Riesgos Estratégicos – Software GRC

Paso a paso para hacer un análisis de impacto

manuel.barrera@esginnova.com — Thu, 12 Feb 2026 07:00:20 +0000

El reto de muchas organizaciones es traducir la estrategia en decisiones diarias, porque los riesgos estratégicos desalinean inversiones, priorizaciones y esfuerzos, generando pérdidas silenciosas. Un análisis de impacto bien diseñado permite cuantificar cómo eventos críticos afectan resultados, reputación y cumplimiento, algo clave en entornos con fuerte presión regulatoria y alta exposición a ciberamenazas. Al integrar este enfoque con la gestión de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento, la dirección obtiene un mapa claro de qué decisiones protegen mejor el valor corporativo, incluso en escenarios de volatilidad extrema.

Qué es un análisis de impacto realmente útil para la dirección

Un análisis de impacto estratégico identifica cómo situaciones internas o externas afectan objetivos clave, procesos críticos y capacidades diferenciales de la organización. Su foco va más allá de la continuidad operativa clásica, porque considera cambios de mercado, disrupción tecnológica, crisis reputacionales o movimientos competitivos. La primera vez que hables de Riesgos Estratégicos deberías vincularlo a este enfoque, ya que define qué escenarios realmente pueden modificar el rumbo de la compañía. Así, el análisis se convierte en una herramienta para priorizar inversiones, no solo en un ejercicio de reporte.

En entornos GRC maduros, un análisis de impacto útil combina tres capas: procesos y servicios, activos críticos y objetivos estratégicos medibles. Esta visión en capas evita mirar solo indicadores financieros, que a menudo llegan tarde frente a cambios disruptivos. Además, permite alinear áreas de negocio, tecnología, ciberseguridad y cumplimiento bajo un mismo lenguaje de consecuencias. De ese modo, cada área entiende qué significa para la organización que un riesgo se materialice en términos concretos de impacto.

El análisis de impacto no se limita a cuantificar pérdidas, también establece umbrales de tolerancia y tiempos máximos de afectación aceptables para la dirección. Estos umbrales marcan la frontera entre un incidente gestionable y una crisis estratégica que exige decisiones extraordinarias. Cuando defines bien estos límites, puedes negociar recursos, presupuestos y proyectos con argumentos basados en impacto y no solo en percepciones. Así, el diálogo con el comité de dirección se apoya en datos comparables y escenarios consistentes.

Marco previo: riesgos estratégicos, procesos y objetivos

Antes de entrar en el paso a paso, necesitas un marco mínimo de referencia sobre riesgos, procesos y objetivos. Este marco no tiene por qué ser perfecto, pero sí consistente y fácil de actualizar sin burocracia excesiva. Una buena práctica es partir del mapa de procesos corporativos, el plan estratégico vigente y el inventario de riesgos prioritarios ya identificados. Con esos tres elementos, puedes construir una estructura sólida para que el análisis de impacto sea repetible y escalable.

Conviene revisar qué debe contener una evaluación de riesgos completa, porque muchos fallos de impacto provienen de valoraciones de riesgo incompletas. Contar con una guía clara, como la descrita en todo lo que debe contener una evaluación de riesgos, ayuda a asegurar que los escenarios que analizarás son coherentes y comparables entre sí. De esta forma, evitas duplicidades, lagunas o sesgos que distorsionen las conclusiones. Así, el análisis de impacto se apoya en una base de riesgos trazable y alineada con la realidad del negocio.

En esta fase previa, alinea el análisis de impacto con la forma real en que la organización toma decisiones. Si la dirección piensa en términos de crecimiento, cuota, margen o reputación, deberás traducir los impactos a esas métricas. Lo mismo ocurre con áreas como ciberseguridad o cumplimiento, que necesitan conectar vulnerabilidades técnicas con efectos sobre objetivos estratégicos. Cuando haces esa traducción, los informes dejan de ser un documento técnico y se convierten en una herramienta efectiva de decisión corporativa.

Paso a paso para hacer un análisis de impacto estratégico

Paso 1: definir el alcance y los escenarios prioritarios

Empieza delimitando qué unidad, proceso, servicio o línea de negocio será objeto del análisis, y bajo qué horizonte temporal trabajarás. No intentes abarcar toda la organización en un único ejercicio, porque perderás profundidad y foco en los impactos realmente relevantes. Selecciona los escenarios de riesgo más representativos por probabilidad, severidad o incertidumbre. De esta forma, consigues un alcance manejable que permite profundizar en causas, efectos y posibles respuestas.

En esta selección de escenarios, combina riesgos tradicionales con amenazas emergentes relacionadas con geopolítica, cadena de suministro, ciberataques avanzados o cambios regulatorios bruscos. La clave es construir un portafolio de situaciones que desafíen la estrategia actual, tanto por impacto directo como por efectos en cascada. Involucra a negocio, finanzas, tecnología y cumplimiento para validar que la lista de escenarios refleja la realidad. Así, el análisis no se queda en una visión parcial de un solo departamento o función.

Paso 2: identificar procesos y activos críticos afectados

Una vez definidos los escenarios, vincúlalos con los procesos de negocio y activos críticos que sufrirían el impacto. Esta relación es esencial para entender cómo un riesgo se traduce en interrupciones, retrasos, sobrecostes o pérdida de capacidades clave. Documenta qué procesos dependen de proveedores, sistemas tecnológicos, datos sensibles o personas con conocimiento único. Gracias a este mapa, puedes ver qué combinaciones de procesos y activos forman el verdadero “sistema nervioso” de la organización.

En esta fase resulta muy útil apoyarse en información de evaluaciones previas, especialmente cuando analizan interdependencias entre procesos. Un buen ejemplo de enfoque integral aparece en la guía de evaluación de riesgos empresariales para la toma de decisiones, que conecta riesgos, impactos y prioridades de negocio. Aprovechar estas referencias te ayuda a no olvidar dependencias críticas que suelen pasar desapercibidas en análisis puramente técnicos. Con esa base, tu mapa de impacto será más completo y reflejará mejor la complejidad real del negocio.

Paso 3: definir métricas de impacto y umbrales de tolerancia

El siguiente paso consiste en traducir los impactos en métricas comprensibles para la dirección, como ingresos, EBITDA, reputación o cumplimiento regulatorio. Evita quedarte solo en estimaciones cualitativas, porque no permiten comparar escenarios ni defender inversiones en mitigación. Combina métricas financieras con indicadores operativos y reputacionales, asegurando que exista una escala común de valoración. De ese modo, puedes ordenar escenarios por criticidad y justificar qué riesgos merecen atención prioritaria.

Define también los umbrales de tolerancia o límites a partir de los cuales el impacto sería inaceptable para la organización. Puedes establecer rangos por tiempo de interrupción, pérdida económica acumulada o nivel de daño reputacional. Estos umbrales deben consensuarse con la alta dirección, para que se conviertan en referencias compartidas y vinculantes. Cuando esta conversación se produce, el análisis de impacto deja claro hasta dónde está dispuesta la compañía a asumir riesgos.

Paso 4: estimar impactos por escenario y priorizar

Con métricas y umbrales definidos, estima el impacto de cada escenario sobre procesos y objetivos estratégicos. Apóyate en datos históricos, benchmarks sectoriales y juicio experto, documentando siempre las hipótesis utilizadas. Es recomendable trabajar con rangos de impacto en lugar de cifras únicas, para reflejar la incertidumbre inherente a los riesgos estratégicos. Así, obtienes una visión más honesta de la variabilidad posible y evitas una falsa sensación de precisión.

Después, prioriza los escenarios según el impacto estimado y el nivel de tolerancia establecido por la organización. El resultado debería ser un ranking claro de riesgos que pueden comprometer la estrategia, acompañado de una breve justificación de cada posición. Esta priorización orienta qué análisis deben profundizarse y dónde concentrar recursos de mitigación o contingencia. Con este enfoque, la dirección puede concentrarse en pocos escenarios críticos en lugar de dispersarse en una lista interminable.

Paso 5: definir respuestas, planes y métricas de seguimiento

Una vez priorizados los impactos, pasa a definir respuestas estratégicas, tácticas y operativas para los escenarios más críticos. Esto puede incluir diversificación de proveedores, revisiones de portafolio, reforzamiento de controles de ciberseguridad o ajustes de estructura organizativa. Cada respuesta debe vincularse con un responsable claro, un plazo y una métrica de éxito específica. Solo así, las acciones pasan de ser recomendaciones generales a compromisos concretos con responsables identificados.

Diseña también métricas de seguimiento que permitan revisar si las acciones reducen realmente el impacto esperado o solo lo desplazan. Incluye indicadores tempranos que alerten de cambios de contexto, como movimientos regulatorios, tensiones geopolíticas o nuevas vulnerabilidades tecnológicas. Estas señales tempranas facilitan recalibrar el análisis de impacto antes de que el escenario se materialice. Con este sistema, el análisis de impacto se convierte en un ciclo vivo y no en un ejercicio estático realizado una sola vez.

Un análisis de impacto bien estructurado convierte los riesgos estratégicos en decisiones claras de inversión, priorización y cambio organizativo.
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Impactos típicos en riesgos estratégicos

Para facilitar la conversación con la dirección resulta útil disponer de una tabla que resuma tipos de riesgo, impactos habituales y ejemplos de métricas. Esta estructura ayuda a que todas las áreas hablen un lenguaje similar cuando describen consecuencias de eventos críticos. Además, actúa como plantilla para construir tus propios casos adaptados a cada unidad de negocio. Así, puedes acelerar la preparación de talleres y sesiones de priorización con los equipos clave.

Tipo de riesgo estratégico	Impactos principales	Métricas de impacto habituales
Cambios regulatorios severos	Aumento de costes, sanciones, necesidad de rediseñar procesos críticos	Coste de adaptación, importe potencial de sanciones, retraso en lanzamientos
Disrupción tecnológica en el sector	Pérdida de cuota, obsolescencia de productos, presión sobre márgenes	Caída de ingresos, reducción de cuota, variación de margen bruto
Ciberataque grave a sistemas clave	Interrupción de servicios, fuga de datos, daños reputacionales	Horas de caída, volumen de datos afectados, impacto en NPS o reputación
Ruptura de un proveedor estratégico	Retrasos de servicio, aumento de costes, debilitamiento de la cadena de suministro	Días de retraso, incremento de costes, nivel de servicio comprometido
Crisis reputacional pública	Pérdida de confianza, reducción de ventas, presión de reguladores	Impacto en ventas, cobertura negativa, índices de confianza de clientes

Esta tabla no sustituye tu análisis detallado, pero sí proporciona un punto de partida claro para estructurar talleres y entrevistas con responsables de negocio. Puedes ampliarla con ejemplos específicos por sector, incorporando riesgos relacionados con sostenibilidad, privacidad, calidad o ética corporativa. De esta forma, logras que los participantes visualicen con rapidez posibles efectos y participen con más información en la estimación de impactos. En consecuencia, las discusiones dejan de ser abstractas y se centran en cifras y situaciones concretas asociadas a tu contexto.

Gobierno, ciberseguridad y cumplimiento en el análisis de impacto

El análisis de impacto gana potencia cuando integra Gobierno corporativo, ciberseguridad y cumplimiento regulatorio en un único marco. Esta integración evita que cada función analice impactos con metodologías distintas e indicadores desconectados. Gobierno, Riesgo y Cumplimiento pueden apoyarse en el mismo catálogo de escenarios y métricas, reduciendo ruido y solapamientos. Así, el comité de riesgos recibe información alineada y puede priorizar sin contradicciones entre áreas.

En ciberseguridad, por ejemplo, un incidente solo se entiende bien cuando se conecta con la interrupción de procesos y la exposición ante supervisores o clientes. Valorar un ataque únicamente por número de vulnerabilidades no ayuda a la dirección a dimensionar la urgencia. En cambio, traducir ese evento en ingresos perdidos, objetivos incumplidos o sanciones potenciales cambia radicalmente la conversación. Con este enfoque, las inversiones en seguridad se perciben como palancas para proteger la estrategia, no solo como un coste técnico.

En cumplimiento, el análisis de impacto permite priorizar normativas, inspecciones y obligaciones según su efecto real en la sostenibilidad del negocio. Algunas exigencias regulatorias tienen poco impacto financiero directo, pero un enorme efecto en reputación o licencia operativa. Otras generan cargas operativas importantes que compiten con proyectos de innovación o crecimiento. Cuando mides estos impactos de manera homogénea, puedes negociar planes de acción y plazos con una base objetiva compartida.

Software Riesgos Estratégicos aplicado a Análisis de impacto

Si gestionas riesgos estratégicos desde hojas de cálculo dispersas, es probable que sientas que siempre llegas tarde y con información incompleta. La presión regulatoria crece, las ciberamenazas se sofistican y la dirección pide respuestas rápidas sobre escenarios muy complejos. Sin una plataforma robusta, conectar riesgos, procesos, impactos, controles y decisiones de inversión se vuelve casi imposible en organizaciones medianas o grandes. En este contexto, un Software Riesgos Estratégicos como GRCTools actúa como un eje central que automatiza el ciclo GRC, integra datos de múltiples áreas y te ayuda a convertir el análisis de impacto en una práctica continua apoyada por Inteligencia Artificial y acompañamiento experto.

Una solución especializada te permite modelar escenarios, simular impactos, trazar decisiones y monitorizar señales tempranas en un mismo entorno. La automatización reduce errores manuales, acelera actualizaciones y libera tiempo para el análisis de calidad, no para tareas administrativas. Además, puedes evidenciar ante auditores y supervisores que tus decisiones se basan en un marco estructurado y repetible, con criterios claros de impacto y tolerancia. De este modo, transformas el miedo a la próxima crisis estratégica en una capacidad tangible de anticipación y respuesta coordinada.

