuros.

Eslabón 4: Invertir para el desarrollo sostenible:

Precepto 9- gastos del gobierno: los gobiernos deben dar un uso eficiente de los ingresos generados por la actividad, de tal forma que se puedan aumentar la capacidad de realizar gasto público y de generar inversiones.

Precepto 10- Desarrollo del sector privado: el gobierno debe desempeñar también un papel como facilitador de la inversión por parte del sector privado.

Bases Internacionales para la gobernanza de recursos.

Precepto 11-Funciones de las compañías multinacionales: las compañías internacionales que desarrollan la actividad deben tener un nivel máximo en el compromiso para el cumplimiento de la normatividad ambiental, la normatividad social, el cumplimiento de los derechos humanos y propender por el desarrollo sostenible.

Precepto 11-Funciones de la comunidad internacional: promulgar acuerdos para el cumplimiento de la normatividad relacionada con el desarrollo sostenible.

Software GRCTools

Para facilitar la evaluación de todos estos aspectos, te proponemos el software GRCTools, con el que puedes configurar diferentes check list y realizar inspecciones en terreno, incluso sin tener conexión a internet. Su gran funcionalidad te permite mejorar la comunicación entre todos los involucrados en el Sistema de Gestión, además de disminuir el tiempo dedicado y la documentación generada.

Riesgos de la industria de la construcción

La industria de la construcción tiene sus inicios a partir de la necesidad del hombre de resguardarse ante las inclemencias de la naturaleza,  generando la construcción de hogares (Hogar, derivado del latín “focus”, “hogar” Lugar donde se crea la hoguera), evoluciona luego para dar respuesta a otro tipo de necesidades diferentes y trascendentales, por ejemplo las pirámides en Egipto que tenían como propósito facilitar el paso de la vida material (terrenal) a la vida eterna para los faraones, la ciudad de Machu Picchu en el Perú que tenía impacto tanto en aspectos  religiosos  como  en aspectos comerciales, y en el mundo moderno dónde encontramos una fusión entre necesidades- diseño  y a partir de allí se crean puentes, edificios inteligentes, terminales aéreas. Etc.

Es una Industria vital y que aporta un porcentaje importante en el Producto Interno Bruto de la mayoría de países y del cual se derivan riesgos que tienen grandes impactos tanto en aspectos legales, la salud y seguridad de los trabajadores, en el ámbito financiero, entre otros, por ello se hace necesario tener una adecuada gestión de los riesgos que se derivan de la misma, con el fin de eliminar o minimizar los impactos negativos en caso de que se materialicen los riesgos.

Dentro de los principales riesgos que se presentan encontramos:

1. Caídas de personal: al mismo y a distinto nivel, por ejemplo, caídas desde tejados o cubiertas, caídas producidos por materiales que interrumpen el paso (Falta de orden y limpieza)
2. Caída de objetos: por desprendimiento, por descenso o derrumbe que causan golpes contundentes en los trabajadores.
3. Lanzamiento de partículas y fragmentos (Proyección): cuando se desprenden partículas del material de trabajo, por efectos de la utilización de alguna máquina o herramienta.
4. Riesgo eléctrico: paso de corriente a través del cuerpo por instalaciones eléctricas a las que les falta un adecuado mantenimiento que puede generar desde una contracción muscular hasta un paro cardiaco.
5. Atrapamientos: quedar atrapado por o entre objetos o por la maquinaria utilizada en la obra.
6. Sobreesfuerzos: levantamiento de cargas por encima de la capacidad adecuada, a mediano y largo plazo generan lesiones en los músculos de forma aguda o crónica.

Las etapas en común para la gestión de riesgos en el sector de la construcción planteadas son:

1. Identificación de riesgos
2. Evaluación- Análisis.
3. Controles o respuestas ante los riesgos
4. Monitoreo
5. Planes de acción.

Si bien existen varias metodologías para el análisis y la gestión de riesgos en la industria de la construcción hay una en particular que viene cobrando un mayor interés y aplicabilidad, la metodología BIM.

Building Information Modeling (BIM)

El modelado de información de construcción,  es una metodología que permite centralizar la información de un proyecto de construcción a lo largo del ciclo de vida del mismo (Diseño- Construcción-Mantenimiento), a través de la elaboración de diseños de 2d, 3d, 4d de las obras,  utilizando modelos de información digitales en el que intervienen todos los interesados y en el que se almacena información de gran utilidad para la obra (tiempos, recursos, materiales, entre otros), esta información permite una revisión, evaluación y control previo a la construcción final del proyecto-obra.

Teniendo en cuenta que el modelo BIM permite la construcción virtual de la obra y que almacena información de interés relacionada con los riesgos laborales, en esta medida desde el diseño mismo se pueden identificar los riesgos y lograr su eliminación o minimización en las diferentes etapas (Ciclo de vida) y tener la información en tiempo real.

Las personas encargadas de los riesgos laborales o de la seguridad y salud en los trabajadores pueden incorporar la información los protocolos de seguridad, planes para prevenir los riesgos, y capacitar a los interesados acerca de las respuestas que deben registrar ante los diferentes escenarios de riesgos.

Un ejemplo de aplicabilidad de esta metodología se encuentra en la construcción de la planta de tratamiento de aguas en Peoria Arizona, Lè Architecture / Aedas en Nangang- Taipei,  Campus de Innovación MOEA Taiwan, la ampliación del canal de panamá, entro otras.

Es así como se integran tecnologías para la construcción y la gestión de riesgos del mismo sector para facilitar y optimizar la gestión a través del uso eficiente e integrado de la información.

Software GRCTools para la industria de la construcción

La plataforma GRCTools facilita la automatización de los sistemas de seguridad y gestión de riesgos. Se implementan normas relacionadas con los sistemas de gestión de seguridad de la información (ISO 27001), salud y seguridad ocupacional (ISO 45001), seguridad alimentaria (ISO 22000), seguridad vial (ISO 39001), continuidad del negocio (ISO 22301) y cadena de suministro (ISO 28001), mantenido y automatizado de una manera fácil y simple a través de la plataforma tecnológica GRCTools.

GRCTools ofrece herramientas para la gestión correcta de los riesgos y la seguridad a los que están sujetas las empresas, los trabajadores y la sociedad en general, lo que permite el control sobre los riesgos y el cumplimiento con la legislación vigente. Todos los estándares en los que se basan los sistemas que requieren una gestión de riesgos son compatibles con este software que permite la integración fácilmente gracias a su estructura modular.

Riesgos de la industria minera

La minería nace en la prehistoria, dando respuesta inicialmente a la construcción de herramientas para facilitar el acceso y suplir las necesidades del hombre primitivo de alimentarse y vestirse, es así como se da  la transformación de piedras en herramientas para macerar alimentos, cortar pieles, cortar grandes porciones de carne en trozos más pequeños para facilitar su consumo, en el Egipto antiguo con la extracción de malaquita para crear cerámicas, en la Grecia antigua la extracción de piedras preciosas para la creación de joyas, construcción de templos y monumentos y otras civilizaciones que a través de la historia han generado diversas aplicaciones para los minerales, combustibles, materiales de construcción entre otros que se obtienen de esta actividad.

Es una industria que se enfrenta a diversos tipos de riesgos, no solo relacionados con la seguridad y salud de sus trabajadores, sino también de carácter ambiental, social, regulatorios, de materias primas, de seguridad digital, entre otros.

Teniendo en cuenta la importancia y necesidad de esta industria y los riesgos que se generan, encontramos normas de aplicabilidad internacional como lo son, ISO 9001: requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, ISO: 26000: Guía de responsabilidad social, ISO 50001: Gestión de la energía. ISO 14001: Sistemas de gestión ambiental, además de las regulaciones legales que establecen los países en la búsqueda de garantizar las mejores prácticas en el sector.

A continuación, describimos los principales riesgos que se encuentran en esta industria relacionada con:

Seguridad y salud de los trabajadores

• Riesgo Físico: lesiones que generan traumas por causa de eventos como explosiones, derrumbes, atrapamientos, inundaciones, la perdida de la audición que se genera como causa del uso de máquinas y herramientas, la presión que genera golpes de calor, entre otros.
• Riesgo químico: intoxicación por exposición a sílice cristalina, EPOC por exposición a polvo de carbón, cáncer por la exposición al asbesto.
• Riesgo biológico: enfermedades que afectan directamente el sistema respiratorio, como lo son la tuberculosis ocasionada por la exposición a la sílice que genera la silicosis, la legionelosis causada por la bacteria Legionella pneumophila presente en las minas por las torres para refrescar el ambiente.
• Riesgos psicosociales: por las condiciones del trabajo, las largas jornadas y la exigencia física, fatiga, desvelos, de los anteriores se derivan en comportamientos como el consumo fuera de límites de alcohol, sustancias alucinógenas.
• Riesgos Ergonómicos: lumbalgia (dolor en la espalda baja), dorsalgia (dolor que es llega hasta el cuello y brazos), cervicalgia (dolor del cuello), síndrome de hombro doloroso (dolor intenso en el hombro), que son causados por los movimientos repetitivos, y el exceso de carga.

Es la industria de la minería se enfrentan a diversos tipos de riesgos, no solo relacionados con la seguridad y salud de sus trabajadores
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Nuevas tecnologías

Altos costos en las transacciones y gestión de los procesos de compras y ventas por la falta de automatización de contratos, la falta de uso de la minería de datos para identificar las oportunidades para optimizar costos, el conocimiento del cliente y del mercado para que estén en línea con la producción.

Pérdida de información por ciberataques, filtraciones de datos.

Leyes, normativas, regulaciones que emiten los diferentes países

La tendencia de los países a implementar leyes que garanticen una mayor participación de los mismos a través de la imposición de gravámenes y mayores regalías.

La nacionalización de los recursos derivados de la minería que pueden llegar a impedir la exportación de los mismos.

Medio Ambiente

• Contaminación: del aire por la liberación de polvos y gases tóxicos ocasionados por las explosiones para erosionar o romper las rocas, erosión de los suelos, contaminación de aguas superficiales y subterráneas por las materias primas químicas que no tienen un tratamiento adecuado se filtran y contaminan los cuerpos de agua cercanos, y, por tanto, contaminando a los animales que tienen como fuente de alimento estas aguas, disminuyendo las especies, desplazándolas de su medio ambiente vital.

Aceptación por parte de las comunidades de las actividades de extracción

Debido a los impactos ambientales significativos que genera la actividad de extracción, es cada vez más frecuente que se encuentre una resistencia y falta de aceptación por parte de las comunidades aledañas a los proyectos, lo cual puede ocasionar que no se lleve a cabo la actividad, o retrasos en los cronogramas de la misma.

La gestión de empresas conjuntas (Joint Venture)

Se trata de una estrategia de negocio donde se asocian dos o más empresas, realizando acuerdos para llevar a cabo una actividad, por ejemplo, en chile la alianza entre Corporación Nacional de cobre (CODELCO) y MITSUI, si se presentan diferencias en las relaciones, o algo sale mal constituye un factor que perjudica el cumplimiento del cronograma del proyecto y la toma de decisiones que impacta directamente en los costos.

Una vez más se evidencia la importancia de una adecuada identificación, gestión, control y evaluación de riesgos en la industria minera, ya que las consecuencias negativas generadas por la materialización de los riesgos mencionados, se maximizan en términos de costos tanto económicos, como en los ecosistemas y la vida misma de las personas relacionadas con los proyectos de manera directa o indirecta.

Software GRCTools para la industria minera

La plataforma GRCTools facilita la automatización de los sistemas de seguridad y gestión de riesgos. Se implementan normas relacionadas con los sistemas de gestión de seguridad de la información, salud y seguridad ocupacional, seguridad alimentaria, seguridad vial, continuidad del negocio y cadena de suministro, mantenido y automatizado de una manera fácil y simple a través de la plataforma tecnológica GRCTools.