¿Cómo tomar decisiones estratégicas en base a la gestión de riesgos?

Paula Pérez — Mon, 29 Sep 2025 06:00:46 +0000

El mundo empresarial actual se define por la incertidumbre, la presión de los mercados globales y el impacto de la disrupción tecnológica. Frente a este panorama, las organizaciones afrontan un mismo desafío: cómo tomar decisiones estratégicas que no solo impulsen el crecimiento, sino que también aseguren la sostenibilidad y la resiliencia. En este contexto, la gestión de riesgos deja de ser una actividad meramente preventiva para convertirse en un habilitador clave de la estrategia.

Dos marcos de referencia reconocidos a nivel internacional destacan en esta materia. Por un lado, la ISO 31000, que ofrece principios y directrices adaptables a cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. Por otro, el COSO ERM, que pone el foco en integrar la gestión de riesgos con la estrategia y el desempeño, aportando un enfoque orientado al valor y la gobernanza. Ambos coinciden en un mensaje central: las decisiones estratégicas más sólidas son aquellas que se fundamentan en una comprensión profunda de los riesgos y oportunidades que rodean al negocio.

La gestión de riesgos como motor de decisiones estratégicas

Lejos de limitarse a evitar pérdidas, la gestión de riesgos estratégica ayuda a las organizaciones a identificar oportunidades, fortalecer su resiliencia y crear un marco de referencia más realista para el futuro. Integrar esta práctica en la dirección corporativa ofrece beneficios tangibles:

Anticipación de amenazas y oportunidades: permite prever escenarios que podrían afectar negativamente y, al mismo tiempo, identificar ventajas competitivas.
Mejor planificación estratégica: al integrar evaluaciones de riesgo en la planificación, se construyen hojas de ruta más ajustadas a la realidad.
Fortalecimiento de la resiliencia organizacional: contar con un sistema de riesgos robusto prepara a la empresa frente a cambios regulatorios, tecnológicos o sociales.
Alineación del riesgo con los objetivos: algunas decisiones estratégicas implican aceptar riesgos controlados cuando estos están vinculados a innovación o crecimiento.

En definitiva, la gestión de riesgos no es un freno, sino un catalizador que permite a los líderes tomar decisiones estratégicas más informadas y seguras.

Proceso para tomar decisiones estratégicas basadas en riesgos

Para que la gestión de riesgos impacte de forma directa en la estrategia, es necesario aplicar un proceso estructurado:

Identificar riesgos estratégicos: herramientas como el análisis DAFO o PESTEL permiten reconocer factores internos y externos que afectan a la organización.
Evaluar impacto y probabilidad: las matrices de riesgo facilitan la cuantificación y comparación de amenazas.
Priorizar riesgos: mediante heatmaps o puntuaciones, se determina cuáles son los riesgos más relevantes para la estrategia.
Definir planes de respuesta: desde medidas de mitigación hasta planes de contingencia en caso de materialización.
Monitorear y ajustar constantemente: el uso de indicadores clave de riesgo (KRI) asegura un control continuo y dinámico.
Integrar la información de riesgo en la toma de decisiones: la alta dirección debe incorporar esta perspectiva en reuniones estratégicas y en la definición de objetivos corporativos.

Este enfoque convierte la gestión de riesgos en un proceso vivo, que se adapta a la evolución del entorno y acompaña de manera directa a la definición de las decisiones estratégicas.

Mejores prácticas en la gestión de riesgos estratégicos

La experiencia de empresas líderes y los marcos internacionales han identificado un conjunto de mejores prácticas que sirven de guía para cualquier organización:

Alineación con la estrategia organizacional: el riesgo no puede gestionarse en paralelo, debe integrarse en todos los niveles de decisión.
Pensamiento basado en riesgo: concebir el riesgo no solo como amenaza, sino como parte del crecimiento.
Identificación y evaluación sistemática: emplear métodos diversos como análisis de escenarios, entrevistas con expertos o consultas a stakeholders.
Priorización de riesgos por impacto en objetivos estratégicos: centrarse en aquellos que realmente pueden comprometer el rumbo del negocio.
Monitoreo continuo y dinámico: el entorno cambia constantemente y requiere revisiones periódicas.
Cultura organizacional pro-riesgo: fomentar que todos los colaboradores comuniquen riesgos sin temor.
Uso de herramientas tecnológicas: software especializado para centralizar información, generar alertas y ofrecer análisis predictivo.
Documentación clara y decisiones trazables: cada decisión estratégica debe dejar un registro de razones y responsables.
Participación de stakeholders: integrar la visión de clientes, proveedores, reguladores y empleados en el proceso.
Mejora continua: evaluar la eficacia de las decisiones y ajustar metodologías según resultados.

Estas prácticas refuerzan la idea de que la gestión de riesgos es inseparable de la estrategia. Aplicarlas permite proteger a la organización, y también potenciar su capacidad de innovar y crecer.

En un mundo empresarial cada vez más volátil, las organizaciones que logran destacar son aquellas que integran la gestión de riesgos en el corazón de su estrategia. Tomar decisiones estratégicas basadas en riesgos significa anticiparse, prepararse y actuar con visión a largo plazo. Con ello no queremos eliminar la incertidumbre, sino gestionarla de manera que impulse la innovación y fortalezca la resiliencia.

Aprende más en vídeo: cómo gestionar eficazmente los riesgos estratégicos en GRC

GRCTools: gestionando riesgos estratégicos para decisiones más sólidas

La adopción de buenas prácticas en la gestión de riesgos estratégicos es fundamental para anticipar amenazas, fortalecer la resiliencia y alinear las decisiones con los objetivos organizacionales. En este contexto, el Software de Riesgos Estratégicos de GRCTools se convierte en un aliado clave.

Esta solución permite identificar, evaluar y priorizar riesgos estratégicos mediante herramientas avanzadas como mapas de calor, matrices de impacto y seguimiento de indicadores clave de riesgo (KRI). Además, facilita la automatización de procesos, la trazabilidad de las decisiones y la generación de reportes dinámicos, ofreciendo a la alta dirección información clara y confiable para decidir con seguridad.

Entre los beneficios más relevantes de esta gestión se encuentra el fortalecimiento de la confianza con los stakeholders, lo que impulsa un valor sostenible de impacto. Asimismo, la mejora en la calidad de las decisiones protege a la organización frente a riesgos y le permite avanzar con mayor seguridad.

Con GRCTools, las organizaciones pueden transformar la gestión del riesgo en una ventaja competitiva, alineando su estrategia con una cultura de anticipación y mejora continua.

Beneficios de gestionar riesgos estratégicos con software GRC Tools

Paula Pérez — Mon, 09 Dec 2024 07:00:48 +0000

En un entorno empresarial donde la incertidumbre y la competencia son constantes, la gestión de riesgos estratégicos se convierte en una prioridad para garantizar el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. Estos riesgos, que afectan la capacidad de una empresa para alcanzar sus objetivos a largo plazo, pueden derivar de cambios en el mercado, decisiones de alto nivel, innovación tecnológica o incluso factores externos como regulaciones y el entorno macroeconómico.

Para abordar estos desafíos, el uso de herramientas especializadas como GRCTools se ha consolidado como una solución eficiente y estratégica. Estas plataformas permiten a las organizaciones centralizar, automatizar y optimizar la gestión de riesgos, asegurando decisiones más informadas y una mayor resiliencia ante las adversidades.

¿Qué son los riesgos estratégicos?

Los riesgos estratégicos son aquellos que afectan directamente la capacidad de una empresa para cumplir con su misión y alcanzar sus objetivos de negocio. Estos riesgos están vinculados a decisiones fundamentales que tienen un impacto significativo en la dirección de la empresa.

Ejemplos comunes de riesgos estratégicos incluyen:

Cambios en las preferencias del cliente o del mercado.
Entrada de nuevos competidores.
Innovaciones tecnológicas disruptivas.
Cambios en la regulación que impacten el modelo de negocio.
Problemas derivados de la falta de alineación entre los objetivos de negocio y los recursos disponibles.

Beneficios de gestionar los riesgos estratégicos con GRCTools

El uso de software GRC ofrece un enfoque integral para gestionar estos riesgos de manera más eficiente. A continuación, exploramos los principales beneficios que GRCTools aporta a la gestión de riesgos estratégicos:

Centralización de la información

Uno de los mayores desafíos en la gestión de riesgos estratégicos es la falta de una visión clara y centralizada. GRCTools consolida toda la información relevante en una única plataforma, lo que facilita la identificación y el monitoreo de riesgos en tiempo real. Esto elimina la dispersión de datos y permite a los líderes tomar decisiones basadas en información precisa y actualizada.

Evaluación avanzada de riesgos

El software GRC utiliza algoritmos y herramientas de análisis avanzado para evaluar los riesgos estratégicos de manera más precisa. Esto incluye la capacidad de modelar escenarios, calcular probabilidades y evaluar el impacto potencial de diferentes riesgos en los objetivos de la empresa.

Esta funcionalidad permite priorizar los riesgos más críticos y asignar recursos de manera eficiente, asegurando que los esfuerzos de mitigación se enfoquen en las áreas de mayor impacto.

Automatización de procesos

La gestión de riesgos manual puede ser un proceso largo, tedioso y propenso a errores. GRCTools automatiza tareas clave como la recopilación de datos, la generación de informes y el seguimiento de controles de mitigación. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también reduce la probabilidad de errores humanos, mejorando la precisión y confiabilidad de los procesos de gestión.

Mejora en la toma de decisiones

Contar con información centralizada, precisa y en tiempo real permite a los líderes empresariales tomar decisiones más informadas y estratégicas. Con GRCTools, las organizaciones pueden analizar las implicaciones de los riesgos antes de que se materialicen, ajustando su estrategia en consecuencia para minimizar el impacto en los objetivos a largo plazo.

Cumplimiento normativo y alineación estratégica

En muchos casos, los riesgos estratégicos están vinculados al cumplimiento de normativas locales e internacionales. GRCTools integra módulos de cumplimiento que aseguran que las decisiones estratégicas estén alineadas con los requerimientos regulatorios, minimizando los riesgos de compliance y evitando sanciones.

Además, la plataforma facilita la alineación entre los objetivos estratégicos de la empresa y sus operaciones diarias, asegurando una ejecución coherente de la estrategia.

Monitoreo continuo y capacidad de respuesta

El entorno empresarial es dinámico, y los riesgos estratégicos pueden cambiar rápidamente. GRCTools proporciona monitoreo en tiempo real, alertando a los equipos de gestión sobre posibles amenazas emergentes. Esta capacidad permite a las organizaciones reaccionar con agilidad y ajustar sus planes según sea necesario.

Los riesgos estratégicos son aquellos que afectan directamente la capacidad de una empresa para cumplir con su misión y alcanzar sus objetivos de negocio.
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¿Por qué elegir GRCTools para la gestión de riesgos estratégicos?

GRCTools no es solo un software, es una herramienta integral diseñada para optimizar la gestión de riesgos y facilitar la toma de decisiones estratégicas. Al centralizar los datos, automatizar los procesos y proporcionar análisis avanzados, GRCTools permite a las empresas transformar los riesgos en oportunidades.

Además, su enfoque modular y escalable lo convierte en una solución ideal para organizaciones de cualquier tamaño y sector, permitiendo personalizar las funcionalidades según las necesidades específicas de cada negocio.

¿Qué beneficios puede esperar tu organización?

Implementar GRCTools en la gestión de riesgos estratégicos trae consigo ventajas tangibles que impactan directamente en la sostenibilidad y éxito de la empresa. Estas incluyen:

Mayor eficiencia en la gestión de riesgos gracias a la automatización y centralización de procesos.
Reducción de costos asociados a errores y fallos estratégicos.
Cumplimiento normativo asegurado y reducción de sanciones legales.
Capacidad para identificar tendencias y oportunidades de negocio.
Aumento de la resiliencia organizacional frente a cambios imprevistos en el mercado.

¿Estás listo para transformar la gestión de riesgos estratégicos en tu empresa?

La gestión de riesgos estratégicos no es solo una tarea operativa; es un componente esencial para garantizar el crecimiento y sostenibilidad de cualquier organización. Con GRCTools, puedes optimizar este proceso, fortaleciendo la capacidad de tu empresa para enfrentar desafíos y aprovechar oportunidades.

Contacta con nosotros hoy mismo y descubre cómo nuestra solución puede ayudarte a tomar el control de los riesgos estratégicos y asegurar el éxito a largo plazo de tu negocio.

¿Qué son los riesgos estratégicos en una empresa?

manuel.barrera@esginnova.com — Fri, 06 Dec 2024 07:00:57 +0000

En un entorno empresarial en constante cambio, identificar y gestionar los riesgos estratégicos es esencial para garantizar la sostenibilidad y el éxito de una organización. Estos riesgos, asociados a la planificación y ejecución de la estrategia corporativa, pueden impactar significativamente en los objetivos a largo plazo y en la competitividad de la empresa.

En este artículo, exploraremos qué son los riesgos estratégicos, sus principales tipos, cómo identificarlos y gestionarlos eficazmente, y por qué son críticos en el contexto actual.

Riesgos estratégicos

Los riesgos estratégicos son aquellos que surgen de decisiones relacionadas con la dirección estratégica de una organización. Estos riesgos pueden derivarse de cambios en el mercado, avances tecnológicos, decisiones de inversión o incluso de factores externos como regulaciones gubernamentales y eventos globales inesperados.

Características principales de los riesgos estratégicos:

Impacto significativo: Pueden afectar los objetivos clave de la empresa y comprometer su sostenibilidad.
Horizonte a largo plazo: Generalmente están asociados a decisiones o situaciones con efectos prolongados.
Difícil previsión: Suelen ser más complejos de identificar y gestionar en comparación con otros tipos de riesgos.