GRCTools ofrece herramientas para la gestión correcta de los riesgos y la seguridad a los que están sujetas las empresas, los trabajadores y la sociedad en general, lo que permite el control sobre los riesgos y el cumplimiento con la legislación vigente. Todos los estándares en los que se basan los sistemas que requieren una gestión de riesgos son compatibles con este software que permite la integración fácilmente gracias a su estructura modular.

Metodología Lean

En este artículo volvemos a hablar sobre las herramientas que componen la metodología Lean para la Mejora Continua, en este caso hablaremos sobre una de las más empleadas para conseguir la perfección en el proceso productivo, la herramienta Lean “Poka – Yoke” cuyo significado exacto es “a prueba de errores”.

Se trata de una herramienta Lean que puede ser diseñada, puesta en marcha y aplicada una vez que otras están ya operativas, ya que se trata de un sistema que pretende prevenir los errores y corregirlos de forma que no se vuelvan a repetir en la producción. Cuando se produce un error, el proceso de producción se para determinar la causa y realizar las acciones oportunas para que no se repita de nuevo.

Esta herramienta se basa en el trabajador, ya que en la maquinaria existen otras herramientas que ya hemos ido comentando. Se concluye de esta manera que Poka – Yoke tiene dos funciones principales: la primera, inspeccionar la totalidad o una muestra representativa de las unidades producidas y la segunda es conseguir un feedback y la realización de acciones correctivas cuando ocurren anormalidades.

Las inspecciones que se realizan bajo el sistema de Poka – Yoke pueden ser de varios tipos:

–          Inspección de criterio: es la que se hace con el objetivo de hacer criba entre los productos buenos y los malos, comparándolos con un estándar descartando los defectuosos. Si la inspección del 100 % de la producción es demasiado costosa, se hace sobre una muestra representativa. A pesar de que este es el más común, no es el ideal, ya que no evita que los errores vuelvan a suceder porque no llega hasta su fuente.

–          Inspección informativa: este tipo de inspección si se enfoca en las causas de los posibles errores porque ejecuta los chequeos sobre las posibles fuentes de error e inmediatamente detectado alguno se retroalimenta. Existen varios tipos:

• La realizada por el propio trabajador una vez terminada su labor con el producto.
• La hecha por el trabajador siguiente, que chequea el trabajo del trabajador del paso anterior antes de ejercer su labor sobre el producto en cuestión. Es una inspección sucesiva que suele tener más elevado índice de eficacia.
• La hecha por una máquina o dispositivo que detiene la línea de producción una vez detectado un error.

–          Inspección en la fuente del error: aquí se trata de controlar las condiciones que tienen efectos sobre la calidad de los productos en la cadena de producción, detectando tanto los errores como las condiciones que influyen en el incremento de los mismos, atacando directamente la fuente de los mismos. Habitualmente, sobre todo en fases iniciales de la implantación de una herramienta Poka – Yoke, se emplean tanto este tipo de detección como el de la inspección informativa sucesiva.

Dentro de la herramienta podemos encontrar tanto métodos de control como métodos de advertencia. En los primeros, cuando se detecta un error en la cadena de producción, se detiene la línea consiguiendo que no salgan más productos con el mismo defecto, evitando así costes derivados de una producción en serie defectuosa. Por otro lado, los métodos de advertencia, que simplemente alertan al trabajador, que pasa a ser responsable de la decisión tomada al respecto y de su mejora.

Estos sistemas, si bien son útiles, han de estar sistematizados y normalizados de forma interna para que sean realmente efectivos, de la misma manera que han de contar con una serie de indicadores de rendimiento. Para ello, es fundamental, sobre todo cuando se trata de grandes cadenas de producción o los errores pueden ser muy costosos, que exista un sistema automatizado que defina, controle y alerte estos indicadores y procesos de forma inmediata.

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GRCTools provee a las empresas y organizaciones comprometidas con la calidad y la mejora continua de las herramientas necesarias y el conocimiento apropiado para la implantación, mantenimiento, mejora y gestión de sistemas de control de la calidad, la gestión de sistemas normalizados y de mejora continua, ayudando a las empresas y organizaciones a ser más eficientes cada día.

Lean Manufacturing

Esta semana continuamos con nuestra saga sobre la Metodología Lean, en el artículo de hoy vamos a hablar sobre el uso de Lean en los procesos productivos.

Como ya dijimos en anteriores artículos, esta metodología tiene su origen en los procesos industriales, cuyo objetivo era y es medir la eficiencia de las distintas tareas que formaban parte del conjunto de la cadena de producción. Por ello mismo es en el ámbito productivo dónde más desarrollada está Lean.

La base de Lean Manufacturing es el conjunto de técnicas de gestión asociadas al Sistema de Producción de Toyota o TPS, el cual se remonta a principios de los años 50. Se entiende como Lean Manufacturing aquel modelo de gestión que se centra en la creación de flujo para poder reducir al máximo las tareas desperdicio en productos manufacturados.

Tanto TPS o Lean Manufacturing son una forma totalmente diferente de entender las operaciones de la empresa, es decir, conlleva un nuevo pensamiento organizacional. Es más, en su momento, sin que fuera el objetivo, el sistema TPS de Toyota pasó a convertirse en una clara estrategia de marketing, más concretamente en una estrategia PULL o tirada del cliente. Esto se debió a la estrategia de optimización llevada a cabo en el proceso de producción, la cual se centraba en tres pilares básicos: las personas, las máquinas y los materiales.

Los fundamentos de TPS y de Lean Manufacturing es la eliminación sistemática de las tareas “despilfarro” (o muda en japonés). Por esto mismo, Toyota tomó ciertas medidas, simples y eficaces, como por ejemplo, el método de identificación y resolución de problemas según el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Para la eliminación de tareas mudas existen diversas herramientas, como son: el mapa del flujo de valor, las 5S  o QFD (Despliegue de la función Calidad).

Sin embargo, Lean Manufacturing no solo consiste en la eliminación de tareas mudas, sino que requiere también un continuo análisis del proceso productivo en todo su conjunto, estudio de las causas de las desviaciones ocurridas con respecto a los objetivos establecidos, si generan o no valor para la empresa, etc.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

• Calidad sin defectos y con rápida respuesta ante problemas.
• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido.
• Mejora continua: incremento de la productividad y compartir la información.
• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores y acreedores.

Por último, destacar la relevancia de una buena planificación y concienciación de la fase de diseño del producto y de todo el proceso para obtenerlo, lo que es responsabilidad directa, tanto de ingenieros como de directivos.

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GRCTools ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora continua a implementar, gestionar, mejorar y evaluar sistemas de gestión de la calidad y la mejora continua mediante una plataforma tecnológica de desarrollo propio.

Lean office

En anteriores artículos ya hemos hablado sobre las ventajas de utilizar la metodología Lean para la mejora continua y la excelencia en una organización.

El tema que nos ocupa hoy se centra en la metodología Lean para oficinas, o dicho de otro modo, vamos a explicar como se aplica Lean en los procesos administrativos de una organización.

Cómo ya indicamos en días anteriores, la metodología Lean históricamente se centraba en analizar todas y cada una de las actividades del proceso productivo industrial, con el fin de optimizar las tareas implicadas y obtener un mayor rendimiento. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha observado que una parte importante del potencial de mejora de una empresa reside fuera del proceso productivo.

Si se decide aplicar Lean en los procesos administrativos, podemos centrarnos en un área mayor de análisis. Esta área comprendería desde la orden del cliente hasta el pago de la factura, y este intervalo de tiempos se conoce como Lead Time. El Lead Time será el resultado de sumar todos y cada uno de los pasos del proceso de transformación del producto, las tareas de los procesos administrativos de reproducción y el Post Producción (servicio posventa, atención al cliente, facturación, pago a proveedores, etc.).

Los motivos por los que aplicar Lean en la administración son muchos, a continuación destacamos los más relevantes:

• Aproximadamente tres de cada cuatro quejas que hacen los clientes están relacionadas con procesos administrativos, por ejemplo, las eternas esperas, datos erróneos, problemas de comunicación en momentos decisivos, etc.
• Tareas no estandarizadas ni automatizadas, lo que supone una pérdida importante de tiempo y de coste en tareas no esenciales, como por ejemplo, la excesiva burocracia, el desconocimiento de los objetivos organizacionales, dificultad a la hora de encontrar los documentos y la información, etc.

Por otro lado, tenemos que destacar que la aplicación del Lean Office a áreas de soporte de la organización permite mejorar la gestión del conocimiento en la empresa. Según estudios realizados, al menos el 80% del conocimiento sobre cómo funcionan los procesos pertenecen a los empleados. De esta forma, la empresa se hace totalmente dependiente de su personal y si el empleado implicado no está disponible, pueden surgir problemas a corto plazo para la empresa.

Por último, destacamos las principales ventajas de adoptar una estrategia Lean Office en sus procesos administrativos:

• Aumentar el control sobre los procesos, base fundamental para la mejora continua.
• Centrarse en los procesos, en lugar de en las personas.
• Mayor transferencia de conocimiento entre los empleados.
• Eliminación de los desperdicios en los procesos, aportando un mayor valor al cliente.
• Procesos de trabajo definidos y estandarizados, lo que asegura reducir las desviaciones negativas de los resultados prefijados, con independencia del empleado que lleve a cabo la tarea.

Software GRCTools

Desde GRCTools apostamos por la aplicación de métodos como Lean para la consecución de la excelencia y el desarrollo de la mejora continua en las organizaciones, por ello ofrecemos nuestro Software Web de última generación para Sistemas de Gestión de fácil manejo y Outsourcing de Servicios de Consultoría.

Mantenimiento Productivo Total

La Herramienta Lean TPM o Mantenimiento Productivo Total es la evolución al sistema Japonés del sistema de Mantenimiento preventivo adoptado de los estadounidenses.

Consiste en un conjunto de actividades que se desarrollan en un orden concreto con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa a través de la minimización de pérdidas de tiempo y, por tanto, de capacidades de suministro y costes producidas por fallos en la maquinaria industrial y los procesos que esta conlleva.

No es algo que implique solamente al área productiva o de mantenimiento, sino que es un medio para conseguir productos de elevada calidad a costos mínimos, al tiempo que se mejora el clima laboral y se consigue una reputación de excelencia en la producción. El objetivo es la consecución de cero pérdidas.

En resumen, el TPM:

• Consiste en una serie de operaciones de mantenimiento en todas las fases del ciclo.
• Ha de ser considerado una estrategia global y no solo un proceso para mantener los equipos funcionando.
• Es un proceso para conseguir la efectividad global.

Mediante el TPM se consigue:

• Con respecto a organización: mejorar el ambiente de trabajo gracias al trabajo en equipo y la disminución de problemas imprevistos relacionados con el mantenimiento.
• A nivel operativo: máxima fiabilidad de los equipos, eliminando así las pérdidas económicas y de tiempo que dificultan la consecución de los objetivos Lean
• A nivel estratégico: una gran herramienta para la consecución de una ventaja competitiva diferencial basada en la seguridad, calidad y fiabilidad de suministros, además de la reducción de costes que podría permitir una política de precios más competitiva.

La herramienta TPM se basa en 7 pilares fundamentales que se deben seguir para la consecución de los objetivos:

1. Las mejoras han de ser enfocadas

Existen pérdidas por causas concretas en el ámbito de los equipos. Estas causas han de estar enumeradas  para que cada mejora que se realice en la empresa esté dirigida disminuir las pérdidas. Entre otras:

• Fallos en equipos.
• Mala puesta a punto.
• Pérdidas de velocidad.
• Pérdida de herramientas.
• Empleo innecesario de energía.
• Errores en la logística interna.
• Fallos de programación.
• Etc.

2. El Mantenimiento ha de ser autónomo

Los responsables del mantenimiento de los equipos son fundamentales y se ha de crear en estos un sentimiento de responsabilidad en la consecución de la máxima eficiencia del equipo en materia de producción.

Esto se puede conseguir usando el aprendizaje y la adquisición de conocimiento, el desarrollo de la habilidad de detección de problemas y el análisis de los mismos, mejorando el ambiente de trabajo del trabajador o del equipo o mejorando la seguridad. En definitiva, aportar al trabajador para que este sienta el equipo como propio.

3. El mantenimiento ha de ser planificado

Esto ya se da con asiduidad en las organizaciones que lo requieren, sin embargo, esta herramienta trata de conseguir no solo un mantenimiento planificado, sino dotarlo de información, es decir, recoger estadísticos de fallos para prevenir de forma más eficiente y mejor planificada, evitando así posiblemente costes elevados en prevención que no sean necesarios o el establecimiento de estándares de calidad en el mantenimiento de los equipos, así como la introducción de técnicas Kaizen él estos mantenimientos planificados.

4. Se ha de conseguir un mantenimiento de calidad

En el mantenimiento de los equipos se han de cuidar especialmente aquellos elementos que pueden producir errores o defectos en la calidad de los productos con el objetivo de conseguir cero defectos.

5. Se han de prevenir las acciones de mantenimiento

Es decir, desde la etapa de diseño de la maquinaria o su evaluación de compra, el objetivo ha de ser minimizar las actividades de mantenimiento, pudiendo así emplear los recursos en aspectos aún más prioritarios como el mantenimiento de calidad o simplemente reducir los tiempos de mantenimiento, ampliando los periodos.

6. El programa de mantenimiento se ha de aplicar también a equipos administrativos

Aunque no participan directamente en la producción, su actividad es de apoyo a la misma u a otras áreas clave como pueden ser la de ventas. Por ello es fundamental el mantenimiento de los mismos para reducir ineficiencias y pérdidas de tiempo.

7. El mantenimiento se ha de aplicar también al incremento de las capacidades

Algo básico para la mejora continua y la eficiencia es el mantenimiento de las habilidades de las personas y en esta área también se puede usar las técnicas que se han especificado del mismo modo que en el mantenimiento autónomo o las mejoras enfocadas, potenciando áreas específicas de la persona orientadas a mejorar y evitar ineficiencias.

Como cualquier proceso de mantenimiento, este ha de estar planificado, con responsables asignados, evaluado y medido. Para ello es fundamental la utilización de una herramienta que apoye, instrumente y monitorice estas actividades.

Software GRCTools

GRCTools es la plataforma tecnológica para la gestión de la excelencia que aporta a las organizaciones comprometidas con la calidad y la mejora continua las herramientas y el conocimiento necesarios para implantar, gestionar, mantener y mejorar los sistemas de gestión de la calidad o los procesos de mejora continua como la metodología Lean.

Metodología Lean

Algunos artículos atrás hablábamos de la cadena de valor. Algo base para la aplicación de una de las mejores herramientas Lean, ideal también para comenzar un proceso de transformación lean que haga la empresa más eficiente y productiva.

La diferencia a efectos funcionales entre el Value Stream Mapping y la cadena de valor, es que el VSM mapea el flujo de valor, mientras que la Cadena de valor, tradicionalmente entendida, simplemente refleja el flujo de procesos de la organización orientados a la creación de valor para el cliente. Se podría decir que el VSM completa la cadena de valor haciéndola más práctica.

Con el VSM se consigue:

• Una visual de todos los procesos, tareas, subtareas y actividades
• Una visual de las relaciones funcionales entre tareas, efectos de una mejora global
• Una visual de todos los elementos de la empresa a efectos de que cada equipo de trabajo pueda revisar su campo exhaustivamente.

Recordemos que en la mayoría de las organizaciones existen cuellos de botella que hacen que el flujo de materiales o información sufran retrasos, lo que supone uno de los grandes desperdicios desde el punto de vista lean. A través de esta herramienta se pueden detectar estos cuellos de botella que pueden estar presentes tanto en actividades, tareas y procesos como en las conexiones entre ellos.

De este modo, una vez establecido el VSM se debe establecer el VSM ideal futuro, un plan de implementación para este cambio y marcar un programa de revisión y mejora continua sobre el mismo.

Para realizar el VSM existen doce puntos que se han de desarrollar a fin de conseguir un VSM exitoso que implantar en la organización. Son los siguientes:

Gestión sostenible

La “gestión Sostenible” es un término empleado a partir de los años setenta en los temas medioambientales, el conocimiento de que existía un crecimiento de la población y un cambio en el medio donde se apreciaba que llegaría un punto en el que la Tierra no podría sostener esta realidad, era palpable.

Se sabe que los recursos naturales no son una fuente infinita por lo que es necesario realizar una gestión sostenible, a su vez surge la necesidad de cambiar las  estrategias económicas, ya que hasta entonces se establecían en función  del aumento de beneficios, sin tener en cuenta que su actividad genera un elevado  coste medioambiental.

Una gestión sostenible es aquella que hace posible la explotación racional de los recursos naturales, satisfaciendo las necesidades de las personas. Gracias a esta explotación respetuosa se consigue una disponibilidad a largo plazo de los recursos, pudiendo garantizar que las nuevas generaciones se beneficien de los recursos naturales proporcionados por la Tierra.

PNUMA Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente  es uno de los tratados para la “gestión sostenible” del medio Ambiente. Es un organismo constituido por la Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) con el objetivo de impulsar la cooperación internacional en materia medioambiental.

En 1997 surge la organización Global Reporting Initiative (GRI), encargada de desarrollar en el año 2000 una “Guía para la elaboración de un informe de sostenibilidad”, seguida por la segunda en el 2002 y la tercera en el 2006.

Se fundamenta en el establecimiento del triple balance (triple bottom line), económico, social y medioambiental. Persigue una mejora de la calidad, rigor y utilidad de los reportes de sostenibilidad.

La G3 es certificable tras la última adaptación, aunque puede cumplirse con requisitos menores. Le da importancia a los contenidos medioambientales y tiene la capacidad de realizar una descripción precisa de los indicadores que llevan a cabo la medición de la RSE de la entidad.

Existe la posibilidad de comparar los informes sobre RSE de las empresas, ya que son las propias organizaciones las que realizan los informes destinados a sus grupos de interés.

Los informes confeccionados basándonos en el GRI, tienen como fin informar sobre los indicadores o argumentar el porqué no se hace. Se apoya en cuatro principios para disponer los asuntos e Indicadores sobre los que la entidad debería informar:

Materialidad, Participación de los grupos de interés, Contexto de sostenibilidad, Exhaustividad.

El GRI consta de tres partes:

• Perfil: Contiene la información que define el contexto general de la empresa y permite entender  la función de la organización, mediante su estrategia, su perfil y sus prácticas de gobierno corporativo. Se incluye la Visión y estrategia de sostenibilidad: Es necesario que esté firmado por el Presidente de la empresa.

• Enfoque de la dirección: La información sobre el estilo de gestión sostenible a través del cual una entidad consigue abordar los  aspectos específicos y explica el contexto que faculta la comprensión de su comportamiento en un área concreta. Se establece como opera la empresa en términos de estructura de decisiones y los sistemas de gestión sostenible para controlar dichas decisiones. Asimismo, se muestra el compromiso con los stakeholders, las políticas sociales y ambientales.

• Indicadores de desempeño: Son aquellos Indicadores que permiten disponer de información,  la cual se puede comparar  respecto al desempeño económico, ambiental y social de la organización. En la G3 existen  47 indicadores principales y 32 adicionales.

GRCTools es una plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.

Nivel Lean

El nivel Lean es una filosofía que conlleva la implicación de todos los departamentos de una organización, para mejorar el nivel del producto o servicio y conseguir una reducción de costos. Es necesaria la eliminación de desperdicios, el objetivo establecido es la reducción de tiempos de entrega, costos y el aumento de  la calidad de los productos. Este tipo de metodología puede ser aplicada en cualquier empresa, sin importar su tamaño.

Tuvo su origen en Japón durante los años 50, en los inicios de fabricación de la empresa, ya que advirtieron que era esencial optimizar los procesos.

A partir de esto se desarrollaron metodologías y herramientas que participasen en la mejora del proceso de fabricación de estos automóviles, centrándose en la creación de mecanismos que mejoraran los procesos del área de manufactura.

Con el paso del tiempo esta filosofía se extendió por el mundo, haciendo ver que la aplicación de este tipo de metodología proporcionaba resultado beneficioso en los procesos, consiguiendo en gran medida una disminución de los tiempos de ciclo, los problemas, los defectos, y  se producía una mejora de la calidad por lo que, las empresas obtenían un incremento de la rentabilidad y una reducción de los costos.

En 1980, se reveló  que la metodología y el nivel Lean era aplicable a cualquier tipo de empresa o procesos y no únicamente a entidades  de manufacturas, como se pensaba hasta ese momento. A partir de  entonces se crearon nuevas ramas, como por ejemplo Lean Manufacturing: Lean Office, para procesos de oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logística, son principios de agilidad, desde la compra de los insumos y su almacenamiento, y la distribución  del producto terminado, Entre otras.

El significado de nivel Lean, es hacer las cosas de un mejor modo. Esto requiere  de la identificación de todas las actividades que no añadan valor. Estas se establecen a través de un mapa de valor de los procesos. Dentro del nivel Lean se admiten 7 grandes desperdicios, todas las actividades de esta metodología están encaminadas a su eliminación. Cuando se descartan los desperdicios, se establece un proceso más ágil,  confiable, con reducción de costos y con una mayor rentabilidad.

La eliminación de desperdicios supone un punto clave, por ejemplo, un sobre-inventarios, consiste en dinero invertido en insumos o en productos terminados que están detenidos en los almacenes. Originan costos extras, debido al arrendamiento de almacenes, e incluso se pueden convertir en  obsoletos o producir daños. Esto no supone un agregado de valor  y se debe a ineficiencias en los procesos. Mediante el nivel Lean se pueden localizar  y eliminar gracias a sus herramientas.

El fin es alcanzar que las organizaciones sean más eficientes. Durante estos años se observa una gran  competencia global, en la que intervienen hasta los productos  de inferior calidad.  Se debe ofrecer ventajas competitivas consiguiendo un manteniendo la calidad, una mejora de los precios y los tiempos de entrega. Los clientes de las organizaciones buscan calidad, costo y entrega, por ello el nivel Lean les proporciona mejoras de la calidad, reducción de costos y  tiempos de entrega.

Se puede deducir que nivel Lean es capaz de hacer partícipes a todas las áreas de una organización, tras la implementación adecuada  de las herramientas. Por lo que las empresas despreciaran sus primitivos procesos para establecerse como expertos en la identificación y eliminación de desperdicios.

A través de Lean se aprende el lugar donde es necesario  aplicar esos indicadores y la frecuencia con la que deben ser medidos, asegurando el funcionamiento de la empresa y en caso de la presencia de no conformidades, llevar a cabo medidas correctivas. Dependiendo del periodo de revisión de los indicadores surgirán nuevas oportunidades de mejoras en la implementación  de las acciones correctivas. Por esto si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al año 12 oportunidades de mejoras para implementar acciones correctivas,  si se implementan y se revisan semanalmente las oportunidades son 52 y en el caso de indicadores que se revisan todos los días, las oportunidades aumentan a 365. Si los objetivos no se cumplieron un día, al siguiente sería necesario intentar solventar el problema.

Gracias a las herramientas adecuadas y la supervisión periódica de expertos que guíen y apoyen durante el proceso, esta metodología es aplicable a todas las empresas y áreas de estas, requerirá de ayuda su implantación como proyecto estratégico.

GRCTools ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora continua a implementar, gestionar, mejorar y evaluar sistemas de gestión de la calidad y la mejora continua mediante una plataforma tecnológica de desarrollo propio.

Metodología Lean

Hace dos semanas hablábamos de la metodología Lean y la definíamos como una metodología enfocada a la calidad con el claro objetivo de “hacer más con menos”.

Ya vimos sus principios y hoy vamos a ver una de las herramientas que utiliza. Concretamente, veremos la regla de las 5S.