Principales tipos de riesgos estratégicos

Riesgos del mercado

Estos riesgos se relacionan con cambios en la dinámica del mercado, como variaciones en la demanda de los clientes, entrada de nuevos competidores o fluctuaciones económicas.

Ejemplos comunes:

Aparición de nuevos modelos de negocio disruptivos.
Cambios en las preferencias del consumidor.

Riesgos regulatorios

Surgen de cambios en las leyes y normativas que afectan la operación o los productos de una empresa.

Impacto potencial:

Multas por incumplimiento.
Restricciones a la comercialización de productos o servicios.

Riesgos tecnológicos

El avance rápido de la tecnología puede representar una amenaza si la organización no logra adaptarse a tiempo.

Ejemplo:

Empresas tradicionales que no adoptan soluciones digitales frente a competidores innovadores.

Riesgos reputacionales

Un evento negativo puede dañar la percepción pública de la marca, afectando clientes, socios e inversores.

Causas frecuentes:

Crisis mediáticas.
Incumplimientos éticos o normativos.

Riesgos financieros

Decisiones estratégicas relacionadas con inversiones o fusiones pueden resultar en pérdidas significativas si no se evalúan adecuadamente.

Cómo identificar los riesgos estratégicos

La identificación de riesgos estratégicos requiere un enfoque sistemático que integre múltiples perspectivas dentro de la organización.

1. Análisis de entorno

Examinar factores externos, como tendencias del mercado, cambios regulatorios y desarrollo tecnológico.

Herramientas útiles:

Análisis PESTEL: Considera factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Análisis de la competencia: Identifica posibles amenazas y oportunidades relacionadas con el mercado.

2. Evaluación interna

Revisar las capacidades internas de la organización para identificar vulnerabilidades estratégicas.

Elementos clave:

Cultura organizacional.
Recursos disponibles para ejecutar la estrategia.

3. Consultas con stakeholders

Involucrar a líderes, empleados y socios estratégicos puede ofrecer perspectivas valiosas para detectar riesgos potenciales.

Los riesgos estratégicos son aquellos que surgen de decisiones relacionadas con la dirección estratégica de una organización.
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Gestión eficaz de los riesgos estratégicos

Evaluación de impacto y probabilidad

Cada riesgo debe ser evaluado en función de:

Su impacto potencial en los objetivos estratégicos.
La probabilidad de que ocurra.

Diseño de estrategias de mitigación

Desarrollar planes que reduzcan la probabilidad de ocurrencia o minimicen el impacto.

Estrategias comunes:

Diversificación de productos o mercados.
Implementación de tecnología avanzada para adaptarse a los cambios.

Monitoreo continuo

Los riesgos estratégicos evolucionan con el tiempo. Un seguimiento constante permite adaptarse a los cambios y responder de manera ágil.

Uso de herramientas tecnológicas

El software especializado en gestión de riesgos estratégicos facilita la identificación, análisis y monitoreo de riesgos, optimizando la toma de decisiones.

Importancia de gestionar los riesgos estratégicos

Una gestión efectiva de los riesgos estratégicos no solo protege a la organización de posibles amenazas, sino que también:

Aumenta la resiliencia empresarial: Preparar a la organización para enfrentar desafíos imprevistos.
Fortalece la confianza de los stakeholders: Demuestra un enfoque proactivo y responsable frente a los riesgos.
Fomenta la innovación: Identificar riesgos puede abrir puertas a oportunidades estratégicas.

Retos y oportunidades en la gestión de riesgos estratégicos

Retos actuales

Incertidumbre global: Eventos como pandemias o conflictos internacionales pueden tener efectos impredecibles en los negocios.
Velocidad de cambio tecnológico: La rápida evolución tecnológica puede dejar obsoletas las estrategias tradicionales.
Falta de integración en la estrategia: En algunas organizaciones, la gestión de riesgos no se alinea con los objetivos estratégicos.

Oportunidades de mejora

Adopción de herramientas tecnológicas: Plataformas avanzadas facilitan el análisis y seguimiento de riesgos.
Colaboración interdepartamental: Integrar diferentes áreas de la organización en la gestión de riesgos mejora la identificación y respuesta.

Los riesgos estratégicos son inherentes a cualquier negocio que aspire al éxito a largo plazo. Gestionarlos eficazmente requiere un enfoque integral que combine análisis detallados, planificación proactiva y herramientas tecnológicas avanzadas. Solo así las empresas podrán mitigar amenazas, aprovechar oportunidades y garantizar la sostenibilidad en un entorno dinámico.

Software de Riesgos Estratégicos de GRCTools

El Software de Riesgos Estratégicos de GRCTools ofrece una solución integral para gestionar eficazmente los riesgos estratégicos en cualquier organización.

Con funcionalidades avanzadas, GRCTools permite:

Identificar y evaluar riesgos estratégicos con precisión.
Diseñar planes de mitigación personalizados.
Monitorear riesgos en tiempo real para tomar decisiones informadas.

Esta herramienta está diseñada para optimizar la gestión de riesgos y fortalecer la estrategia corporativa.

Evaluación de Riesgos Estratégicos con GRCTools: Un Enfoque Moderno

manuel.barrera@esginnova.com — Thu, 13 Jun 2024 06:00:00 +0000

Evaluación de Riesgos Estratégicos

Para saber qué proceso seguir ante una evaluación de riesgos estratégicos, primero debemos saber en qué consisten estos riesgos. Los riesgos estratégicos son aquellos que pueden amenazar el modelo de negocio de una organización, lo que podría llevar a una disminución de su propuesta de valor, su cuota de mercado o su margen de beneficio.

En el entorno actual, caracterizado por una volatilidad sin precedentes, es esencial identificar, gestionar y supervisar estos riesgos para asegurar la continuidad del negocio.

Entre los riesgos estratégicos que pueden tener impacto se incluyen la aparición de las nuevas startups, la adopción de tecnologías emergentes en redes sociales, la nube o los smartphones, y los cambios en la demografía o en las tendencias de consumo, entre otros. Estos riesgos son difíciles de identificar y su monitoreo requiere un esfuerzo considerable, por lo que es crucial contar con el apoyo de nuevas tecnologías para gestionarlos eficazmente.

Tipos de Riesgos Estratégicos

Hay diferentes tipos de riesgos estratégicos según su enfoque:

Riesgos relacionados con la competencia: Son aquellos que tienen que ver con las entidades que compiten en el mercado o que pueden entrar de manera repentina (como startups o propietarios de nuevas tecnologías). Estos riesgos pueden alterar la cuota de mercado y ser el origen de otros riesgos estratégicos.
Riesgos regulatorios: Cambios en la regulación del país donde se encuentra la organización o en los países a los que dirige sus productos pueden influir en la estrategia y el modelo de negocio.
Riesgos reputacionales: Este es posiblemente uno de los riesgos más difíciles de prever y con el impacto más severo. La reputación corporativa es difícil de construir y muy fácil de perder. Cualquier evento de riesgo que afecte la reputación influirá en todos los grupos de interés de la organización, desde clientes hasta accionistas.
Riesgos de gobierno corporativo: Generalmente relacionados con la falta de transparencia o la corrupción, que suelen desencadenar riesgos reputacionales.
Riesgos de estructura organizativa: Especialmente cuando los cambios en la estructura ocurren en la alta dirección o en puntos clave de la cadena de valor.

¿Cómo realizar una evaluación de Riesgos Estratégicos?

Realizar una Evaluación de Riesgos Estratégicos implica un proceso sistemático para identificar, analizar y gestionar los riesgos que pueden impactar el modelo de negocio y los objetivos de una organización.

Primero, se debe definir el alcance y los objetivos de la evaluación. Esto incluye determinar qué áreas del negocio se evaluarán y qué se espera lograr, como identificar y priorizar riesgos o desarrollar estrategias de mitigación.

La identificación de riesgos es el siguiente paso, utilizando diversas fuentes como informes de la industria, análisis de mercado y consultas con expertos. Métodos como el análisis DAFO ayudan a identificar riesgos en áreas de GRC, reputación, estructura organizativa, tecnología y cambios demográficos.

El análisis de riesgos implica evaluar la probabilidad e impacto de cada riesgo. Herramientas como matrices de riesgo y mapas de calor permiten visualizar y priorizar estos riesgos, facilitando su evaluación.

La evaluación y priorización se basan en el análisis previo para determinar cuáles riesgos requieren atención inmediata, clasificándolos en alta, media o baja prioridad. Esto ayuda a enfocar los recursos de manera efectiva.

Desarrollar estrategias de mitigación es crucial. Se deben planificar respuestas específicas para cada riesgo, como evitar, transferir, aceptar o reducir el riesgo. Es importante asignar responsabilidades claras para la implementación y el monitoreo de estas estrategias.

La implementación de las estrategias de mitigación implica ejecutar los planes de acción definidos. La capacitación y comunicación interna aseguran que el personal relevante esté al tanto de los riesgos y de las estrategias de mitigación.

Finalmente, el monitoreo y la revisión continuos son esenciales. Se debe seguir los riesgos y la efectividad de las estrategias de manera regular, realizando evaluaciones periódicas para actualizar la identificación y análisis de riesgos. Informes regulares y transparentes mantienen informados a los interesados clave sobre el estado de los riesgos y las medidas tomadas.

Software GRCTools para la Evaluación de Riesgos Estratégicos

El Software de GRCTools para gestionar el Riesgo Estratégico está diseñado para simplificar la identificación, evaluación, gestión y monitoreo de los riesgos estratégicos en las organizaciones. GRCTools ofrece herramientas avanzadas y funcionalidades específicas para ayudar a las empresas a entender y enfrentar los riesgos que pueden afectar la consecución de sus objetivos estratégicos.

Las organizaciones pueden llevar a cabo análisis detallados del entorno interno y externo para identificar los riesgos que podrían afectar su capacidad de alcanzar sus metas y objetivos estratégicos. La plataforma ofrece funcionalidades avanzadas para la evaluación cualitativa y cuantitativa de los riesgos, priorizándolos según su impacto y probabilidad, y permitiendo la definición de planes de acción para su mitigación.

Cómo implementar el Balanced Scorecard con el software GRC

manuel.barrera@esginnova.com — Fri, 23 Feb 2024 07:00:34 +0000

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un marco de gestión estratégica desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton en la década de 1990. Su enfoque innovador radica en la integración de diferentes perspectivas de rendimiento, más allá de los aspectos financieros tradicionales, para proporcionar una visión más completa de la salud organizativa y orientar la toma de decisiones. Estas perspectivas típicamente incluyen: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva financiera se refiere a los indicadores financieros tradicionales como ingresos, rentabilidad y flujo de efectivo. El cliente evalúa la satisfacción y lealtad del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes. Los procesos internos se centra en la eficiencia operativa y la calidad del producto o servicio. Y finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se refiere al desarrollo de habilidades del personal, la infraestructura tecnológica y la capacidad de innovación.

En la gestión empresarial contemporánea, la medición del rendimiento y el control estratégico son aspectos críticos para el éxito a largo plazo de una organización. En este sentido, el Balanced Scorecard (BSC) ha emergido como una herramienta invaluable para traducir la estrategia en acciones tangibles y monitorear el progreso hacia los objetivos establecidos. Combinar esta metodología con el software de Governace, Risk, and Compliance (GRC) representa una poderosa sinergia para optimizar la gestión estratégica y el cumplimiento normativo.

¿Cómo implementar el Balanced Scorecard?

La implementación exitosa del Balanced Scorecard implica varios pasos clave:

Definir la estrategia: Es fundamental comprender claramente la estrategia organizativa y desglosarla en objetivos claros y medibles en cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard.
Identificar los indicadores clave de rendimiento (KPIs): Para cada objetivo estratégico, se deben definir KPIs que reflejen el progreso hacia su logro. Estos indicadores deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos (SMART).
Establecer metas: Se deben establecer metas realistas y ambiciosas para cada KPI, lo que proporcionará un punto de referencia claro para evaluar el rendimiento.
Asignar responsabilidades: Es fundamental asignar responsabilidades claras a los diferentes niveles de la organización para asegurar la ejecución efectiva de la estrategia y el seguimiento de los KPIs.
Recopilar datos y monitorear el rendimiento: Se deben establecer sistemas robustos para recopilar datos relevantes y monitorear el rendimiento en tiempo real. Esto puede implicar la implementación de software especializado que facilite la recopilación, análisis y visualización de datos.
Realizar revisiones periódicas: Es importante revisar regularmente el Balanced Scorecard para evaluar el progreso, identificar desviaciones y realizar ajustes según sea necesario. Estas revisiones deben ser parte integral del proceso de toma de decisiones estratégicas.

Software de GRC para implementar Balanced Scorecard

El software de GRC desempeña un papel fundamental en la implementación efectiva del Balanced Scorecard al proporcionar las herramientas necesarias para gestionar los riesgos, cumplir con los requisitos normativos y mejorar el rendimiento empresarial. Algunas formas en que el software de GRC puede facilitar la implementación del Balanced Scorecard incluyen:

Centralización de datos: El software de GRC permite centralizar datos de diferentes fuentes en un solo lugar, lo que facilita la recopilación y análisis de datos para el Balanced Scorecard.
Automatización de procesos: Automatizar procesos clave relacionados con la recopilación de datos, la generación de informes y el seguimiento del rendimiento puede ahorrar tiempo y recursos, permitiendo a los equipos centrarse en actividades de mayor valor añadido.
Gestión de riesgos: Integrar la gestión de riesgos en el Balanced Scorecard garantiza que los riesgos potenciales se tengan en cuenta al establecer objetivos y tomar decisiones estratégicas.
Cumplimiento normativo: El software de GRC ayuda a garantizar el cumplimiento de las regulaciones y estándares relevantes, lo que reduce el riesgo de sanciones legales y protege la reputación de la organización.
Análisis avanzado: Algunas soluciones de GRC ofrecen capacidades de análisis avanzado que pueden ayudar a identificar tendencias, correlaciones y oportunidades de mejora basadas en datos.