5S es una técnica que se traduce en conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado, un entorno de trabajo donde se aplican controles visuales. En un entorno de trabajo cada cosa tiene que tener un lugar y todo tiene que estar en su lugar cuando se necesite.

En muchas ocasiones pecamos de desorden. Posiblemente, nuestras mesas estén llenas de papeles, carpetas, archivadores, lápices y bolígrafos que no usamos, etc. en un entorno de oficina esto es perjudicial, pero no tanto como en los entornos de trabajo para los que está pensada esta técnica, aquellos en los que se realiza la manufactura de algún tipo de producto.

Es pura psicología, un ambiente de trabajo ordenado, seguro, limpio y organizado, te permite trabajar de forma más eficiente y rápida. Incluso se consigue un compromiso mayor de la persona con su trabajo, ya que su entorno, al estar en estas condiciones, satisface también necesidades de seguridad, tranquilidad y estabilidad. Esto, por supuesto, se traduce en un producto final de mejor calidad y producido de forma más eficiente.

Hay que tener en cuenta que esta metodología viene de Japón, por lo cual las 5 S originales tienen una fonética y una traducción difícil. La traducción japonesa, inglés, español sería la siguiente:

• Seiri – Short – Clasificar.
• Seiton – Set in order – Ordenar.
• Seiso – Shine – Limpiar.
• Seiketsu – Standardize – Estandarizar.
• Shitsuke – Sustain – Mantener.

Es difícil justificar el coste de no tener un ambiente de trabajo ordenado en una planta de trabajo, pero es sencillo imaginárselo. Si una pieza, herramienta o maquinaria no se encuentra, el trabajo no se empieza o se para, por lo que se están invirtiendo recursos en la búsqueda de algo que es necesario para que comience un proceso productivo.

Esta herramienta no pretende ser un proceso de limpieza, no consiste en eso. Consiste en implantar en las personas una serie de hábitos que les permitan ser más eficientes y para ello se necesitan varias cosas:

• Perseverancia.
• Capacidad de síntesis para determinar lo que realmente es importante.
• Atención a los detalles.

Posiblemente, esta herramienta, una de las más sencillas de aplicar, puede ser una gran introducción al Lean en una organización.

1. Clasificar

Consiste en retirar del lugar de trabajo, del banco de herramientas, de la mesa de oficina o de la pantalla del ordenador todos los elementos que no son necesarios para la tarea que se está realizando actualmente, utilizando medios de clasificación que dejen solamente las necesidades básicas operativas cubiertas.

2. Poner en orden

Es fundamental tanto para poder encontrar las cosas rápidamente uno mismo como para que cualquier otra persona sea capaz de continuar una tarea donde la hemos dejado. Esto es aplicable también tanto a bancos de trabajo como a mesas de oficina, pero sería de especial interés que se aplicara en la organización de los archivos de los ordenadores de cada persona de la organización, donde se puede encontrar un auténtico caos.

3. Limpiar

Barrer y limpiar el área de trabajo. El propósito crucial es mantener todo en las mejores condiciones para que cuando alguien necesita usar algo, está listo para ser usado. La limpieza de un área de trabajo produce y la oportunidad de inspeccionar visualmente equipos, herramientas, materiales y condiciones de trabajo.

4. Normalizar

Definir cuál es la condición “normal” de la zona de trabajo. Definir cómo corregir las condiciones “anormales”. La norma debe ser fácil de entender y fácil de comunicarse (por ejemplo, controles visuales).

5. Mantener

La implementación de soluciones para hacer frente a las causas profundas de los problemas de organización de la zona de trabajo. Todos los empleados deben estar debidamente capacitados y utilizan técnicas de gestión visuales.

Si nos fijamos y simplificamos todo lo que hemos visto, estamos hablando de un proceso de mantenimiento y mejora continua de los lugares de trabajo, algo que debe estar procedimentado e instrumentado a través de alguna herramienta que permita hacerlo de forma automática.

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GRCTools proporciona a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora continua, las herramientas y el conocimiento necesario para implantar, gestionar, mantener y mejorar sus sistemas de gestión de la calidad y la excelencia.

Cambio organizacional

El cambio organizacional, por definición, es el proceso por el cual se deja de estar en una situación para estar en otra diferente y esto, desde siempre, es algo que las personas no han llevado bien, ya que, por lo general, somos seres de costumbres. Ya lo dice el refrán “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Si asimilamos el término “cambio organizacional” al área de la empresa, esto se hace aún más complicado para muchos, ya que en este ámbito, posiblemente más que en el de la vida diaria de cada uno, se generan costumbres, manías y formas de realizar determinados trabajos y al tener que pasar por un proceso de cambio, se crean inseguridades precisamente en aquello que aporta la seguridad a sus vidas, su sustento y aquello que mantiene su modo de vida.

Desde la perspectiva de las percepciones de la persona y las aversiones a estos procesos de cambio organizacional, la solución es relativamente fácil, simplemente enfocando el proceso como una evolución (que se asocia a algo positivo) que a un cambio (que se asocia a algo negativo).

Sin embargo, desde el punto de vista operativo, esto plantea más dificultades. De hecho, la gestión del cambio organizacional, posiblemente sea uno de los temas sobre los que más se ha escrito y más expertos han opinado sin haberse llegado a consenso, quizás por la inmensa variedad de procesos de cambio a los que se puede someter a una organización.

Independientemente de la metodología o teoría que empleemos para gestionar el cambio organizacional, lo primero ha de ser definir exactamente a que nos enfrentamos, ya que un mal enfoque, por lo delicado de los procesos de cambio que hemos expuesto, puede ir en detrimento del bienestar organizacional, económico y humano de la empresa.

A pesar de lo delicados que pueden ser los procesos de cambio organizacional o evolución, debido a la situación económica actual, al alto número de competidores, la globalización de los mercados y las nuevas tecnologías, la evolución, entendida como un enfoque a la calidad en todos los sentidos y a la mejora continua a través de esta, es algo imprescindible para el sostenimiento en el tiempo de una organización, más aún si el planteamiento estratégico de la misma es de crecimiento.

Hoy veremos uno de los modelos más empleados en procesos de cambio organizacional, El Modelo de Kurt Lewin, más conocido como el modelo de las tres etapas.

La primera etapa es la de “descongelación”

Siempre va a existir un sector de la organización que se posicione radicalmente en contra de la evolución por los motivos que expresábamos al inicio de este artículo. Esto, precisamente, suele pasar con aquellas personas de la organización que más necesitan el cambio y dependiendo del caso concreto, puede suponer un porcentaje importante del personal de una empresa.

Esta primera fase consiste en plantear la realidad y hacer ver que la necesidad de cambio es algo tan sumamente necesario, necesario y urgente que no exista otra alternativa que aceptarla con mayor o menor agrado.

La siguiente fase es el propio cambio o evolución

Es en esta etapa donde se descubren y se adoptan nuevas actitudes, valores, procesos, hábitos y conductas. En este proceso es clave contar con lo que se denomina un “agente del cambio”, alguien encargado de dirigir a toda la organización y a cada persona concreta a lo largo de este proceso, así como de crear estos nuevos valores, actitudes y procesos.

Habitualmente, dependiendo del tamaño de la organización, suele estar compuesto por un grupo de personas con cargos intermedios entre la dirección y el resto del personal con un alto poder de liderazgo.

Es en esta fase donde se aplican todos los procesos técnicos, tecnológicos y de carácter estratégico que sean necesarios. Ya hemos hablado de los más comunes en este blog:

–          Gestión por procesos

–          BSC – CMI

–          Dirección por objetivos

–          Gestión por competencias

–          Gestión del rendimiento

La última fase es la de congelación

Siempre que se desarrollan nuevos valores, procesos, técnicas, etc., posteriormente necesitan un proceso por el cual se fijen en las personas y en la organización, pasando a formar parte de las nuevas conductas. Esto suele conseguirse mediante la fijación de sistemas de objetivos y recompensas.

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GRCTools provee de las herramientas y el conocimiento necesario a las organizaciones comprometidas con la calidad y la mejora continua para implementar, mantener, gestionar y mejorar los sistemas de gestión de la calidad y los procesos estratégicos.

Mapa de procesos

La gestión por mapa de procesos es un sistema de gestión organizacional, basado en principios de Calidad   y que se centra en los resultados obtenidos de los procesos internos de cada organización.

Permite conocer cuáles son las fortalezas y debilidades del sistema, determinar qué procesos son necesarios y cuáles no, aquellos que hay que rediseñar o mejorar, establecer prioridades de mejora, asignar responsabilidades explícitas al personal sobre los procesos, aumentar la capacidad de la organización para crear valor y, sobre todo, crea el contexto óptimo que permita la implantación y mantenimiento de planes de mejora continua.

A la hora de elaborar un mapa de procesos podemos distinguir tres eslabones principales, como son:

1. Macroproceso: conjunto de procesos interrelacionados que pretenden conseguir un objetivo común. Estos procesos representan las actividades cotidianas de la organización y sirven de apoyo al logro de la estrategia corporativa.
2. Proceso: conjunto de recursos y actividades relacionados entre sí que se ejecutan para transformar unos insumos en productos o servicios, aportando valor añadido al usuario al que van dirigidos. Podemos distinguir varios tipos:
   • Procesos estratégicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de grupos de interés en el largo plazo.
   • Procesos clave: son aquellos procesos orientados a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que sean satisfactorios tanto para la organización como para el cliente final.
   • Procesos, soporte: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios.
3. Subproceso: agrupación lógica de actividades secuenciales que contribuyen al objetivo del proceso.

Los principales componentes de la gestión por procesos son:

• La identificación de los procesos.
• La coordinación y el control del funcionamiento de la organización.
• La mejora de los procesos.
• La determinación de un sistema de información para el seguimiento de los resultados.

Por su parte, un mapa de procesos es un inventario gráfico de los procesos de una organización. Toma como punto de partida los macroprocesos que constituyen la cadena de valor, y los divide en niveles inferiores, con el objetivo de detectar claramente los procesos y subprocesos que lo conforman y la forma como operan.

El enfoque de GRCTools a la gestión por procesos facilita el trabajo a las organizaciones que quieren implementar esta forma de trabajo. Les permite diseñar mapas, procesos, fichas, work flows, indicadores de desempeño, personas participantes, así como vincular objetivos de mejora o requerimientos legales.

Medir el rendimiento

En la mayoría de las organizaciones, los costes asignados al personal constituyen una parte importante de los costes totales, es más, en determinados sectores pueden superar el 60 % de las ventas. El núcleo de esto radica en la gestión del conocimiento, la formación y otros similares.

Por ello es fundamental medir el rendimiento de las personas, sobre todo en empresas con estos elevados costes, ya que cuantas más personas hay en una empresa más necesaria es el hecho de implantar un sistema adecuado de medición.

El primer paso es saber exactamente qué queremos de cada área de la empresa y de cada persona dentro de ella. Una vez hecho esto podremos definir unos objetivos acordes con la estrategia empresarial siempre que estos sean adecuados. Recordemos el artículo sobre la fijación de objetivos.

Tras marcar los objetivos, el siguiente paso es establecer la periodicidad, las fuentes de información a consultar, los indicadores de cada persona y a los responsables de hacer estas mediciones en cada área.

Es primordial que toda esta información sea pública antes de pasar a ejecutar las mediciones, de lo contrario se podrían generar inseguridades y problemas dentro de la entidad. Todos los empleados han de saber con exactitud cuáles son las medidas que se usarán, qué valor tienen y la razón de que sean las adecuadas, es decir, explicarles en que influye para el crecimiento de la organización.

También se requiere un programa de recompensas o penalizaciones, las cuales no tienen por qué ser económicas, en muchas ocasiones un reconocimiento público o un día libre puede producir el efecto buscado.

Un programa de este tipo puede generar multitud de beneficios en una entidad, entre ellos:

• Fomentar un adecuado clima laboral.
• Alinea a los trabajadores en la dirección marcada por la estrategia empresarial.
• Establece filtros para conseguir un buen equipo profesional.
• Reduce costes de rotación de personal.
• Mejora las políticas de gestión del conocimiento.
• Contribuye al desarrollo personal del trabajador.
• Reduce los costes en la selección de personal.
• Fomenta los planes de carrera y la promoción interna
• Mejorarán los indicadores de costes, márgenes, ventas y en función de las características de la empresa, los costes fijos.

En el proceso de medir el rendimiento del personal se requiere utilizar  herramientas óptimas para automatizar las mediciones, el control y la emisión de informes periódicos para la toma de decisiones, todo ello con independencia del tamaño de la organización.

GRCTools provee a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia de las herramientas y el conocimiento necesarios para hacerse más eficaces y eficientes e implementar, mantener, gestionar o mejorar sus sistemas de gestión de la calidad, personas o estrategias.

Gestión del riesgo operacional

En primer lugar, debemos explicar a que hace referencia el concepto de gestión del riesgo operacional. El comité de Basilea define como riesgo operacional aquel riesgo de pérdidas económicas resultante de la falta de adecuación o ineficiencia en los procesos internos y ante cambios procedentes del exterior, por parte de la actuación del personal o de los sistemas integrados en la unidad productiva.

Dicho de otro modo, el riesgo operacional es todo tipo de riesgo en las instituciones no clasificable como Riesgo de Mercado o Riesgo de Crédito, y que es consecuencia de errores técnicos y humanos.

Las consecuencias del riesgo operacional pueden conllevar efectos directos e indirectos en una empresa:

• Directos: pérdida directa en la actividad ordinaria de la empresa, riesgo de tipo legal o regulatorio.
• Indirectos: mala imagen de la empresa en el mercado y la disminución o interrupción del negocio.

Para evitar las consecuencias del riesgo operacional, lo más conveniente es controlarlo y gestionarlo a través de un modelo adecuado a las características de cada organización. Las herramientas más sutilizadas para ello son:

• Autoevaluaciones o autocontroles: las cuales pueden llevarse a cabo a través de evaluaciones realizadas por entidades independientes, así como por formularios o cuestionarios internos.
• Flujos de proceso y mapas de riesgo.
• Indicadores de Riesgo.
• “Escalation triggers”.
• Base de datos de pérdidas.

Los principales tipos de errores que llevan a la existencia de riesgo operacional en una organización se clasifican en:

• Errores en el procesamiento de transacciones.
• Errores en el incumplimiento de controles.
• Errores en los sistemas de soportes.
• Errores en los modelos o métodos de valoración.
• Inadecuadas políticas de Recursos Humanos, por ejemplo, la falta de delegación de tareas a terceros.

Numerosas entidades y organizaciones internacionales de diferentes sectores económicos destacan la importancia de detectar los errores anteriormente mencionados y establecer medidas que aseguren el correcto funcionamiento de la organización.

De ahí que se hayan realizado estudios e informes que traten  de evitar o solventar esta problemática. Un buen ejemplo de ello sería el Informe BIS 1998, basado en contactos con 30 grandes bancos, o la Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999 elaborada por PricewaterhouseCoopers, en la que se establece la relación entre el riesgo operacional y valor financiero para el accionista.

Basándonos en el riesgo operacional se pueden destacar tres tipos diferentes de estructuras organizativas, como son:

• Función de Gestión de Riesgo: este modelo es el más común.
• Descentralización de gestión del riesgo operacional.
• interna de objetivos.

La tendencia que se observa en el mercado es la de mejorar los modelos de gestión en todos los ámbitos. Sin embargo, centrándonos en los modelos de gestión del riesgo operacional, la formación continua para incrementar la concienciación del los peligros que este riesgo conlleva es cada vez mayor. Además, se presta especial interés a investigar el origen de los errores y sus consecuencias a través del modelo causa-efecto y a utilizar eficientemente los resultados obtenidos en los métodos de evaluación.

Desde GRCTools ponemos a disposición de todas las organizaciones interesadas, tanto públicas como privadas, una herramienta única de sistemas de gestión de fácil manejo, además  de nuestros servicios de consultoría realizados por personal internacional y con amplia experiencia en sistemas de Gestión, Estrategia y Excelencia.

No hace mucho hablábamos sobre un método que facilitaba la creación de modelos de negocio para empresas de nueva creación, aunque también podía servir para el replanteamiento del actual en empresas en funcionamiento. Nos referimos al Modelo Lean Canvas que podemos encontrar en este enlace.

Actualmente, existen tipos de empresas que cuentan con necesidades específicas, y esto se traduce en que, desde la creación de su modelo de negocio, han de utilizar herramientas específicas. Hablamos de las Startups, que son empresas nuevas que cuentan con un índice riesgo / recompensa muy elevado y suelen estar asociadas a la innovación.

Para este tipo de empresas que se basan en una idea de negocio creativo a la que se le agrega diferenciación y valor añadido a través de la innovación y las nuevas tecnologías para posteriormente convertirla en negocio creando empresa (normalmente con la ayuda de inversores externos a los que hay que “vender la idea”), nace una herramienta de creación de modelos de negocio de la mano de Eric Ries llamada Lean Startup.

La metodología Lean Startup está basada en el modelo Lean Canvas que ya habíamos visto, pero cuenta con una diferencia clave tanto en el panel como en el enfoque, ya que mientras que en el modelo Lean Canvas, la mitad izquierda del panel se centraba en el interior de la empresa, en el Lean Startup se centra en el producto/servicio, que al fin y al cabo, es la base de la startup.

Tanto el bloque central como todos los que se encuentran a su derecha se mantienen igual que en el Lean Canvas tradicional; sin embargo, el resto varían notablemente:

• El bloque de Alianzas pasa a ser el de “Problemas”: Ya que el objetivo principal de una Startup es el de solucionar problemas concretos mediante productos/servicios innovadores con implicaciones tecnológicas (en la mayoría de los casos), el principal aspecto a tener en cuenta es conocer a la perfección los problemas a los que se les van a dar solución.
• El bloque de Actividades Clave pasa a ser el de “Soluciones”: del mismo modo que en el apartado anterior, este bloque se centra en las soluciones que se les va a dar a los problemas anteriormente identificados como base del valor añadido que se quiere aportar con el producto/servicio.
• El Bloque de Recursos Clave se transforma en el de “Métricas Clave”: por la necesidad de pivotar y tener capacidad de reacción en este tipo de proyectos, es fundamental tener claras unas métricas básicas para la evaluación permanente del proyecto y ser capaces de reorientar y tomar decisiones bajo condiciones de bajos presupuestos y tiempos.
• El Bloque de Relaciones pasa a ser el de Ventaja Diferenciadora: en este bloque se presenta el aspecto clave por el cual se crea la startup, aquello que hará que el riesgo aporte un gran beneficio y supondrá la clave para el triunfo de la idea de negocio.

Para una Startup, en la mayoría de los casos, el mercado es residual o prácticamente inexistente en lo que se refiere a la utilidad del producto/servicio y la capacidad de este de aportar soluciones, por este motivo el enfoque de este modelo Lean Canvas es opuesto al enfoque del modelo Lean Canvas. Recordemos que desde la perspectiva del Marketing, las empresas dejaron de orientarse al producto para centrarse en las necesidades del cliente hace mucho tiempo, sin embargo, para una startup, el enfocarse en el producto, al menos en los primeros pasos de la empresa, es la opción más real.

La forma de utilización de este modelo también varía, ya que el orden en el que se desarrollan los bloques es diferente. Veámoslo:

1. Segmento de clientes: en este, al igual que en el modelo Lean Canvas, se identifican a los segmentos a los que se enfocará el producto/servicio. En este punto es especialmente importante identificar a aquel grupo de personas que son susceptibles de ser los primeros en probar el producto. En especial en una startup con presupuestos muy limitados es fundamental afinar mucho los esfuerzos en este segmento para, una vez comenzada la evangelización, se pueda pasar a los mercados de masas.
2. Problemas: como veíamos antes, es fundamental definir los tres problemas principales con los que cuentan estos segmentos antes definidos relacionados con la actividad y el uso de tu producto/servicio.
3. Propuesta de valor: del mismo modo que en el modelo Lean Canvas, se trata de definir aquello que realmente te hace diferente y por lo que tu segmento de clientes te querrían comprar.
4. Solución: en este bloque se trata de definir las tres características de tu producto/servicio que van a dar solución a cada uno de los problemas que antes se planteaban. El objetivo de este bloque es ayudar a centrarnos en lo realmente importante del producto/servicio.
5. Canales: se trata de definir como vamos a llegar a los clientes potenciales, tratando este como una experiencia completa para la persona, es decir, teniendo en cuenta desde la comunicación hasta el proceso posventa, posiblemente definiendo los momentos de interacción del cliente potencial con la marca y aclarando que es lo que queremos que pase en cada uno de ellos. (este desarrollo ya fuera del modelo)
6. Flujos de ingresos: algo clave en una startup donde el riesgo es algo distintivo. Cualquier aspecto financiero y relativo a márgenes, volúmenes de ventas, índices de repetición de compra, etc. han de estar cuidadosamente definidos.
7. Estructura de Costes: del mismo modo que en el apartado anterior, los esfuerzos han de estar centrados en aquello que va a hacer diferente nuestro producto/servicio y no dispersarse en nada más que no sea realmente imprescindible para alcanzar el objetivo.
8. Métricas Clave: como veíamos antes, es fundamental a la hora de tener capacidad de reacción y tomar decisiones, sobre todo en las primeras fases del proyecto, razón por la cual han de estar especialmente bien definidas.
9. Ventaja Diferencial: se trata de definir aquello que te hace realmente diferente de la competencia, entendiendo esta no solo por aquellas empresas que ofrecen lo mismo sino teniendo en cuenta todo aquello que en momentos determinados pudiera suponer un sustitutivo. En este punto es donde estará la clave del éxito o el fracaso del proyecto.

GRCTools es la plataforma tecnológica que ayuda a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a implantar, mantener, gestionar y mejora sus sistemas de calidad y excelencia mediante la innovación tecnológica y el software.

Metodología GRI

La Metodología Global Reporting Iniciative o  Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad es la iniciativa estrella de la institución Reporte Global Initiative (GRI).  La metodología GRI forma parte de un organismo independiente formado por diversos grupos de interés, cuya misión es difundir y elaborar un plan  para la elaboración de memorias de sostenibilidad centradas en los siguientes valores o principios éticos:

• Económico.
• Ambiental.
• Social.

Desde el origen del GRI, las tendencias mundiales que lo propiciaron, han seguido incrementando el interés por todo lo relativo a la responsabilidad social de las empresas. La metodología GRI fue constituido en 1997 por iniciativa conjunta de dos organizaciones no gubernamentales, CEBES (Coalition of Environmentally Responsible Economies) y PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente) con el objetivo de aumentar la calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de sostenibilidad.

En GRI han participado representantes de multitud de ámbitos sociales y económicos (empresas, organizaciones asesoras no lucrativas, sindicatos, empresas auditoras…). Este efecto sinérgico ha dado como resultado la Guía para la Elaboración de Informes de Sostenibilidad, que ha seguido siendo desarrollada desde que se lanzó la primera en el año 2000.

La Guía para la realización de Informes de Sostenibilidad elaborada por la metodología GRI es de uso voluntario. Actualmente, más de 300 empresas de todos los sectores y de todo el mundo la han aplicado. En ellas se evalúan los  tres matices de sostenibilidad de la empresa anteriormente indicados, lo que se conoce como la «triple botton line» o la triple cuenta de resultados, basándose  en un diálogo continuo con los «stakeholders».

Fundamentalmente, esta guía ofrece la ayuda necesaria para describir los resultados de la adopción y aplicación de códigos, políticas y sistemas de gestión mediante memorias. La metodología GRI es también una herramienta muy útil a la hora de realizar comparaciones entre distintas organizaciones y sectores, y la interacción de estos con sus “stakeholders”.