En resumen, la combinación del Balanced Scorecard y el software de GRC ofrece una poderosa herramienta para la gestión estratégica y el cumplimiento normativo en las organizaciones modernas. Al seguir los pasos adecuados para implementar el Balanced Scorecard y aprovechar las funcionalidades del software de GRC, las organizaciones pueden mejorar su rendimiento, minimizar riesgos y mantenerse competitivas en un entorno empresarial en constante cambio.

Enterprise Risk Management (ERM). ¿Qué es y cómo implementarlo?

manuel.barrera@esginnova.com — Thu, 23 Feb 2023 23:00:44 +0000

Enterprise Risk Management

La gestión de riesgos y oportunidades son uno de los factores diferenciadores de las organizaciones, el hecho de que se gestionen no garantizan el éxito (porque esto depende de muchos factores), pero si no se gestionan, el fracaso de la propuesta es inminente. También hay que destacar que muchas organizaciones son nativos del cambio y, por lo tanto, han sabido gestionar el riesgo y las oportunidades de forma natural, no obstante el uso de marcos normativos son muy útiles, de manera que esas lecciones aprendidas sean de fácil aplicación en el resto del ecosistema, porque un ecosistema organizacional con riesgos debidamente tratados también es parte del recorrido del camino del éxito, pues, las organizaciones no surgen solas ni se sustentan de la nada.

5 marcos normativos para gestionar riesgos y oportunidades

Los marcos normativos más comunes en los que se afianzan las organizaciones para abordar los riesgos son:

COSO: es un acrónimo que se refiere al Comité de Organización y Supervisión de los Sistemas de Control Interno (COSO), corresponde al marco de control interno de la Comisión de Valores de los Estados Unidos en 1992 y su última versión es de 2017.
ISO 31000: Este marco normativo internacional proporciona una guía para la gestión de riesgos y está diseñado para ser aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. Es de la ISO y su última versión es del 2018.
NIST: El marco de seguridad de la información del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) es un marco de seguridad de la información ampliamente utilizado para la gestión de riesgos en el sector de la tecnología y cuenta con varias publicaciones especiales que ayudan a la mitigación de riesgos. Estas publicaciones están en constante revisiones.
Basilea III: es un conjunto de regulaciones y recomendaciones sobre la regulación bancaria desarrolladas por el Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria (BCBS). Estas regulaciones fueron diseñadas para mejorar la estabilidad y la calidad de los bancos y las finanzas globales. Su implementación está vigente desde el 01 de enero de 2019.
COBIT: El marco de gobierno de la tecnología de la información COBIT es un marco normativo ampliamente empleado para la gestión de los riesgos relacionados con la tecnología de la información. ASu última versión es del 2019.

Este artículo se enfocará en ERM bajo la perspectiva de COSO

Una definición de ERM

Enterprise Risk Management (ERM) es un enfoque sistemático para evaluar y gestionar los riesgos de una empresa. Está destinado a ayudar a las organizaciones a identificar, evaluar, controlar y administrar los riesgos que les afectan. ERM también se puede utilizar para aprovechar las oportunidades y fortalecer la resiliencia de la empresa.

ERM se centra en la gestión de los riesgos en un nivel empresarial, en lugar de enfocarse en riesgos individuales o departamentales. El objetivo de ERM es ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y a proteger su valor a largo plazo, al mismo tiempo que maximiza la eficiencia y eficacia en la gestión de los riesgos. ERM involucra la participación de la alta gerencia y es un proceso continuo que se integra en la estrategia y las operaciones de la organización.

Implementa Enterprise Risk Management (ERM) en una organización

Para implementar eficazmente ERM, una empresa debe adoptar una cultura de gestión de riesgos. Esto significa que todos los niveles de la organización deben estar comprometidos con el proceso de gestión de riesgos. La empresa debe establecer una estructura de gestión de riesgos centrada en la cultura de la empresa, con un líder de alto nivel para asumir la responsabilidad de la gestión de riesgos. La empresa también debe identificar los riesgos específicos que enfrenta y desarrollar una estrategia para abordarlos. Esto puede incluir el seguimiento de los riesgos, la evaluación de los riesgos y el desarrollo de planes de acción para abordar los riesgos identificados. Finalmente, la empresa debe monitorear y evaluar regularmente la eficacia de su ERM.

La implementación de Enterprise Risk Management (ERM) en una organización puede incluir las siguientes fases:

Establecimiento de una estrategia y objetivos: definir la estrategia y los objetivos de ERM y asegurarse de que estén alineados con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la organización.
Defición de política de riesgos y alcance : es un documento escrito que establece las directrices y procedimientos para identificar, evaluar, mitigar y monitorear los riesgos de una organización. Esta se implementa en un alcance definido con la intención de dar lugar a la mejora continua.
Identificación de riesgos: identificar los riesgos que enfrenta la organización, incluyendo riesgos internos y externos.
Análisis y valoración de riesgos: evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado, y priorizarlos en función de su importancia.
Desarrollo de un plan de gestión de riesgos: desarrollar un plan de gestión de riesgos que incluya estrategias para mitigar los riesgos identificados, así como medidas de seguimiento y evaluación de su eficacia.
Integración de ERM en la estrategia y las operaciones de la organización: integrar ERM en la estrategia y las operaciones de la organización, incluyendo la revisión regular de los riesgos y la actualización del plan de gestión de riesgos.
Comunicación y educación: comunicar y educar a todos los stakeholders sobre el enfoque de ERM de la organización y su importancia para la gestión de los riesgos.
Monitoreo y seguimiento: monitorear y seguir de cerca la implementación de ERM y evaluar su eficacia.
Mejora continua: continuar mejorando ERM en función de la evaluación de su eficacia y de los cambios en el entorno de la organización.

Empresas que han implementado Enterprise Risk Management (ERM)

No existen estadísticas oficiales que muestren el porcentaje de empresas que han implementado Enterprise Risk Management (ERM), pero la implementación de ERM ha sido ampliamente adoptada por una amplia gama de industrias y organizaciones en todo el mundo. La gestión de riesgos empresariales se ha vuelto cada vez más importante debido a la incertidumbre y la complejidad del entorno empresarial actual, y es considerada un componente clave de una gestión efectiva de la organización.

Sin embargo, es fundamental señalar que la implementación exitosa de ERM depende de muchos factores, incluyendo la cultura de la organización, la capacidad de la organización para identificar y evaluar los riesgos, y la disposición a dedicar los recursos necesarios para implementar y mantener un enfoque sistemático de ERM. Además, la implementación de ERM requiere una colaboración y una participación activa de todos los niveles de la organización.

A continuación se presentan empresas de diferentes industrias que han reconocido haber implementado Enterprise Risk Management (ERM) con éxito.

Amazon: la empresa ha implementado un enfoque sistemático de ERM para identificar y gestionar los riesgos asociados con su creciente presencia en línea y sus operaciones globales.
Walmart: la compañía ha implementado una estrategia de ERM integral para abordar los riesgos asociados con su expansión global y su presencia en línea. Esta estrategia la han extendido a los componentes clave de su cadena de suministros.
JPMorgan Chase: utilizan un enfoque de administración de riesgos de tres niveles para abordar los riesgos estratégicos que implica gobierno, operativo y monitoreo. Esto les permitie reaccionar oportunamente a los cambios
Apple: la compañía ha implementado un enfoque de ERM para la evaluación exhaustiva de los riesgos a través de la compañía, incluyendo los relacionados con la seguridad de los datos, la protección de la propiedad intelectual, el cumplimiento con la legislación local y las reglas y regulaciones internacionales.

Otras empresas reconocidas que han implementado Microsoft, Johnson & Johnson, PepsiCo y Coca-Cola. Estas empresas han desarrollado y establecido políticas para la gestión de riesgos, y han implementado sistemas de seguimiento y control para garantizar que los riesgos se identifiquen y se gestionen adecuadamente.

Además, estas empresas también han establecido programas de educación y formación para asegurar que todos en la empresa comprendan los principios de la gestión de riesgos y los procesos involucrados.

Principales desafíos al implementar ERM en una organización

La implementación de ERM en una organización puede presentar varios desafíos, incluyendo:

Falta de compromiso de la alta gerencia: la implementación de ERM requiere el compromiso y la participación activa de la alta gerencia para ser efectiva. Si la alta gerencia no está comprometida, puede ser difícil obtener los recursos y la autoridad necesarios para implementar un enfoque efectivo de ERM.
Identificación y evaluación de riesgos discontinua: identificar todos los riesgos relevantes y evaluarlos de manera objetiva y precisa puede ser un desafío. La identificación y la evaluación de los riesgos debería ser un proceso continuo para asegurarse de que se aborden todos los riesgos relevantes.
Falta de integración en la cultura organizacional: la implementación de ERM requiere una cultura organizacional que valore la gestión de los riesgos y promueva su participación activa. Si la cultura organizacional no es adecuada, puede ser difícil integrar ERM en la gestión diaria de la organización.
Poca capacidad técnica y recursos: la implementación de ERM requiere una capacidad técnica y recursos adecuados para identificar, evaluar y mitigar los riesgos. Puede ser difícil obtener los recursos y la capacidad técnica necesarios para implementar un enfoque efectivo de ERM.
No adaptación de cambios regulares: la implementación de ERM debe ser un proceso continuo para asegurarse de que se aborden todos los riesgos importantes. Los cambios regulares en el entorno empresarial y los riesgos pueden hacer que sea difícil mantener un enfoque actualizado y efectivo de ERM.

Estos son solo algunos de los desafíos que puede presentar la implementación de ERM en una organización. Sin embargo, con un compromiso adecuado de la alta gerencia, recursos y capacidad técnica adecuados, y una cultura organizacional favorable, la implementación de ERM puede ser un éxito y mejorar significativamente la gestión de los riesgos en una organización.

Software GRCTools para ERM

GRCTools ERM es el software clave para la gestión integral de los riesgos corporativos de la organización que mayor retorno de la inversión genera. Gracias la automatización de procesos en la gestión de riesgos incrementará la eficiencia del área de riesgos, llevar una gestión integrada de todos los riesgos que pueden amenazar a la organización, identificarlos de forma más clara y aprovechar las oportunidades que se pueden derivar de los mismos.

ROI de un software ERM de gestión de riesgos

Suscriptor — Fri, 16 Dec 2022 07:00:51 +0000

Software ERM

La rentabilidad de un negocio puede ser sencilla de calcular, más aún cuando hablamos de cuentas simples de ingreso y gasto, pero cuando hablamos de algo que puede no ser tan monetario como la gestión de riesgos, el cálculo del retorno de la inversión se complica. Veamos cómo calcularla.

La rentabilidad de cualquier componente de una organización se calcula en función a las ganancias que pueden obtener, dada una inversión. Por ejemplo, si en un negocio invierten en comprar un pan en 10 $ y lo venden en 13 $, hay una rentabilidad de 3 $. Existe una función en la cual se vende una cierta cantidad de panes (siguiendo con el ejemplo) en la que se permite retornar la inversión. Es decir, si un cliente compra 2 panes, la ganancia es de 6; si compra 3 panes ya la ganancia es de 9 $. Así se incrementan los niveles de ganancias, hasta que se llega a igualar la cantidad de dinero ganada con la cantidad de dinero invertida. Cuando se empiezan a aumentar las ganancias y los costos se mantienen en una línea recta, podemos hablar de que hay un retorno de la inversión. Desde el momento en que se vende la primera pieza de pan y se recupera el dinero invertido en el negocio, el tiempo se vuelve un factor fundamental.

Rentabilidad en la gestión de riesgos

Cuando hablamos de ventas nos referimos al retorno de la inversión porque toca el tema de los ingresos. En cambio, en una actividad preventiva como la gestión de riesgos es difícil hablar de la generación ingresos inmediatos, puesto que la gestión de riesgos (cuando nos anticipamos a la probabilidad de la ocurrencia y al impacto de esta y disminuye la probabilidad o el impacto del daño) solo contribuye a ahorrar.

Evitar posibles situaciones indeseables no produce ganancias, sino que ahorra. ¿Cómo saber si hubo retorno de la inversión? Podemos comparar el costo de lo que pudo haberse gastado si no existiera una gestión de riesgos, versus lo que ocurre cuando hay una gestión de riesgos. Ahí hay una brecha de ahorro que nos permite utilizar los recursos de la organización de una forma más pertinente para invertir, porque hubo ahorro. No obstante, el factor ahorro es difícil de calcular; en el caso de una organización que cuente con una gestión de riesgos, lo puede relacionar con la inversión que se hace para poder desarrollar o implementar un software de gestión de riesgos, que si es automatizada ahorra en tiempo, y esto se puede ofrecer como un valor frente al cliente.

El ROI del ERM no solo se extrae del ahorro

Cuando una organización ofrece un servicio que es más seguro, ese servicio aumenta el valor de esta, lo que constituye un atractivo importante para el cliente y hace que las probabilidades de éxito de la organización sean más altas. ¿Cómo al final se puede deducir el ROI de una inversión de la gestión de riesgos?

Primero que nada, debemos aclarar que el ROI del ERM o retorno de inversión del SGR es un valor que mide el rendimiento económico que se obtiene al hacer una inversión. Segundo, apuntaremos que para obtener el resultado deseado se debe sumar lo que cuestan los recursos que se invirtieron para implementar el modelo de gestión del riesgo, más las horas hombre relacionadas con la ejecución del método y el mantenimiento de los controles, esa cantidad es el total de la inversión. Y el retorno tiene que ver con el número de negocios que puede cerrar la organización gracias a que ofrece sus servicios con niveles de seguridad mucho mayores.