Los pasos a seguir por las organizaciones interesadas en integrar estos informes se recogen en 11 principios estructurados en cuatro partes principales. Estas son:

• Marco de la memoria.
• Información a incluir en la memoria.
• Calidad y veracidad.
• Acceso de las memorias.

Por último, debemos hacer mención a los indicadores que establece la metodología GRI para evaluar y describir la actuación que está llevando a cabo la empresa.

• Indicadores referidos las actuaciones económicas: clientes, proveedores, empleados, proveedores de capital y el sector público.
• Indicadores centrados en las actuaciones medioambientales: suministro de materiales, energía y agua, protección de  la biodiversidad en cuanto a los terrenos que se ocupen, emisiones, aguas residuales y material de desecho, transporte y productos y servicios finales.
• Indicadores referidos a las actuaciones sociales: empleo, relaciones internas de los empleados, seguridad laboral, formación y educación, ausencia de discriminación, libertad de asociación, etc.

Desde GRCTools apoyamos todas aquellas actuaciones que permitan crea un contexto adecuado para el desarrollo de cualquier organización y de sus empleados, sin  olvidar el entorno natural en el que estos desarrollan sus actividades. Además, el software GRCTools ofrece  el desarrollo tecnológico de última generación, el cual ya ha ayudado a numerosas organizaciones públicas y privadas a alcanzar el éxito.

Gestión del conocimiento

Una organización está en continua evolución y para que funcione correctamente necesita de personal formado, cualificado, con una actitud intachable y, sobre todo, con experiencia.

No solo nos referimos a experiencia en el sector, nos referimos a la experiencia y el aprendizaje adquirido en la propia organización. ¿Imaginas una empresa con 50 empleados en la que todos ellos sean nuevos?

De esto es de lo que se encarga la Gestión del conocimiento, que se está concibiendo como un enfoque de gestión. La Gestión del conocimiento se ocupa de identificar, capturar, difundir y evaluar el conocimiento organizacional, es decir, una organización que tiene en cuenta la Gestión del conocimiento, se basará en las personas y el conocimiento que estas poseen, adquieren y ponen en práctica.

La Gestión del conocimiento no viene sola, sino que es un cúmulo de técnicas de las  cuales ya hemos hablado anteriormente en este blog:

• Gestión de Recursos Humanos
• Selección
• Motivación y liderazgo
• Aprendizaje continuo
• Gestión por competencias.
• Definición del catálogo de competencias

Así, el objetivo se convierte en la maximización de la eficacia y la eficiencia de la transmisión de la información interna, la optimización del proceso de aprendizaje de las personas y la aplicación del conocimiento de estas a los objetivos empresariales. Normalmente, esto se instrumenta mediante sistemas informáticos como CRM, del cual también hablamos.

Hasta aquí los factores internos que tradicionalmente han sido el centro de una Gestión del conocimiento en las empresas, que se han centrado en hacer más eficiente el tránsito de información entre personas y, en ciertos casos, en fomentar el aprendizaje y la evolución profesional de las mismas. Sin embargo, esto no se ha de quedar aquí.

El conocimiento no solo está en el interior de las empresas. Es en el exterior donde está el conocimiento de lo que se requiere en el mercado, lo que hace la competencia, cómo lo hace y cuáles son las claves de su éxito.

Es aquí donde entra uno de los factores clave de lo que ha de ser un Sistema de Gestión del Conocimiento, el equipo comercial o bien todas aquellas personas que están en constante relación con el exterior de la organización, una de las grandes bazas de las organizaciones cuyos ingresos se basan en la venta y que adquieren día a día lo que se conoce como el Capital Relacional de la empresa.

Este capital relacional es el conjunto de lazos que se establecen con clientes potenciales, partners, proveedores y otros agentes del mercado que son imprescindibles para el mantenimiento de la cartera de clientes y la generación de nuevas oportunidades de negocio que, sobre todo en los mercados organizacionales, llegan por el “boca a boca” y las referencias.

GRCTools para la gestión del conocimiento

GRCTools ofrece a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia  las herramientas necesarias para la implantación, gestión, mantenimiento y mejora continua de sistemas de gestión normalizados y de planificación estratégica, así como de gestión de personas y procesos.

Matriz DAFO

La matriz DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) es una de las herramientas de planificación más sencillas de hacer y, posiblemente, la que mejor nos pueda clarificar tanto la planificación como la mejora continua de la empresa al utilizarla con un ciclo PDCA.

En primera instancia, con el análisis externo del mercado que veíamos en artículos anteriores para la determinación del interés de un mercado, podría ser suficiente para determinar las oportunidades y amenazas, que provienen de factores externos, mientras que para el análisis interno mediante el que se detectan las fortalezas y debilidades, nos serviría un conocimiento profundo de la organización.

Tanto el análisis interno como externo se pueden instrumentar de modelos y guías que veremos en artículos posteriores mediante los que profundizar más en la materia y conocer al detalle lo que nos rodea (incluyendo a nuestros competidores) como a nosotros mismos y establecer procesos comparativos de medición.

En un análisis básico, antes de definir la matriz y posteriormente el binomio que se forma entre estos términos, lo primero es definir los conceptos:

Puntos fuertes internos potenciales

Son todas aquellas áreas en las que la empresa se hace fuerte y destaca entre sus competidores. Por norma general, son más de los que la organización piensa en un primer momento, por lo que se aconseja determinarlos con un análisis exhaustivo y metódico de la competencia delante.

Puntos débiles internos potenciales

Son todos aquellos puntos en los que detectamos defectos y debilidades. Se hace fundamental un ejercicio de sinceridad y honestidad para la determinación de los mismos, ya que, en gran medida, la posibilidad de puesta en marcha y el fruto de las estrategias determinadas con esta herramienta, dependerán de ello.

Oportunidades externas potenciales

Muy posiblemente, si ya hemos realizado el análisis de interés de mercados tal como se veía en artículos anteriores, tengamos muchísima información con la que detectar huecos en el mercado o cosas que podemos aprovechar para mejorar la rentabilidad, incrementar las ventas o simplemente adelantarnos al resto de competidores.

Amenazas externas potenciales

Del mismo modo, con el análisis del interés del mercado podría ser suficiente para ser conscientes y estar preparados ante las eventualidades que pueden surgir en el mercado y que nos afecte en la menor medida posible.

Una vez detectadas, el primer paso sería establecer listas de cada uno de los aspectos en el siguiente formato que podemos ver con algunos ejemplos:

Por experiencia, la mayor parte de las ocasiones en las que se realiza una matriz DAFO, se quedan en esta fase, dándose por suficientes y dejando atrás la mayor utilidad de esta herramienta, la determinación de ejes estratégicos mediante la definición de los binomios mediante la siguiente matriz de doble entrada.

En ella se sustituyen las palabras oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades por los puntos obtenidos anteriormente y mediante la unión de los valores en la matriz, se obtienen los ejes estratégicos cuya prioridad de ejecución dependerá de la orientación estratégica general de la empresa ante cada unidad de producto-mercado en la que esté presente o pretenda estar.

Análisis del interés de mercado

Continuamos con el serial sobre el análisis del interés de mercado. Ya hemos hablado de la amenaza de productos sustitutivos, la amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre los competidores actuales, pero nos falta tratar una parte fundamental que es el poder de negociación con el que se pueda contar, tanto con clientes como con proveedores.

Está claro que cuanto más poder de negociación tengamos posibilidad de tener, tanto con cliente como con proveedores, más será el interés que podamos tener en el análisis del interés de mercado y más posibilidades tendremos de que las transacciones sean lo rentables que necesitemos.

Analizando punto por punto, entendemos que los clientes de una empresa productora pueden ser los compradores-consumidores finales (individuos o empresas) o las empresas que distribuyen los productos de referencia a los usuarios-consumidores finales y el poder de negociación de los clientes se refiere a la capacidad que tienen estos para negociar las condiciones de la transacción, en forma satisfactoria para ellos (precios, calidad de los productos, plazo de entrega, condiciones de pago, etc.).

De acuerdo con M. Porter, los clientes son más poderosos en las condiciones siguientes:

• Sector compuesto por muchas pequeñas empresas frente a clientes grandes y poco numerosos.
• Predominio de pedidos importantes en valor.
• Costos de cambio bajos.
• Las exigencias de calidad pueden ser cubiertas por cualquiera de las empresas vendedoras.
• Posibilidad de integración vertical hacia atrás y no hacia delante.

Si nos fijamos en los proveedores, el poder de negociación se refiere al poder de estos para elevar los precios de los bienes y/o servicios que venden a las empresas o para elevar los costes de estas en su propio beneficio (proporcionando factores de baja calidad o un servicio deficiente, por ejemplo).

De acuerdo con M. Porter, el poder de negociación de los proveedores será un hecho en la medida que se den las situaciones siguientes:

• El producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital para las empresas del sector.
• Las empresas del sector no son, en forma aislada, clientes importantes para los proveedores, debido a la escasa importancia de sus demandas individuales.
• Presencia de costes de cambio importantes.
• Amenaza de integración vertical hacia delante.
• Inviabilidad manifiesta de la integración vertical hacia atrás.

A modo de conclusión, ahora que hemos analizado las cinco fuerzas competitivas, podemos conocer en su conjunto como afectan al análisis del interés de mercado en el que se pretenda entrar, el que determina el nivel de rentabilidad del sector y uno de los grandes factores que determinarán el seguir adelante con el proyecto o replantear la estrategia.

Un sector determinado será tanto más rentable (atractivo) en su conjunto cuanto:

• Menor sea el poder negociador de proveedores y clientes.
• Menor sea la presencia de productos sustitutivos.
• Mayores sean las barreras de entrada y menores las de salida.
• Menor sea la rivalidad interna.

Este tipo de análisis suelen llevar asociada una carga de trabajo considerable y normalmente un equipo multidisciplinar que analiza varios escenarios. Para el planteamiento, la gestión y el control de este proceso e importante controlar al detalle, responsables y tiempos para que la inversión sea mínima.

Software GRCTools

GRCTools provee a las empresas de software específico para la creación, implantación, gestión, control, evaluación y mejora continua de estrategias y procesos, así como para la gestión de sistemas normalizados de gestión, consiguiendo la máxima eficiencia y eficacia.

La semana pasada hablábamos sobre el análisis del interés de un nuevo mercado y el primero de ellos que es la rivalidad entre competidores. Hoy hablaremos sobre la entrada de nuevos competidores para la determinación de este interés.

Cuando la rentabilidad de un sector es suficientemente alta, actúa de atractivo para las empresas que están fuera del mismo y también para potenciales nuevos emprendedores, incitando a unos y a otros a entrar en él.

En general, con la entrada de nuevos productores-oferentes, la rentabilidad del sector se resentirá, aunque solo sea por el aumento del número de competidores. Por ello, dichas entradas solo pueden ser vistas como negativas por las empresas ya instaladas.

Que la entrada de nuevas empresas en un sector sea más fácil o más difícil para estas depende de:

1.- Inversión necesaria

Habrá que considerar tanto la cuantía como la especialización de los activos:

Cuanto mayor (menor) sea la inversión mínima necesaria para entrar en un sector con esperanzas razonables de éxito, menor (mayor) será el número de aspirantes potenciales.

2.- Economías de escala

Consisten, como sabemos, en la obtención de costes medios unitarios de producción cada vez más bajos dentro del periodo de referencia (generalmente un año) a medida que aumenta el volumen de producción en dicho periodo. Estas son importantes en sectores intensivos en capital y / o investigación.

La reducción del coste se origina por el reparto del coste fijo total del periodo entre cada vez más unidades de producto y esta actúa de elemento disuasorio para los entrantes potenciales, pues tienen que optar entre:

• Entrar con dimensión pequeña, que implica costes medios elevados y baja rentabilidad.
• Entrar con dimensión grande con el riesgo de infrautilización de la capacidad y de provocar la reacción ofensiva de las empresas instaladas.

3.- El efecto experiencia (economías de aprendizaje)

La denominada ley de experiencia estipula que: “El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante, fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”.

Cuanta más relación exista en un sector entre experiencia acumulada y el coste medio unitario de operación, mayor será el papel como barrera de entrada en el mismo del efecto experiencia.

4.- Economías de aprovisionamiento

Son ventajas derivadas del acceso bajo condiciones favorables a ciertas fuentes restringidas de aprovisionamiento de factores como materias primas, productos semielaborados, energía, etc. a disposición de las empresas asentadas y con acceso más o menos problemático para los nuevos entrantes.

No debe olvidarse al respecto el posible acceso a fuentes de financiación con menor costo (clientes preferentes de la Banca).

5.- Acceso a los canales de distribución

Cuanto mayor sea el número de marcas de un determinado producto básico (tipo, forma o clase de producto) en un determinado canal, más difícil será la entrada de nuevas marcas.

6.- Diferenciación del producto

En mercados donde impere una alta homogeneidad del producto (sal común, acero, legumbres, etc.) será más fácil entrar que en mercados donde prime la diferenciación del producto (cosméticos, perfumería, vinos, bebidas no alcohólicas, etc.)

Ello es así porque con productos homogéneos la competencia se plantea básicamente alrededor del precio y a medida que aumenta la diferenciación aumenta la fidelidad del cliente y los costes de marketing para hacerse un hueco en el mercado.

7.- Costes de cambio

Cómo ya hemos dicho, los costes de cambio “cliente-proveedor” son aquellos en los que se incurre por el mero hecho de cambiar de proveedor. Y ello, al margen de cuales sean los precios de venta ofertados por los distintos oferentes del producto en cuestión.

Los costes de cambio son una barrera de entrada tanto más infranqueable cuanto mayor sean estos, pues los mismos dificultan el trasvase de clientes desde las empresas asentadas a las de nueva implantación. La importancia cuantitativa de los mismos será tanto mayor cuanto más se dé en el sector la diferenciación del producto y más fuerte sea la lealtad hacia las marcas existentes.

8.- Barreras administrativas y legales

Para muchos tratadistas, las únicas barreras de entrada realmente condicionantes son las que se derivan de ciertas normas político-administrativas y legales:

9.- Reacciones previsibles de los competidores actuales

La reacción más o menos agresiva de las empresas instaladas ante una nueva entrada, dependerá fundamentalmente de:

• La dimensión inicial de la empresa entrante, indicador de amenaza para los que ya están.
• El grado de rivalidad previamente existente en el sector.

Análisis del interés de un mercado

Antes de invertir en un nuevo mercado, establecer una nueva Unidad de Negocio, es fundamental conocer en detalle este mercado y hacernos una idea lo más exacta posible de la viabilidad de nuestra inversión, es decir, debemos analizar la rentabilidad de este nuevo mercado. ¿Y si ya estamos en ese mercado? Qué duda cabe de que deberíamos conocerlo en profundidad para ser más eficientes.

Como siempre, existen modelos específicos que nos ayudan en este tipo de tareas, que nos guían y nos hacen llegar a una conclusión de forma más fácil y segura.

Michael Porter considera que la rentabilidad en cualquier sector está determinada por cinco fuentes (fuerzas) de presión competitiva que son:

• Rivalidad entre las empresas pertenecientes al sector en un momento dado.
• Amenaza de nuevos entrantes.
• Amenaza de productos sustitutivos.
• Poder negociador de los clientes.
• Poder negociador de los proveedores.

La idea clave es que cada una de estas fuerzas puede afectar positiva o negativamente a la rentabilidad del sector, dependiendo de su intensidad y dirección, estando la situación de máxima (mínima) rentabilidad sectorial asociada a:

El estudio de estos factores deberá hacerse mediante un proceso estructurado debido a la cantidad de datos que recogeremos. Es útil instrumentarlo, al igual que todos los aspectos estratégicos de la entidad, en un software que permita minimizar esfuerzos y alcanzar resultados óptimos. GRCTools pone a su disposición las herramientas adecuadas, el conocimiento y los recursos apropiados para implementar, gestionar, evaluar y mejorar su estrategia mediante modelos BSC – CMI.

Motivación de los empleados

La motivación de los empleados es uno de los factores principales que pueden influir en la productividad de un trabajador y, por tanto, la de la organización. Además, un trabajador motivado, será un referente y un elemento motivador para el resto de compañeros, favoreciendo así un clima laboral positivo, productivo y adecuado para la consecución de los objetivos de la organización.

No es algo que debamos tomar a la ligera, ya que como vimos en artículos anteriores, los trabajadores son la principal herramienta productiva y desde la selección de personal hasta la medición del trabajo de estos, se pueden tomar acciones que la maximicen, consiguiendo un doble objetivo. Por un lado, por supuesto, un incremento de la eficiencia y por otro, la contribución y el mantenimiento de la satisfacción personal y el desarrollo de los empleados, lo que es nuestro deber como empresa, en materia de responsabilidad social.

Existen muchas técnicas y métodos que se pueden aplicar de forma sencilla para aumentar la motivación de los empleados, bien aplicadas en conjunto como una adecuada política de recursos humanos (lo cual es imprescindible a largo plazo) o bien aplicadas de forma aislada evaluando los resultados sobre la medición del clima laboral para identificar las más efectivas en nuestra organización.

Veamos algunas de las técnicas más efectivas para la mejora de la motivación de los empleados:

1. Mejora de la automotivación: es una de las más sencillas, ya que no requiere ningún tipo de inversión económica, solo un adecuado proceso de selección donde se busque la adecuación plena del trabajador al puesto. Puede que el proceso de contratación sea más largo, que pasen decenas de candidatos hasta llegar al adecuado; Sin embargo, cuando se encuentre al trabajador que realmente se siente a gusto con su trabajo, con su puesto y sus funciones, se habrá conseguido un trabajador automotivado, ya que cuanto más te gusta lo que haces, menos ganas tienes de llamarlo “trabajo”.
2. El factor económico: no hablamos solo del aumento del salario, sino de la percepción de justicia de este, es decir, en cualquier empresa no se pueden evitar las comparaciones entre funciones y salarios de unos y otros, generando descontentos y conflictos. Por esta razón, es recomendable el establecimiento de un sistema salarial escalonado, transparente y al que cualquier trabajador (capacitado, por supuesto) fuera capaz de acceder mediante promoción interna y esfuerzo.
3. Mejora del puesto de trabajo: el dinero no lo es todo. Uno de los grandes factores para el desarrollo profesional de una persona, independientemente del puesto, suele ser el incremento de su responsabilidad, funciones, tareas, asignaciones de proyectos, coordinación de departamentos y personas… Si bien este aspecto ha de ser consensuado con el trabajador, ya que no todas las personas tienen este afán de asunción de responsabilidad (y salario) como meta, sino que prefieren otro tipo de recompensas y con esta, conseguiríamos el efecto contrario.
4. Agradecimiento y reconocimiento: un simple “buen trabajo” o la mención del trabajador en público, o en el informe definitivo que se entrega al cliente, una nota de agradecimiento, una pequeña celebración por la consecución de un proyecto… Este tipo de cosas pueden tener un efecto que no imaginamos en la motivación de los empleados, además de ser justas.
5. Establecimiento de objetivos y metas: por norma general, un hito en el horizonte nos anima a seguir caminando y de esta manera, los objetivos motivarán a su consecución siempre que estos están bien establecidos y la recompensa sea adecuada.
6. Formación y desarrollo profesional: del mismo modo que el ascenso es una recompensa para un trabajador implicado, la formación es signo de que la empresa lo desea mantener y potenciar sus habilidades y capacidades. Una forma práctica y productiva de decirle que se cuenta con él para el futuro.

Estas son solamente algunas técnicas. Conociendo a los empleados, sus caracteres y expectativas se pueden desarrollar infinidad de estas técnicas.

Sea cual sea la que empleemos, el conjunto que decidamos implementar, es importante que sepamos el rendimiento que se obtiene con ellas, para lo que es imprescindible la medición del clima laboral, el control del rendimiento corporativo o una gestión por objetivos.

GRCTools para la motivación de los empleados

GRCTools pone a su disposición las herramientas necesarias y el conocimiento específico para el establecimiento de sistemas de gestión de personas, estrategias y procesos que facilitarán en gran medida, tanto la implantación de certificaciones ISO como planteamientos estratégicos o de desarrollo de personas y procesos a fin de conseguir los objetivos de su organización.

Medición del clima laboral

En un artículo anterior veíamos como el proceso de medición del clima laboral se puede llevar a cabo por varios métodos. Entre los que mencionamos, el más común y eficiente es el de la encuesta, más aún si utilizamos

Si decidimos poner en práctica el método de la encuesta para el análisis de la medición del clima laboral, tendremos que llevar a cabo los siguientes pasos:

1.- Planificación del proceso de encuesta. Deberemos definir el objetivo que perseguimos, su público objetivo, las características que deben estar presentes y el procedimiento que se seguirá para su diseño, desarrollo y medición, estableciendo plazos y responsables como ante cualquier proyecto interno.

2.- Diseño del cuestionario. Según el modelo elegido, este se enfocará de una manera u otra, pero por norma general constará siempre de una serie de preguntas homogéneas tipo test que se formularán atendiendo a las siguientes categorías:

• Preguntas relativas al perfil del encuestado. Recordemos que las encuestas son anónimas, solo se trata de establecer un perfil general con el que clasificar la encuesta.
• Preguntas relativas a las relaciones. Al grado de implicación de las personas con la organización, con su trabajo, su puesto físico, su conocimiento de la misma y la medida en la que los niveles superiores apoyan esta implicación y animan el apoyo entre el personal.
• Preguntas relativas a la autorrealización. En lo relativo a este criterio se mide el grado de autonomía, de control, ejercicio desde los niveles superiores y el grado de organización. Con este criterio se valorará la importancia percibida por el trabajador de la utilidad y la motivación para tomar decisiones propias, tener iniciativa, terminar tareas o proyectos, cumplir con los estándares marcados…
• Preguntas relativas a la estabilidad y el cambio en la organización. Con estas preguntas se pretenderá la valoración del grado de conocimiento de las tareas asignadas al puesto, de lo que se pretende de la persona, de las funciones específicas y las relaciones con otros departamentos / puestos de trabajo, nivel de planificación de las tareas y plazos o el grado de dominación de «lo urgente» en el día a día…

Con los últimos tres puntos se establece la llamada escala WES o Work Environment Scale, acerca de la cual podemos profundizar en otro artículo.

Como observación, habitualmente, se suelen aceptar mejor las encuestas o partes de estas orientadas a la actitud de los empleados si animamos a los diferentes grupos a participar en el desarrollo de estas preguntas del cuestionario.

3.- Administración del cuestionario. Determinaremos el proceso que se va a seguir en el desarrollo del mismo, si este se va a responder de forma online o no, si ser hará por grupos, departamentos o de forma libre, el incentivo que se obtendrá al responderlo y todas aquellas variables relativas al desarrollo del proceso de encuesta.

4.- Evaluación de los datos obtenidos. En este punto definiremos la necesidad de tabulación e informatización de datos en caso de que este no fuera Online, los criterios ante las posibles preguntas, filtro o de comprobación, las medidas concretas a obtener y los parámetros estadísticos que se definirán…

5.- Presentación de los datos. Sea cual sea el resultado, los datos se deben presentar con un informe directivo resumido con los principales datos, conclusiones extraídas y observaciones necesarias además del proceso seguido para la clasificación y obtención de los índices, preguntas que han intervenido en cada uno y los análisis estadísticos realizados, por ejemplo, si se han extraído conglomerados.

Software GRCTools

GRCTools pone a tu disposición software específico para la gestión de encuestas así como el conocimiento necesario y el asesoramiento para que estos procesos, tanto de medición del clima laboral como de satisfacción del cliente se desarrollen de forma eficaz, eficiente y supongan un verdadero valor añadido para la organización, estableciendo con ello puntos de mejora.