Cuando la organización logra poner en valor la decisión de haberse anticipado de una manera ágil y oportuna a los efectos negativos, está construyendo sociedades con sus clientes más duraderos y rentables. Los negocios se cerrarán en función a la confianza que se genere en el mercado.

Finalmente, en la comparación que se tiene entre utilizar un método de gestión de riesgos manual o consistente en herramientas ofimáticas versus la que se pueda hacer con una herramienta automatizada, concluimos que con la ofimática se utilizan muchos más recursos para obtener un resultado, porque se necesita más tiempo para ordenar, hacer las relaciones y demás. En cambio, con un sistema automatizado, la arquitectura del sistema contiene tareas, responsables, gráficos y funciones capaces de ahorrar tiempo y esfuerzo por parte de quienes lo ejecutan y hacen que ese retorno de la inversión sea mucho más rápido porque hay menos salidas, lo que implica que ese punto de equilibrio se aproxime más al tiempo en el que se hace la inversión de adquirir un sistema automatizado de gestión de riesgos.

Este planteamiento se hace en el marco de un proceso de divulgación. Es deber de cada organización tener claro qué recursos se invierten en capex (gastos de capital) y opex (gastos operativos), y finalmente que pueda dar un resultado de retorno de la inversión en función a los clientes que se cierran gracias a haber tenido una gestión de riesgos. Ese es un control de la operación que se tiene que hacer para cualquier componente de la organización.

Software ERM GRCTools

El software ERM de GRCTools es clave para la gestión integral de los riesgos corporativos de la organización que mayor retorno de la inversión genera. Gracias la automatización de procesos en la gestión de riesgos incrementará la eficiencia del área de riesgos, llevar una gestión integrada de todos los riesgos que pueden amenazar a la organización, identificarlos de forma más clara y aprovechar las oportunidades que se pueden derivar de los mismos.

Mejores prácticas ante una auditoría de fraude

Suscriptor — Fri, 09 Dec 2022 07:00:16 +0000

Auditoría de fraude

El fraude es el uso del cargo de una persona para su enriquecimiento personal de forma deliberada, de los recursos o activos de propiedad del empleador.

Entendemos como fraude:

“La utilización del cargo de una persona para su enriquecimiento personal a través del mal uso o mala aplicación, de manera deliberada, de los recursos o activos de propiedad del empleador”, (ACFE).

“Cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza. Estos actos no requieren la aplicación de amenaza de violencia o fuerza física. Los fraudes son perpetrados por individuos y por organizaciones para obtener dinero, bienes o servicios, para evitar pagos o pérdidas de servicios, o para asegurarse ventajas personales o de negocio”, (IIA).

Las organizaciones, tanto públicas como privadas, están tomando conciencia sobre su exposición al fraude y luchan contra esa realidad a través de acuerdos internacionales, convenciones regionales, guías para mejores prácticas, y buscando información sobre percepciones y hechos de soborno y corrupción. Una forma de evaluar qué tan efectivos son nuestros esfuerzos es mediante una auditoría.

La auditoría de fraude consiste en revisar los controles que tiene la organización para prevenir el fraude. También puede ayudar a hacer revisión de los fraudes, una vez que se han identificado, para comprobar cuáles han sido las causas o debilidades que generaron el o los fraudes.

Estas son las mejores prácticas para llevar a cabo las auditorías de fraude:

Es muy importante que los auditores tengan habilidades, conocimientos y competencia en materia de cumplimiento, fraude, investigación, reglamentación, TI, finanzas, cultura y ética.
Los auditores deben dilucidar de qué manera los controles se compaginan para disuadir, limitar y detectar el soborno y la corrupción.
¿Eres un auditor interno y en tu organización no hay un programa antifraude o tienen un programa informal? Te recomendamos ayudar a establecer un punto de partida, mediante la identificación e investigación de banderas rojas/alarmas, en áreas de riesgo elevado, tales como relaciones con terceros involucrados, regalos y gastos de representación, contribuciones a partidos políticos y proveedores, entre otros.
Es recomendable que el auditor interno comparta información con otras funciones de gobierno, como el área de cumplimiento, los auditores externos, investigadores, y la Junta Directiva, a fin de comprender cabalmente las posibles implicaciones legales que deriven del alcance de la auditoría, del trabajo de campo, y de los hallazgos.
Un auditor debe comprender todos los aspectos del programa antifraude de la organización antes de llevar a cabo evaluaciones de riesgo. Además, debe analizar los riesgos inherentes de fraude como parte de la evaluación de riesgos global.
El plan de auditoría para evaluar la eficacia del programa antifraude debe estar basado en riesgos.
Los elementos más relevantes que hay que tener en cuenta son la estructura de gobierno, evaluaciones de riesgos — incluidos terceros involucrados—, políticas y procedimientos, comunicación y capacitación, informes e investigaciones, aplicación de normas y sanciones, y revisiones y actualizaciones.
Es importante evaluar que las normas antifraude de la organización estén definidas con claridad y documentadas en políticas bien definidas. También deben existir procedimientos detallados que no solo describan la manera en que empleados, socios comerciales y terceros deben comportarse, sino que además especifiquen de manera explícita qué comportamientos no son aceptables y/o no cumplen con las normas estipuladas.
En toda auditoría de fraude deben presentarse evidencias de que existen protocolos para: transacciones con terceros, procesamiento de pagos, informes de gastos y capacitación. Para prevenir acciones ilícitas de empleados en provecho propio, la política de mejores prácticas debe abarcar la conducta de los empleados fuera del lugar de trabajo y los conflictos de intereses.
Corroborar mediante muestreos, si las políticas y los procedimientos cumplen con las siguientes condiciones:
- Están debidamente documentados;
- Fueron aprobados por el nivel jerárquico adecuado;
- Cumplen con las leyes y regulaciones aplicables;
- Están implementados de manera eficaz.

¿Qué no se debe hacer en una auditoría de fraude?

Omitir o subestimar el riesgo de fraude. Cuando una organización hace un análisis de riesgo de fraude es necesario revisar que el método se haya utilizado adecuadamente, que el resultado sea coherente con el contexto de la organización y que los controles sean adecuados al nivel de riesgo y nunca subestimar el riesgo que implica que exista fraude y el daño que eso le podría causar a la organización.
Hacer muestreos que sean reducidos. Al momento de revisar las operaciones en las que hay riesgos de fraude hay que hacer un muestreo completo que contenga la suficiente información para determinar que las acciones tomadas a través de un proyecto, relación comercial u operación han sido suficientes para poder mitigar la existencia de un fraude. Y si hubo fraude, tener suficientes datos para actuar en consecuencia. El muestreo tiene que ser suficientemente significativo.
No limitarse a los campos en los que son más vulnerables en la organización. Por supuesto, donde haya más vulnerabilidades hay que hacer mayores esfuerzos para hacer la auditoría, verificar que los controles sean eficaces y que la medición de los riesgos es correcta. Pero aquellas áreas que se consideren no vulnerables y en las que es poco probable que haya fraude, no se pueden dejar de revisar porque precisamente allí es donde posiblemente los controles sean menos eficaces y la gente podría tener conductas más tendientes al fraude.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

La implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos permite que con una serie de pasos se realicen tareas de identificar los riesgos. Para ello se deben tener en cuenta la estructura organizacional, la actividad económica, los recursos, actualizaciones internas, los agentes externos como los tecnológicos etc.

Determinado esto se debe hacer la evaluación de los riesgos, para ello, el Software de Gestión de Riesgos Corporativos de GRCTools es especialmente indicado ya que facilita la configuración de las matrices y la alineación con toda la organización. Los recursos empleados para llevar a cabo una gestión de riesgos eficiente se verán reducidos al mínimo, mejorando además el rendimiento del sistema.

Mapa de Riesgos de Seguridad de la Información. Cómo elaborarlo

Suscriptor — Thu, 08 Dec 2022 07:00:10 +0000

Riesgos de Seguridad de la Información

Con el objetivo de cada día ser más eficientes en los diferentes procesos y gestiones, la automatización de estos es cada día más requeridos en diferentes sectores y ámbitos, una de estas sin duda es la seguridad de la información; el cual no solo busca la restricción en su acceso para generar su disponibilidad en diferentes niveles de permisos, sino también en asegurar lo que hay detrás a nivel de infraestructura tecnológica que utiliza para preservar su existencia.

Como una herramienta de gestión disponible para las diferentes organizaciones, se cuenta con la gestión de riesgos de seguridad de la información a través de una matriz donde parte de sus componentes de gestión es denominado mapa de riesgos, el cual permite clasificar los riesgos o alguna de sus ramas (ejemplo: causas raíces) en puntos discretos donde generalmente están representados por numeración y/o letra y/o aspecto cualitativo (ejemplo: Alto, Medio, Bajo) y un punto colorimétrico (ejemplo: Rojo para alto, Amarillo para Medio y Verde para bajo). Sin embargo, ¿Cómo uno puede saber qué numeración o cualidad brindar a sus variables para generar un mapa de riesgos óptimo? Para esto último se brinda algunos pasos a considerar previamente para la elaboración del mapa de riesgos de Seguridad de la Información.

Establecimiento de entradas: se busca establecer los parámetros con el que se evaluará los riesgos detectados, así como también la lógica de resultado. Ejemplo: Se establece variables Probabilidad e impacto como entradas debido a que el primero me indica la frecuencia con que mi posible universo de riesgos de Seguridad de la Información pueda ocurrir mientras que el impacto es lo que de forma más rápida me permite comprender el perjuicio o beneficio que obtendría en caso de materialización del riesgo. A su vez, el impacto puede subdividirse por los criterios de disponibilidad, integridad y confidencialidad.
Establecimiento de valores en las entradas: en este se busca la mejor forma de asociar un valor numérico o aspecto cualitativo en las entradas. Ejemplo: Para la frecuencia podemos establecer valores numéricos referenciales 1,3,5,10,15. Se considera este tipo de ascenso debido a que lo que normalmente se estima del universo de riesgos es que sean más los riesgos de baja probabilidad (1 y 3) comparados a los de alta probabilidad. Se establece como posibles valores cualitativos para las subdivisiones de impacto (disponibilidad, integridad y confidencialidad) las palabras muy bajo, medio, alto, muy alto, critico debido a que se requiere tener una mejor clasificación en los riesgos altos por la experiencia que a pesar de que quizás sean los menos frecuentes son los que de materializarse traen perjuicios de muy alto nivel a la organización.
Establecimiento de resultado: se consideran los criterios para establecer un resultado por cada combinación de las variables. Estos pueden obedecer criterios matemáticos (Por ejemplo, que sea igual al valor numérico entre probabilidad e impacto. En caso ambas variables sean numéricos). En caso una de ellas no sea numérico se puede realizar la equivalencia de valor cualitativo a cuantitativo (Ejemplo: Para impactos muy bajos sus equivalentes se establecen en 1 y 2 respectivamente. Se realiza lo mismo con los otros valores cualitativos), de esta forma se puede realizar la evaluación bajo un cálculo matemático (Ejemplo: Evaluación de riesgo igual a probabilidad por impacto y el impacto total es la suma de los impactos de cada una de sus subdivisiones disponibilidad, integridad y confidencialidad). Adicionalmente, se puede establecer criterios colorimétricos para los resultados de la evaluación (Ejemplo rojo si el resultado supera el valor numérico de 10).

Complementando lo anterior se puede establecer el resultado sin necesidad de tener criterios matemáticos, basta con conocer por cada combinación de variables de entrada, el resultado, lo mismo para su color respectivo. Esto último se puede obtener al establecer un mapa de calor.

Cuando ya se tiene determinado el modelo de la evaluación a través de un mapa de riesgo de seguridad de la información. El resto corresponde a identificar los riesgos de seguridad de la Información para poder clasificarlos en una de las casillas del mapa de riesgo. Por ejemplo, de identificar los riesgos:

Conspiración dentro de la organización.
Complicidad con organizaciones ilícitas.

Estos se pueden agrupar en las casillas de riesgos de seguridad de la Información dentro del mapa de riesgos:

De este modo la organización puede identificar los distintos riesgos de seguridad de la información para que sean estos o también sus causas los que originen una clasificación dentro de una de las casillas del mapa de riesgos y así logren tener una visibilidad rápida e intuitiva con la finalidad de establecer decisiones del tratamiento de los riesgos en caso lo ameriten.

Software GRC-Tools: Mitigar riesgos de seguridad de la información

Sea cual sea la estrategia empleada, será necesario el uso de tecnología que permita hacer más eficiente la Gestión de Riesgos de seguridad de la información, sean estos riesgos del tipo que sean. Para ello, GRC Tools provee a las organizaciones de tecnología y buenas prácticas basadas en la experiencia de más de 25 años, ayudando a empresas de todo el mundo a ser más eficientes, ágiles y sostenibles.

Gracias a las herramientas adecuadas, como el software para la gestión de riesgos de Seguridad de la Información GRCTools, es posible automatizar y sistematizar esta metodología de acuerdo con la organización y reducir en gran medida los recursos necesarios para su utilización.

Cómo responder ante indicadores de corrupción y soborno

Suscriptor — Fri, 02 Dec 2022 07:00:24 +0000

Incidentes de corrupción y soborno

Para saber cómo responder ante indicadores de corrupción y soborno es necesario que, primero que nada, se generen las instancias para que pueda haber un reporte. Posteriormente, se requiere hacer un ordenamiento, de manera que ello nos permita interpretar el perfil de conducta del sistema de gestión en variables, por ejemplo:

Capacitaciones dictadas.
Denuncias recibidas.
Denuncias abiertas.
Denuncias cerradas.

En la práctica vamos a encontrar indicadores que nos van a dar datos de carácter preventivo, detectivo y correctivo. En referencia a los indicadores del ejemplo, tenemos que capacitaciones es una medida preventiva y debemos ver tendencias de crecimiento o estabilidad al alta de las capacitaciones. ¿Cómo reaccionar a un indicador como este? La tendencia debería estar orientada al crecimiento, si el comportamiento es distinto a ese, tendríamos que alinear los esfuerzos hacia las capacitaciones y promover más todo lo referente a la formación: impartición de cursos, talleres y actividades que impulsen el conocimiento.

Luego tenemos indicadores como las denuncias recibidas, que son del tipo detectivo. Esto nos lleva a revisar que ante las denuncias recibidas tengamos acciones o un crecimiento sobre indicadores más correctivos, como puede ser el cierre de los procesos de investigación. Hay que estar atentos ante este indicador, porque un detectivo no es útil por el hecho de que haya más o menos, sino porque exista. Si tenemos un comportamiento en el cual no se están recibiendo denuncias, debemos estar atentos y verificar que el canal se haya roto, es decir, que no haya fallas de comunicación con respecto a la recogida de datos; o que las personas ignoren la existencia de ese canal. La forma de reaccionar ante este indicador tiene que ver con el seguimiento de la denuncia y un cierre que culmine en una solución eficaz.

Las denuncias abiertas o cerradas son indicadores de carácter correctivo, ellos constituyen la reacción que se tiene ante un indicador detectivos, es decir, la cantidad de denuncias que nosotros podamos cerrar. En este caso, podríamos llamarlas “denuncias cerradas con SLA”, es decir, a tiempo o según lo estimado. Es importante darle carácter de productividad y eficiencia a la gestión de compliance.

Es vital hacer referencia a los llamados SLA mientras los casos de denuncias se mantienen abiertas, porque eso nos va a permitir saber si las denuncias fueron atendidas en los tiempos establecidos o si estas han sido dilatadas por alguna razón, y eso requeriría revisión de los recursos asignados para poder atender estos procesos.

¿Qué son los indicadores de corrupción y soborno y para qué sirven?

Un indicador es una representación (cuantitativa preferiblemente) establecida mediante la relación entre dos o más variables, a partir de la cual se registra, procesa y presenta información relevante con el fin de medir el avance o retroceso en el logro de un determinado objetivo en un periodo de tiempo determinado. Esta debe ser verificable objetivamente, y al ser comparada con algún nivel de referencia (denominada línea base) puede señalar una desviación sobre la cual se pueden implementar acciones correctivas o preventivas, según el caso.

La utilidad de los indicadores radica en:

Poder evaluar la gestión y los resultados, de acuerdo con los propósitos organizacionales, para conocer los avances en la consecución de los resultados previstos.
Plantear las acciones para mitigar posibles riesgos que puedan desviar a la organización del cumplimiento de sus metas.
Al final del periodo, determinar si se lograron los objetivos en los tiempos previstos. También hay que tener en cuenta las condiciones de cantidad y calidad esperadas con un uso óptimo de recursos.
La evaluación es el primer paso para garantizar los derechos, satisfacción de las necesidades y la resolución de los problemas de los grupos de interés.
Entender que los resultados obtenidos a través de la medición permiten mejorar la planificación, entender con mayor precisión las oportunidades de mejora de determinados procesos y analizar el desempeño de las acciones, logrando tomar decisiones con mayor certeza y confiabilidad.

Medir, medir y seguir midiendo indicadores de corrupción y soborno

Para Albert Einstein, “no todo lo que importa puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado importa”. Aunque la incertidumbre no es deseable y quisiéramos controlarlo la mayor cantidad de hechos, no podemos ni debemos medir todos los aspectos de la organización. Todo ello en relación con la corrupción y el soborno. Esto dependerá del análisis de variables clave, adecuadas y suficientes, que suministren información relevante sobre el objeto de evaluación. Además, podemos caer en el error de medir muchas cosas, sin que ellas signifiquen algo relevante. Por eso necesitamos saber qué medir y qué indicadores utilizar para ello. La clave es:

Hacer mediciones relevantes y útiles en el tiempo, para facilitar las decisiones que serán tomadas sobre la base de tales mediciones.
Reflejar fielmente la magnitud de lo que se quiere analizar.
Que los resultados de la medición estén disponibles en el tiempo en que la información es importante y relevante para la toma de decisiones
Que exista proporcionalidad y racionalidad entre los costos incurridos en la medición y los beneficios o la relevancia de la información suministrada.

Software de Prevención de Corrupción

La implementación de un sistema de prevención de corrupción y la aplicación de una lista de verificación para combatir el soborno se vuelven significativamente más sencillas cuando se cuenta con una herramienta tecnológica avanzada que organiza el sistema y simplifica cada tarea.

Nuestro Software de compliance de Prevención de Corrupción ha sido especialmente diseñado para abordar todos los aspectos cruciales de un sistema de prevención de soborno con éxito. Esta solución ofrece funcionalidades adecuadas para una gestión eficaz de los ciclos de tareas y el flujo de documentos, permite una ágil ejecución de la debida diligencia y fomenta la presentación de denuncias a través de canales que garantizan la confidencialidad y facilitan las investigaciones.

Si deseas obtener más información sobre esta solución, no dudes en contactar a uno de nuestros asesores. Estaremos encantados de ayudarte.

Gestión de Riesgos Estratégicos. Cómo mantener la estrategia

Suscriptor — Wed, 30 Nov 2022 07:00:42 +0000

Gestión de Riesgos Estratégicos

La gestión de riesgos estratégicos es el proceso de identificar, evaluar y gestionar los riesgos que pueden afectar directamente a la correcta evolución del planteamiento estratégico de la organización. Es importante entender que la gestión de riesgos estratégicos es diferente de la gestión de riesgos empresariales, que es un concepto más amplio que implica todo tipo de riesgos, no solo los relacionados con la estrategia.

La gestión del riesgo estratégico es un subconjunto de la gestión del riesgo empresarial que se centra en los riesgos relacionados con la estrategia de la organización. Te ayuda a comprender qué riesgos pueden estar afectando a tu capacidad para ejecutar la estrategia, y cómo pueden mitigarse o eliminarse esos riesgos.

La gestión estratégica de riesgos empresariales te ayuda a priorizar los riesgos a los que se enfrenta la organización, en función de su impacto en la estrategia a largo plazo de la organización. También te ayuda a desarrollar estrategias para gestionar esos riesgos, y a realizar cambios si es necesario.

¿Cómo gestionar los riesgos estratégicos?

Una buena manera de pensar en la gestión de riesgos estratégicos es como jugar al ajedrez: hay que pensar en varias jugadas por adelantado antes de tomar cualquier decisión, porque una jugada puede llevar a otra, y luego a otra, y luego a otra. Y cada movimiento puede tener un impacto significativo en la capacidad de tu organización para alcanzar sus objetivos.

El primer paso es identificar todas las diferentes formas en que una amenaza podría afectar a la organización y a sus partes interesadas, y luego priorizar esos riesgos en función de su probabilidad, gravedad y plazo.

Una vez que tengas identificados los riesgos estratégicos, es necesario evaluarlos utilizando las distintas metodologías de evaluación de riesgos que existen, siempre soportadas por datos contrastados y expertos en diversas materias que aporten más puntos de vista.

Estas herramientas le permiten identificar la probabilidad de que se produzca cada riesgo, el impacto que tendrá en tu empresa si se produce y cuánto dinero costará si se produce (o el ahorro de costes si no se produce). También te permiten priorizar cada riesgo en función de su probabilidad de ocurrencia y de su impacto en la empresa si se produce.

Una vez que haya identificado los riesgos más importantes y están clasificados según su gravedad y probabilidad, puedes empezar a tomar acción y establecer las medidas, planes de acción y planes de contingencia necesarios para mitigar el riesgo en lo que respecta al impacto o la probabilidad.

Algo esencial será la monitorización de estos riesgos, que se hace imprescindible para que un cambio rápido en el mercado, la entrada de un nuevo competidor o cambios normativos en cualquiera de los países en los que esté presente la marca pueda tener una rápida respuesta y minimizar los posibles impactos.

Software para la gestión de riesgos estratégicos.

El empleo de un software de gestión de riesgos estratégicos te ayuda a identificar y gestionar los riesgos estratégicos con el objetivo de alcanzar los objetivos empresariales. Esto permitirá no solo mantener el foco en aquello que puede afectar a la estrategia de forma externa, también te permitirá monitoriza que factores de riesgo internos pudieran causar un perjuicio en la estrategia a largo plazo y con ello controlar todo el conjunto de riesgos, desde el estratégico hasta el operativo.

Desde GRCTools nos preocupamos por hacer más eficientes, eficientes y sostenibles a organizaciones de todo el mundo mediante la transformación digital, el empleo de las buenas prácticas detectadas durante nuestros 25 años de experiencia y las nuevas tecnologías que permiten adelantarse a los acontecimientos. Gracias al software de gestión de riesgos estratégicos conseguirás:

Adelantarte a los riesgos que pueden impedirte alcanzar los objetivos.
Contar con la información necesaria para la toma de decisiones en tiempo y forma.
Disminuir el nivel de exposición al riesgo y contar con una visión global del contexto, oportunidades y riesgos.
Mejorar la comunicación haciendo partícipe a cada interesado acerca de sus riesgos en actividades y procesos.

Puedes comprobarlo por ti mismo asistiendo a la demostración semanal que celebramos o solicitando información aquí.

5 habilidades blandas necesarias para un buen gobierno corporativo

Suscriptor — Fri, 16 Sep 2022 06:00:53 +0000

Buen Gobierno Corporativo

Existe un cambio de paradigma en cuanto a lo que era el buen gobierno corporativo hasta el caso de los Lehman Brothers, Enron, Goldman Sachs y todas las empresas que generaron la necesidad de que existiera una instancia superior que no solamente esté atenta a los resultados financieros, sino que existan una serie de medidas, acciones e instancias que permitan a la organización encarrilarse hacia la materialización de sus propósitos.

Antes de los sucesos protagonizados por las compañías mencionadas, que trajeron crisis importantes en la primera parte del siglo XXI, surgió la necesidad de esta figura de Buen Gobierno Corporativo. No es que no existiera antes, sino que se definió mejor y se precisó su existencia y funciones.

Luego, lo que corresponde a ese buen gobierno corporativo es conocer la dinámica del negocio en cuanto a su capacidad de generar los beneficios financieros, si se trata de una empresa privada; en un ente público la misión del buen gobierno corporativo es garantizar que los recursos se usen adecuadamente para los fines para los cuales fue concebida esa institución. Este es el centro del buen gobierno corporativo, pero su misión abarca bastante más que esto. Existen diferentes habilidades que debe desarrollar un buen gobierno corporativo y por lo que se espera que su actividad sea proactiva.

En las organizaciones actuales el buen gobierno corporativo no solo debe enfocarse en el aspecto financiero o en la planificación estratégica, también en el desempeño operativo de la organización. Del mismo modo, deben estar muy atentos a la creación y desarrollo de una cultura organizacional que les permita ser sostenibles. Deben preocuparse por las relaciones que tiene la empresa con sus proveedores y preguntarse: ¿con quiénes hacemos negocios? ¿Los objetivos financieros excesivamente ambiciosos van en detrimento de las ventajas competitivas del negocio? Esas son las preguntas que debe hacerse un buen gobierno corporativo, y, por ende, allí surge la necesidad de contar con habilidades blandas que van más allá de saber leer estados financieros y números, porcentajes e inversiones.

Habilidades blandas para un buen gobierno corporativo:

Intuición: es importantísima en los negocios. Se discute mucho si los negocios son ciencia o arte y la verdad es que es un intermedio entre ambas cosas. Es el arte de utilizar la ciencia para poder mantener a flote una propuesta de solución ante el mundo. Una solución que puede ser muy pequeña, como un minisupermercado dentro de un conjunto residencial, o una solución para interconectar al mundo a través de los videos y fotografías, como puede ser Instagram. Un negocio es, al final, una propuesta de solución ante un conjunto de problemas. En la medida en que esa solución sea más satisfactoria y apreciadas por los beneficiarios, es cuando una organización tiene más valor.
Capacidad de comunicación: el buen gobierno corporativo emite una serie de políticas, pero estas no pueden ser monolitos de 45 páginas, porque ese sería un mal instrumento. El gobierno tiene que trascender y entender quién es su interlocutor, para quién va esa política, tiene que hablar el lenguaje de su gente, ser simple, llano y suficientemente transparente para que no queden lugar a dudas, por ejemplo, al relacionarse con proveedores que estén en nuestro mismo target de calidad.
Aprendizaje rápido: el aprendizaje tiene que ser más rápido que los cambios que hay en el entorno, aprender de las dinámicas internas y externas en las que se centra el negocio, saber cómo se comporta el consumidor, cómo se comportan los entes reguladores, cómo funciona las leyes, cómo se mueven los competidores, saber deslastrarse de paradigmas, aprender que la búsqueda de las nuevas generaciones no está en Google, sino en TikTok, entonces debemos tener presencia ahí para que nos busquen.
Flexibilidad: en cuanto a la forma de operar el buen gobierno corporativo, es importante hacer que la organización sea flexible. Mucho se habla sobre la resiliencia, pero esta tiene una característica fundamental, que es la flexibilidad. Si los tomadores de decisiones de la organización son rígidos, la organización no será flexible ni resiliente.
Empatía: necesitamos entender las conductas de los demás, comprender cuándo hay objetivos que son alcanzables o no, porque crecer muy rápido, ser líderes del mercado es muy deseable, pero no debería menoscabar la salud mental de los trabajadores. Esta es una de las habilidades principales porque un objetivo es que la propuesta sea atractiva para los trabajadores, porque allí radica la cultura organizacional y la posibilidad de desarrollar una estrategia ganadora. Y esto es posible siempre y cuando se pueda atraer talento de alto valor.
Pensamiento estratégico: siempre queremos ganar, pero debemos saber a qué darle prioridad para alcanzar el gran objetivo. Todos queremos ganar rápido, sin embargo, hay riesgos que están en el contexto: hacer negocios con empresas corruptas, explotar coltán en una zona protegida y con especies en peligros de extensión. Las ganancias serían importantes, pero la propuesta corre riesgos relevantes, la ética de la organización jugaría un papel importante. El dinero sería menos importante que la transparencia y el hecho de que la organización sea percibida como transparentes.