Lean Six Sigma

Dado que la pérdida de tiempo en la empresa supone un derroche económico, surgen estrategias como Lean Six Sigma, que unifican dos conceptos básicos para el desarrollo de una actividad empresarial “calidad” y “eficacia” a través del análisis estadístico de la productividad.

Lean Six Sigma es una mejora de la herramienta Six Sigma. Consiste en la mejora de procesos a través de estrategias rápidas y sencillas de elaborar denominadas “quick wins” obtenidas tras hacer un análisis de procesos.

En definitiva, esta metodología permite simplificar y ordenar los procesos implicados en la implantación de Sistemas de Calidad y Mejora Continua. Presenta como novedad con respecto a la herramienta Six Sigma el modo en que los elementos son ordenados, el cual se caracteriza por ser muy simple y lógico.

La tendencia Lean Six Sigma integra las tres líneas de acción presentes en Six Sigma:

• Mejora de los procesos existentes
• Creación de procesos nuevos
• Continuación de la mejora de procesos, a través de mediciones.

Y además incorpora herramientas propias y establece una metodología subdividida en cinco fases.

1.— Define:

En esta etapa se identifica el error o problema, definiendo sus requerimientos y el alcance del mismo. Además, se establecen los criterios a tener en cuenta a la hora de proponer una mejora.

2.— Measure

Una vez se ha identificado el problema se elabora un plan de medición elaborado a partir de unos indicadores previamente establecidos. Dichos indicadores se basan en las entradas, las salidas y las actividades.

El plan de medición permitirá establecer la base en la que opera el proceso.

Esta se trata, por tanto, de la fase más importante de la tendencia.

3.— Analyze

En esta fase se realiza un análisis de los datos obtenidos hasta hallar la causa del error o problema.

4.— Improve

A continuación se mejora el proceso. Para ello se desarrolla una lluvia de ideas donde se elaboran propuestas que minimizan o eliminan en el error a corto, mediano y largo plazo.

5.— Control

En la última de la etapa se desarrollan las soluciones propuestas en la fase anterior mientras se implanta un plan de control de procesos que permita hacer un seguimiento documentado del desarrollo del proceso.

GRCTools para Lean Six Sigma

GRCTools es una plataforma on-line que permite automatizar procesos de la Gestión del Gobierno, Riesgo y Cumplimiento.

Se trata de una solución sencilla y dinámica que permite elaborar las tareas burocráticas de una empresa, prescindiendo del empleo de papel, ahorrando tiempo y por tanto dinero.

Gestión eficaz del tiempo

Son muchos los proyectos que se llevan en marcha al mismo tiempo, muchos departamentos que coordinar, muchas personas, clientes y proveedores. ¿Cuántas veces al llegar el final del día o la semana recapitulamos y descubrimos que no hemos hecho lo que realmente teníamos que hacer?

Este es uno de los síntomas más claros de una gestión ineficaz del tiempo, y esto, tarde o temprano, se puede traducir en varias cosas:

• Clientes descontentos por retrasos o cosas mal hechas por las prisas.
• Empleados desmotivados y poco eficientes por la falta de planificación.
• Proveedores descontentos por el alto volumen de pedidos de extremada urgencia.
• Disminución de la satisfacción personal por el trabajo realizado.

En cualquier caso, desembocará en una pérdida económica por cualquier vía. Se suele decir que «el tiempo es oro» y es completamente cierto. Cobramos y pagamos por trabajar, no por perder el tiempo y existen una gran cantidad de «ladrones de tiempo» en nuestro día a día. Quizás nos suenen algunos de ellos:

• El teléfono.
• El correo electrónico.
• Estar haciendo una cosa cuando estás pensando en la siguiente.
• Falta de planificación.
• Falta de priorización.
• Reuniones largas e inútiles.
• No delegar.
• No saber decir, no.
• Interrupciones.
• La postergación de tareas.
• Todo es urgente (por lo tanto, nada es urgente).

Estas son solo algunas de las principales causas de pérdida de tiempo, aunque en cada caso, posiblemente existan causas concretas dadas por las circunstancias.

Por norma general, el teléfono y el correo electrónico son las más comunes y más sencillas de neutralizar. Puede ser tan sencillo como reservar espacios a lo largo del día para coger el teléfono, devolver llamadas y responder al correo, por ejemplo, 10 de cada 60 minutos, o hacerlo entre una tarea y otra como «cambio de mentalidad».

Otra de las más comunes y sencillas de erradicar es la falta de planificación y priorización. Priorizar es sencillo cuando tratamos de verlo «en tercera persona», es decir, plantearnos si la tarea es realmente urgente o importante de forma objetiva y, en función de esto, asignarles un tiempo y un momento.

• Una tarea urgente es aquella que por determinadas circunstancias hay que tener realizada en breve.
• Una tarea importante es aquella que nos ayuda o encamina a cumplir con los objetivos.

Una vez tenemos claros los conceptos, en una matriz podemos detectar cuatro cuadrantes en los que se puede trabajar en función de la clasificación de cada tarea:

• Una tarea urgente y no importante se deberá hacer en el acto y dedicarle el menor tiempo posible, ya que no nos enfoca a cumplir con los objetivos.
• Una tarea importante y no urgente tendrá que ser planificada adecuadamente para que nunca llegue a ser urgente.
• Una tarea importante y urgente suele ser un gran problema, ya que no le dedicaremos el tiempo necesario ni la reflexión conveniente para el cumplimiento de los objetivos.
• Una tarea no urgente y no importante es aquella con la que se pueden rellenar todos los tiempos muertos o huecos que nos quedarán tras hacer una buena planificación de nuestro tiempo.

Una vez hecha una priorización de las tareas, se ha de planificar, otro de los factores que nos hará poder llevar una adecuada gestión de nuestro tiempo, y esta acción de planificar, está muy relacionada con la acción de delegar y saber decir no.

• Las tareas no urgentes y no importantes se podrían delegar fácilmente en personal con poca carga de trabajo, siempre que estén cualificados para realizarla, o bien a otra persona que debe comenzar a tomar contacto con el proyecto.
• Las tareas urgentes e importantes, si por desgracia hemos consentido que lleguen a este punto, se han de valorar con cuidado para su delegación o acometimiento inmediato.
• Las tareas urgentes y no importantes, ya que son una de las mayores causas de pérdida de tiempo, son aquellas con las que tendremos que practicar el aprender a decir no.
• Las tareas importantes y no urgentes, aquellas que se encuentran en la zona en la que deberíamos trabajar habitualmente, han de ser planificadas a conciencia para que nunca lleguen a convertirse en importantes y urgentes. Para esto será imprescindible una adecuada asignación de tiempos y responsables, realista y coordinada.

Para ello se suelen utilizar herramientas específicas como diagramas de Gantt u otro software que ayudan a la gestión de proyectos mediante la asignación de los mismos a responsables, gestión de calendarios, de tareas dentro de un proyecto, carga y gestión de documentos…

Una de las principales ventajas de este tipo de software es que permitirá hacer una evaluación de la eficiencia de cada responsable, tarea y proyecto, así como la rentabilidad real obtenida de cada proyecto en función de la carga de trabajo real. Además, nos ayudará a una mejora continua en la asignación de tiempos basándonos en el aprendizaje sobre experiencias anteriores.

Software GRCTools

El software GRCTools ofrece las herramientas adecuadas y el conocimiento específico para la gestión de proyectos con base en una planificación estratégica adecuada, de forma que se aumente la eficacia y la eficiencia en la consecución de los objetivos marcados por la organización.

Medición del clima laboral

Hemos visto en otros artículos como la medición del clima laboral influye directamente en aspectos esenciales de la organización como la productividad, las ventas y los costes.

A pesar de que normalmente, mediante un buen liderazgo y una gestión de personas adecuada, y en muchos casos, adecuada a la persona en variables como la retribución, da como resultado un clima laboral adecuado, es de suma importancia la medición de este mediante métodos estándar para que se pueda controlar tanto esta como su evolución de forma coherente y sistemática.

Para la medición del clima laboral se suelen utilizar tres métodos. Independientemente de cuál seleccionemos, es importante que este sea realizado por un experto.

Observación directa: este método tiene la ventaja de que se suelen apreciar una gran cantidad de variables con las que tener una visión más precisa, no solo del propio clima laboral sino también de las personas que componen la organización. La desventaja que presenta es el elevado tiempo que se requiere para su utilización y la necesidad de un experto cualificado que lo realice y, por tanto, la presencia de un «extraño» en la organización que suele provocar incomodidad y alterar resultados.

Entrevista personal: si bien es más rápida y la inversión en tiempo es menor, obteniendo casi las mismas ventajas que con la observación directa, presenta el mismo problema, la presencia de un entrevistador que, inconscientemente, interferirá en los resultados.

Encuesta individual: suele ser el método más utilizado para la medición del clima laboral, si bien suele ser completado con los métodos anteriores. Las ventajas de este, sobre todo con las nuevas tecnologías y el software de gestión de encuestas, son obvios, si bien tendremos que tener en cuenta algunos aspectos para que se obtengan resultados fiables.

• Han de estar definidas por un experto de forma particular para la organización.
• Ha de constar de alrededor de 100 preguntas cortas, tipo test, con suficientes opciones en escala, tratando siempre de evitar el número impar de respuestas a seleccionar si nos referimos a una escala de apreciación.
• Ha de contar con preguntas filtro o de verificación mediante las cuales se comprobará el grado de  confiabilidad que se puede esperar de las respuestas de encuestas individuales.
• El hecho de que sea contestada debería de contar con algún incentivo.
• Por supuesto, han de ser anónimas

De cualquier forma, el proceso de encuesta y la medición del clima laboral ha de ser un continuo en la organización y normalmente formar parte de un sistema de gestión de la calidad, aunque su utilidad se justifica por sí misma sin necesidad de ser exigido por una norma ISO. Para estos fines y su medición se utilizan software específicos de gestión de encuestas que no solamente pueden ser empleados para la satisfacción interna, o medición del clima laboral, sino que también tienen una importante función en la medición de la satisfacción del cliente.

GRCTools para La medición del clima laboral

GRCTools pone a su disposición software específico para la gestión de encuestas así como el conocimiento necesario y el asesoramiento para que estos procesos, tanto de medición del clima laboral como de satisfacción del cliente se desarrollen de forma eficaz, eficiente y supongan un verdadero valor añadido para la organización, estableciendo con ello puntos de mejora.

Catálogo de competencias

El catálogo, listado o diccionario de competencias recoge y describe las competencias de una organización o empresa teniendo en cuenta tanto las características de la misma, el tipo de trabajo que se desempeña, las actividades que realizan las personas además de la cultura organizacional de la empresa, la visión y los valores.

El catálogo de competencias no debe de ser muy extenso. Sobre todo si es la primera vez que trabajamos con competencias este no debería de tener más de 5 o 6 competencias. Tenemos que tener en cuenta que es un documento vivo y que puede variar en función de las necesidades de la organización, por lo que debemos de ser flexibles para cambiarlo y no construirlo pensando en que será definitivo.

Podemos identificar competencias genéricas que definan los valores de nuestra empresa como orientación al cliente, trabajo en equipo, flexibilidad, automotivación  y luego algunas competencias que definan  el puesto de trabajo en concreto como la capacidad de negociación.

Una vez definidas pasamos a determinar los niveles a utilizar y a describirlos. Tenemos que tener en cuenta que cada nivel recoge el anterior y que no deben de ser muchos para no complicar la evaluación, ni tampoco que sean tan pocos que no nos permitan discriminar. Normalmente, usamos de 4 a 7 niveles.

Software GRCTools

Desde GRCTools podemos definir el catálogo de competencias e identificar los niveles, así como aportar software específico para la gestión de los recursos humanos y las implicaciones que tienen estos con respecto a las normativas de calidad y la estrategia empresarial.