GRCTools, software para implementar del buen gobierno corporativo

GRCTools es el software tecnológico más potente para la gestión del gobierno corporativo en una organización, teniendo en cuenta todas sus áreas, procesos, partes interesadas y objetivos. En un único entorno se puede trabajar en todos los aspectos de la estrategia e integrar sus elementos de forma interrelacionada.

Toda la información de la estrategia está disponible en un punto único que además puede complementarse e integrarse con otros sistemas y modelos de gestión, por lo que se asegura una visión integral del negocio.

La principal ventaja de optar por GRCTools es la capacidad de automatización de la mayor parte de funciones que son necesarias para la gestión de la estrategia. Con ello se optimizan los recursos destinados y se reduce la complejidad del control de la misma.

Automatización de la gestión de riesgos corporativos: ERM eficiente

Suscriptor — Fri, 03 Jun 2022 06:00:17 +0000

Automatización de Riesgos Corporativos

La Gestión de Riesgos Corporativos es clave. La tecnología avanza, y con ella, los riesgos. Por eso las organizaciones necesitan estudiarlos, conocerlos y brindarles toda la atención que merecen. Para responder a estas necesidades surge el enterprise risk management (ERM), que significa gestión de riesgos empresariales.

El riesgo es la posibilidad de que un incidente ocurra y que gracias a él los objetivos de la organización no se puedan cumplir. Bajo esta perspectiva, todas las áreas y procesos están expuestas a los riesgos. Las dimensiones podrían ser difícilmente abarcables si no contamos con herramientas eficaces. En este sentido, disponer de un software para automatizar la gestión del riesgo puede prevenir daños a la organización, identificar las amenazas y dar respuestas rápidas y efectivas.

La automatización es ejercida por sistemas de información y nos ayuda a:

Documentar toda la información concerniente a los riesgos: controles, políticas, planes de acción, protocolos, procedimientos internos de cada área, entre otros.
Tener un orden en cuanto a seguimiento y medición: podremos registrar los indicadores, grado de cumplimiento de estos y gracias a ello sabremos qué mejorar. Entonces será posible hacer proyecciones, tomar decisiones basándonos en evidencia concreta, fijar objetivos relacionados con los riesgos y concretar operaciones del día a día.
Tener certeza de la posición que ocupamos en cuanto al riesgos nos ayuda a definir el camino a seguir para protegernos, al tiempo que crea valor.
Mejorar la capacidad de la organización de cara a gestionar la incertidumbre.
Considerar el nivel de riesgo que se puede aceptar.

¿Qué elementos debe tener el ERM automatizado?

Si aprovechamos al máximo nuestro software, las mejoras en la gestión de riesgos incrementarán la productividad. En vez de hacer tareas manuales, que son más lentas y engorrosas (además de que podemos olvidarnos de incluir muchos aspectos relevantes e incurrir en errores), podemos enfocarnos en el cliente, en la mejora continua y en todo aquello que resulte enriquecedor para la organización. Después de todo, el software nos liberará de una importante carga operativa.

Lo crucial es el que el ERM automatizado no ayude a:

Entender el contento:
- ¿a qué riesgos se enfrenta la organización?
Identificar los riesgos:
- ¿Qué puede suceder (que afecte el objetivo de los procesos)?
- ¿Por qué podría suceder?
Análisis del riesgo
- ¿Qué probabilidad hay de que ocurran determinados incidentes y cómo impactarían esos hechos en los objetivos organizacionales?
Evaluación del riesgo
- Establecer prioridades de tratamiento (evitar, aceptar, compartir, reducir).
- Mapa de riesgo inherente.
Tratamiento del Riesgo.
- Políticas y procedimientos.
- Diseño y ejecución de controles.
- Mapa de riesgo residual.
- Monitoreo y medición.
- Mejora continua.

Un software permitirá que los colaboradores sean conscientes de la importancia de los riesgos y será un incentivo a la hora de identificar y tratar los riesgos en todos los niveles, con el propósito de detectar desviaciones y corregir a tiempo para obtener los resultados previstos.

Integrar la gestión de riesgos en un solo espacio contribuye con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, misión y visión de la organización y metas de desempeño. También nos ayuda a precisar el apetito por el riesgo y la tolerancia.

¿Cómo escoger el mejor software?

Cuando se selecciona un software se requiere más que obtener el registro y visualización de los riesgos, puesto que eso lo podemos encontrar en cualquier herramienta ofimática, como Excel, que también nos ayuda a calcular el riesgo basado en probabilidad e impacto. Y eso no está mal, los resultados que se pueden obtener son buenos. Sin embargo, cuando se trata de la gestión de riesgos requerimos una herramienta más amplia y que ofrezca más que un registro y visualización.

Para una gestión integral de Riesgos Corporativos se necesita que la gestión de riesgo esté integrada al funcionamiento de la organización, y eso se logra cuando disponemos de herramientas que se integren a los procesos del negocio por medio de la gestión del proceso de riesgos. También amerita elementos extra, como dueños de riesgos y aspectos mencionados anteriormente en este texto. Hay personas que logran llevar a cabo esto gracias a Excel, distribuyendo cada ítem en hojas, pero ahí surgen problemas de integridad, permisos, avisos… Estas son facilidades que se podrían encontrar si hacemos una adecuada automatización.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

Ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes

Suscriptor — Wed, 03 Mar 2021 07:00:42 +0000

Estrategia de liderazgo

La estrategia de liderazgo en Costes es una de las planteadas por Michael Porter. Una empresa que decida buscar el liderazgo en costes necesitará reducir sus costes (y posiblemente los márgenes de beneficio) lo suficiente como para anular los benéficos de las siguientes mejor valoradas por el consumidor según él (enlace) Mapa de Posicionamiento Competitivo.

Con una estrategia de este tipo, la rentabilidad de la organización tiende a ser buscada por volumen, en lugar de margen, por venta individual, y esto repercutirá de múltiples formas en la estructura organizativa y el reparto de los recursos disponibles.

Para conseguir una correcta implementación de la estrategia de liderazgo en costes, la presión ejercida sobre la búsqueda de la maximización del rendimiento y la constante reducción de costes ha de ser continua en todas las áreas que puedan tener implicación:

Gestión de proveedores: para conseguir un liderazgo en costes efectivo será imprescindible que las condiciones con los proveedores sean las mejores que se pudiera llegar a conseguir y para ello, la gestión que se haga respecto a cobros, pagos, pedidos y, por supuesto, las negociaciones, debe ser excelente.
Sistemas de producción eficientes: las metodologías Lean tienen un gran efecto en la productividad y el ahorro de costes, de modo que es habitual encontrarlas implementadas en las organizaciones que buscan un liderazgo en costes.
Sistemas logísticos adaptados: los sistemas Just In Time, una adecuada localización del centro de producción o distribución o la fiabilidad de los sistemas de logística, tanto para las entradas como las salidas, son clave para conseguir un liderazgo en costos. Si se consigue, la inversión en stock (y sus costes asociados como almacenamiento, financieros o gestión) se pueden reducir drásticamente.
Gestión de personas: en organizaciones orientadas a conseguir este tipo de posicionamiento competitivo se suelen encontrar estructuras jerárquicas en las que los mandos intermedios están altamente cualificados, sin embargo, las personas más operativas pueden incluso estar subcontratadas en países donde la mano de obra es más económica.
Capacidad productiva flexible: en organizaciones en las que, para minimizar costes, la producción se realiza con base en una previsión muy concreta, también se ha de buscar que la estructura del coste productivo sea lo más variable posible para evitar que un aumento o descenso en la demanda suponga un perjuicio económico de alto impacto.

Beneficios de una estrategia de liderazgo en costes:

Creación de barreras de entrada: a pesar de que su implementación supone una inversión elevada y un largo proceso de aprendizaje, una vez conseguida, estas mismas dificultades se transforman en barreras de entrada para potenciales competidores.
Aprovechamiento de economías de escala: al operar con elevados volúmenes de producción para obtener el beneficio objetivo a través de pequeños márgenes se consigue un efecto de reducción del coste unitario de cada artículo, ya que la parte estructural del coste se reparte entre un mayor número de unidades producidas.
Procesos productivos innovadores y más eficientes: en esta búsqueda de la minimización del coste de producción es habitual encontrar que se han llevado a cabo reingenierías de procesos y que gran parte del I+D+I de la organización está enfocada en conseguir tecnología, maquinaria o Know How que les permita ser más eficientes.
Poder de negociación con proveedores de crecimiento exponencial: al crecer el volumen también lo hacen los recursos necesarios para alimentar la producción y con ello el poder de negociación.

Riesgos de una estrategia de liderazgo en costes:

Variaciones bruscas del volumen de demanda: como hemos visto, uno de los puntos clave a los que prestar atención en la implementación de este tipo de estrategias es el conseguir una capacidad de producción flexible que permita que el impacto de un descenso brusco en la demanda sea asumible. La proporción de costes variables sobre fijos ha de ser lo más alta posible.
Variaciones en las necesidades del cliente: la estrategia de liderazgo en costes suele ser un extremo, es decir, se produce de la forma más económica posible cubriendo, únicamente, las necesidades básicas que son apreciadas por el consumidor, pero ¿Y si el consumidor empieza a prestar atención a otros factores? ¿Un sistema de producción tan costoso se podría adaptar fácilmente?
Pérdida de la orientación al cliente: centrando todo el esfuerzo en la reducción de costes, y teniendo esto como prioridad para mantener la ventaja competitiva, es habitual que las marcas pierdan de vista al cliente y puedan llegar a descuidar los niveles mínimos de calidad esperados. Con ello podría llegar el punto en el que, a pesar de los bajos precios, al consumidor le merezca la pena pagar algo más por satisfacer adecuadamente sus necesidades.
Descuidar la publicidad: la inversión en publicidad suele ser uno de los primeros en considerarse prescindibles, sin caer en la cuenta de que para mantener un volumen de venta suficiente con el que soportar los pequeños márgenes, es fundamental mantener la marca en la mente del consumidor.

Para mantener el control sobre los costes, la automatización es clave. Es imprescindible contar con un sistema de gestión que permita monitorizar los indicadores que se consideren claves y automatizar todos aquellos trámites burocráticos, administrativos y repetitivos, etc.

Software para la estrategia de liderazgo

El Software GRCTools, le ayudará a dar seguimiento a los objetivos y tareas clave según independientemente de su complejidad, por lo que podrán medir el rendimiento de su organización de una forma fácil y ágil.

De esta manera, cumplirás con los objetivos establecidos y podrán enfocar tus esfuerzos a lo que de verdad importa.

Solicítanos contacto para conocer más con respecto a este tema.

La Gestión del Riesgo a través de los riesgos estratégicos

Suscriptor — Thu, 10 May 2018 06:30:36 +0000

Riesgos estratégicos

La Gestión del Riesgo debe formar parte de la estrategia de cualquier organización, siempre y cuando quiera crecer y abrirse camino en nuevos mercados. Es, por tanto, la clave para asegurar el éxito.

A lo largo de la historia, siempre se ha procurado evitar riesgos innecesarios, generándose normativas y leyes que reforzaran la seguridad, tanto a nivel del empleado como al estrictamente documental.

Como dijimos, en cualquier organización que se precie, la Gestión del Riesgo debe formar parte del plan estratégico. En él tienen que quedar reflejadas las tácticas que quieren seguirse, los proyectos estratégicos generados (concretamente en la etapa de planificación) y las metas u objetivos estratégicos, ya sean de tipo financiero o no.

Los sistemas para gestionar los riesgos y la seguridad, fueron desarrollados con el propósito de reducir al mínimo posible todas las amenazas, cuyo origen bien podría ser a nivel de personas, de la empresa, gobiernos, tecnología o incluso, el medio ambiente.

La elaboración de normativas específicas, la preocupación por la seguridad y salud de los trabajadores y las planeaciones estratégicas en las que es más que preferible incluir la Gestión del Riesgo, deja patente la importancia de la Gestión del Riesgo dentro de una organización.

La forma en la que todos estos factores son identificados, medidos, priorizados y abordados va a depender directamente de los responsables de la Gestión del Riesgo. Estos buscarán la forma de abordarlos, ya sea mitigándolos, transfiriéndolos o aceptándolos, aunque también puede ser factible la modificación de la estrategia para evitarlos.

Se advierte, por tanto, como evidente, que la Gestión del Riesgo es una parte absolutamente fundamental de la actividad estratégica de la empresa. Es decir, existe para tener capacidad para afrontar todos los riesgos existentes en todas y cada una de las actividades y funciones del negocio, ya sean estas de origen estratégico u operativo, actuales o emergentes, así como asegurables o no asegurables.

Riesgos estratégicos en la Gestión del Riesgo

Son aquellos riesgos que tienen su raíz en procesos estratégicos de la empresa, pudiendo llegar a ser especialmente problemáticos. Es por ello que se les asigna un tratamiento especial y calculado en la Gestión del Riesgo.

Un riesgo estratégico es, por norma general, aquel que amenace la misión central o el producto que ofrece la organización. Si no se lleva a cabo una Gestión del Riesgo eficaz, este tipo de riesgos puede dar lugar a una incertidumbre intolerable sobre el producto o servicio que ofrece la empresa, sobre los clientes objetivos y/o sobre la propia empresa frente a una fusión o adquisición por parte de terceros.

En definitiva, para afrontar este tipo de riesgos, es preferible tener bien planificada la Gestión del Riesgo, haciendo especial hincapié en los que afecten a procesos, actividades o funciones importantes de la organización.

La #GestióndelRiesgo debe formar parte de la estrategia de cualquier organización
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Cómo realizar la Gestión del Riesgo: riesgos estratégicos

En este punto y por su especial relevancia en la Gestión del Riesgo, trataremos los riesgos estratégicos, en cuanto a cómo reconocerlos, un ejemplo y la manera de abordarlos.

A simple vista: la mayoría de este tipo de riesgos se pueden reconocer a simple vista. A la hora de reconocer los riesgos para realizar la Gestión del Riesgo, el responsable de identificarlos debe planear la manera de analizarlos de forma sistemática, con objeto de minimizarlos y no caigan en el descuido.

Pasos a seguir para identificar los riesgos estratégicos para la Gestión del Riesgo son:

1. Enumerar los ejes estratégicos y objetivos a conseguir en la organización.

2. El responsable de la Gestión del Riesgo debe realizar una serie de cuestiones que le permitan identificar los riesgos a tratar. Por ello, se hace necesario una preparación previa en cuanto al conocimiento del mercado, ser de mente abierta y muy importante, es que sean directos con respecto al riesgo.

¿Existe el riesgo de que una nueva tecnología o aplicación afecte a nuestro modelo de negocio?
¿Existe el riesgo de que cambien las preferencias de los clientes durante la fase de planeación estratégica?
¿Existe el riesgo de que la competencia nos supere y no podamos o nos cueste trabajo competir con ellos?
¿Existe el riesgo de que el factor económico afecte a los clientes o a la organización en cuanto a su capacidad de compra o margen de venta?

3. Asignar un valor al posible impacto del riesgo en la empresa.

4. Abordar el riesgo a través de la Gestión del Riesgo.

5. Ejemplo de reconocimiento de riesgo estratégico: una empresa textil y de accesorios del hogar, observa cómo sus ingresos decrecen drásticamente tras 15 años en alza. Sus productos son de estilo propio y exclusivo. Debido a la circunstancia, el gerente tramita una serie de cambios y modifica la gestión.

Con la debida Gestión del Riesgo, tal situación habría sido analizada mientras iba apareciendo, tomando las medidas y acciones pertinentes. Así, las preguntas del punto dos que deberían realizarse quedarían de la forma, por ejemplo:

¿Existe el riesgo de que las preferencias de los clientes se hayan transformado debido a cambios a nivel cultural o social?
¿Existe el riesgo de que la competencia haya creado nuevos estilos que hagan decrecer nuestras ventas?
¿Existe el riesgo de que la aparición de un estilo nuevo y competente usurpe nuestra cuota de mercado?
¿Existe el riesgo de que nuestro mercado se encuentre saturado y todos nuestros posibles clientes ya tengan nuestro producto?

Cómo abordar el riesgo estratégico: la manera en la que se hace frente a los riesgos es, como bien venimos diciendo, la misión de la Gestión del Riesgo. En este punto, los riesgos deben ser analizados, asignándoles una probabilidad de ocurrencia y el posible impacto, y de esta manera realizar una planificación en la que se dejen indicadas las medidas a tomar. Si este aparece, puede abordarse reduciéndolo, transfiriéndolo o aceptando el riesgo, aunque también se puede evitar modificando la estrategia.

La Gestión del Riesgo es un elemento fundamental en cualquier empresa, y debe utilizarse con visión de futuro, responsabilidad y conocimiento.

Software GRCTools para gestión de riesgos

La Gestión del Riesgo mediante el Software GRCTools es posible. Permite realizar el seguimiento de los procesos de la organización, a través de notificaciones configurables y creación automática de registros.

La mejor manera de llevar a cabo la Gestión del Riesgo es con el Software GRCTools. Consulta a nuestros asesores sin compromiso.

¿Qué relación existe entre la gestión de riesgos y estrategia?

Suscriptor — Fri, 30 Mar 2018 06:30:38 +0000

Gestión de riesgos

La gestión estratégica es el conjunto de acciones que se diseñan, se desarrollan e implementan para conseguir diferentes objetivos planificados en un plazo establecido.

La estrategia, generalmente requiere de una elaboración:

Analizar los datos previos de la organización y de la competencia
Analizar el entorno
Analizar los riesgos
Discusión de alternativas
Toma de decisiones

Pasos para implantar la estrategia

Primero se deberá realizar un diseño de la estrategia que se va a llevar a cabo y alinear dicha estrategia con la organización. En tercer lugar, se debe llevar a cabo la estrategia diseñada y, por último, evaluar y adaptar la estrategia.

¿Qué es el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integral es un modelo de gestión de riesgos que mide los objetivos estratégicos mediante indicadores, que permiten alinear a los miembros de la organización y detectar diferentes desviaciones en cuanto se producen. Consta de cuatro perspectivas diferentes, que son:

Aprendizaje y crecimiento. Analiza los aspectos críticos para mantener y mejorar la productividad de la organización.
Procesos o interna. Analiza en qué procesos se tiene que enfocar la organización o mejorar para poder satisfacer las necesidades de los clientes, y por lo tanto mantener el crecimiento y la rentabilidad.
Perspectiva del cliente. Analiza lo que los clientes quieren y como se puede satisfacer dicha necesidad del cliente, que son los que al final generan el flujo de caja de la organización. Esta perspectiva puede incluir diferentes tipos de clientes con necesidades claramente diferenciadas.
Financiera o de accionistas. Es la perspectiva que analiza todos los requerimientos de los accionistas que utilizan indicadores de rentabilidad y crecimiento de ventas y en eficiencia de procesos.

Las variables del cuadro de mando integral

Objetivos. Deben estar enfocados a satisfacer las necesidades del cliente, por ser parte de la propuesta de valor de la organización.

Indicadores. Son los índices que vamos a revisar de forma periódica para conocer que cerca o lejos estamos de los objetivos y las metas planificados. Deben ser fácilmente medibles y tener impacto en el desarrollo de la actividad que se debe evaluar.

Metas. El nivel al cual queremos llevar los indicadores.

Iniciativas. Las acciones que vamos a llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos estratégicos.

Es importante destacar, que cada objetivo, meta e iniciativa, debe contar con un responsable que se encargue de conseguir lo planificado en el plan estratégico.

La #gestiónderiesgos se concibe como una herramienta que puede apoyar la toma de decisiones
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¿Qué son los riesgos y su gestión?

Riesgos. Es cualquier situación o hecho que amenaza a una empresa de conseguir los objetivos planificados.

Gestión de riesgos. Es el proceso de analizar de forma sistémica, todos los posibles escenarios y situaciones no deseadas antes de que sucedan y diseñar metodologías que minimicen o eliminen el impacto de los riesgos.

Los riesgos estratégicos son:

Inherentes a la propia actividad de la organización y su entorno.
No pueden ser eliminados, pero deben ser controlados y evaluar su posible impacto para desarrollar mecanismos para contenerlos en caso de que sea necesario. Para gestionarlos se debe generar una cultura de riesgos en toda la empresa, medir los indicadores críticos con la periodicidad requerida y comunicar la información de los indicadores a los diferentes miembros de la organización que se encuentren involucrados, para tomar las decisiones correspondientes en el menor tiempo posible.

Gestión de riesgos y estrategia

La gestión de riesgos se concibe como una herramienta que puede apoyar la toma de decisiones a los directivos de una forma proactiva si se tiene en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de sucesos futuros y los efectos que generan sobre los objetivos planificados.

Se concibe como un proceso de planificación y aplicación de acciones que se ponen en práctica con el objetivo de modificar las condiciones generadoras de riesgos. El principal propósito es minimizar los riesgos relativos a un ámbito determinado de la sociedad.

Entre los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos se encuentran:

Reducir costos
Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados
Incremento de la productividad al minimizarse los riesgos
Disminución de la incertidumbre
Conseguir los objetivos de la organización
Posibilidad de evitar situaciones que pueden causar pérdidas inesperadas y no planificadas

Uno de los principales pilares es el área de gestión de riesgos dado que permite identificar, evaluar y proponer medidas de control y transferencia, respecto a las exposiciones a riesgos que los activos de una organización y las personas que trabajan en ella, enfrentan día a día.

Aunque no podemos saber qué pasará mañana, sí podemos saber la probabilidad de que ocurran mediante la utilización de mapa de riesgos. Se diseña en función de la experiencia de la organización, se obtienen datos de otras organizaciones del sector y de información del entorno.

Un mapa de riesgos tiene que analizar los diferentes objetivos estratégicos del mapa estratégico de manera dinámica, es decir, si ocurren cambios en el entorno, innovación tecnológica, nuevos competidores, etc. el mapa de riesgos tiene que estar en continua actualización, así como el mapa estratégico.

Tiene que reflejar de la forma más objetivo posible la probabilidad de que el riesgo suceda con respecto al impacto que pueda generar dicha ocurrencia. En términos generales, el siniestro de alta frecuencia tiene bajo impacto y los de alto impacto tienen baja frecuencia.

Software para la gestión del riesgo

El software GRCTools está especialmente diseñado para permitir una gestión altamente eficaz de los riesgos, consiguiendo una comunicación fluida y la automatización del sistema, lo que evita la pérdida de información entre distintos departamentos, independientemente de la actividad y tamaño de la empresa. La gestión de riesgos necesita fluidez y agilidad, dos requisitos que, sin duda, lograrás con GRCTools.

Estrategias para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

Suscriptor — Sun, 12 Nov 2017 08:06:14 +0000

Gestión de Riesgos

La Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro, adquiere especial relevancia dentro de la dinámica de negocios, especialmente compleja, gracias a la globalización, el aumento en las redes de proveedores y las altas exigencias de la competencia del mercado.

Esto impulsa a las organizaciones a desarrollar estrategias para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro. Después de todo, buena parte del alto nivel de cumplimiento en una organización, se obtiene gracias a la adecuada Gestión de la Cadena de Suministro.

Pero, ¿cómo pueden las organizaciones desarrollar estrategias para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro?

Estrategias para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

El punto esencial es aplicar el pensamiento basado en el Riesgo en la Cadena de Suministro. Con este concepto como inicio, podemos desarrollar estrategias válidas como las siguientes:

La comunicación en la Gestión de Riesgos

Los mayores obstáculos en la Cadena de Suministro están relacionados con la comunicación. Muchos de los riesgos que pueden afectar la cadena de suministro, se relacionan con la forma de comunicar los procesos y recibir respuestas oportunas.

El concepto de una red de proveedores no es nuevo. Pero los proveedores, como un eslabón dentro de una cadena de suministro, sí lo es. La coordinación y la ejecución de esta red no siempre es fácil de lograr. La forma más adecuada es la implementación de un sistema interrelacionado que permita enviar y recibir información de proveedores.

Esto, construido junto con un enfoque basado en el riesgo, se convierte en pieza esencial para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministros.

Establecer el mapa de la Cadena de Suministros

La Gestión del Riesgo, como cualquier otro aspecto vital para la operación de una organización, es un proceso. Si existe la posibilidad de definir los pasos en forma lógica, es necesario hacerlo. De esta forma, se podrá construir una estrategia que se adapte a los procesos existentes y los mejore.

La Gestión de Riesgos inicia con la identificación de los riesgos. Para ello, es necesario evaluar la operación completa del negocio y determinar cuáles son los riesgos potenciales que pueden afectar la Cadena de Suministro.

El tratamiento de algunos riesgos ya está disponible para la organización en sus Sistemas de Gestión. Solo es necesario insertarlos en el mapa de la Cadena de Suministro y tomar las decisiones en el momento oportuno.

El pensamiento basado en el riesgo

La clave de cualquier estrategia de Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro, está en el pensamiento basado en el riesgo. De esta forma, la Gestión del Riesgo ayuda a planificar y poner controles en los lugares adecuados, incorporando procesos de selección y revisión dentro de la cadena de suministro.

Un ejemplo es la aprobación de los proveedores de la organización. Esta aprobación debe considerar elementos que van más allá de las especificaciones y el coste. Es preciso cambiar el pensamiento de una cadena de suministro estándar a una verdadera red de proveedores.

Esto significa que debemos seleccionar proveedores con métricas basadas en el riesgo, evaluar el desempeño de los proveedores, su viabilidad como organización, su alineación con nuestra estrategia de negocios, su visión y su misión, su capacidad operativa y su estructura de sucursales.

Tecnología para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

Pero esto no es todo. Desarrollar estrategias para la Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministros, requiere invertir en tecnología para agilizar los procesos. No se trata tan solo de conectar a los proveedores con nuestro sistema. Se trata de construir canales de colaboración bidireccional con ellos, para aumentar la visibilidad y control sobre el proceso, creando así un enlace fuerte que sea capaz de trabajar en la detención de eventos generadores de riesgo, hasta la corrección de no conformidades que afecten la Cadena de Suministro.

Software GRCTools para Gestión de Riesgos

El software GRCTools, permite a su organización aprovechar la Gestión de Riesgos para diseñar estrategias eficaces para gestionar los riesgos en la Cadena de Suministro.

Específicamente, GRCTools provee herramientas para gestión documental efectiva –logrando así, una optimización en la comunicación organizativa-, para la administración de riesgos y de procesos, para la gestión de hallazgos y no conformidades así como un panel de control de indicadores para conocer la información en tiempo real y tomar decisiones más adecuadas.

Si desea conocer otros detalles sobre GRCTools para la gestión de riesgos, solo es preciso que consulte a nuestros asesores. Ellos tendrán mucho gusto en ampliar su información.