Gestión estratégica

La gestión estratégica se ha convertido en un elemento crucial para el éxito a largo plazo de cualquier organización. La capacidad de establecer objetivos claros, identificar riesgos potenciales y tomar decisiones informadas es fundamental para mantenerse a la vanguardia en un mercado en constante evolución. Se trata de un proceso continuo que implica la formulación, implementación y evaluación de las estrategias para lograr los objetivos de una organización.

Este enfoque integral abarca la planificación a largo plazo, la asignación eficiente de recursos y la adaptación ágil a los cambios del entorno empresarial. Al implementar una gestión estratégica efectiva, las organizaciones pueden aumentar su capacidad para anticipar y responder proactivamente a las oportunidades y desafíos que surgen en su camino.

Beneficios de la Gestión Estratégica

La gestión estratégica es un proceso fundamental para el éxito sostenible de cualquier organización en un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Uno de sus pilares más importantes radica en la claridad de objetivos. Al establecer metas concretas y alcanzables, la organización puede dirigir sus esfuerzos de manera efectiva hacia un propósito común.

Además, la gestión estratégica permite a las empresas identificar nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo, así como evaluar y mitigar los riesgos potenciales que puedan obstaculizar su progreso. Con un enfoque estructurado en la toma de decisiones, basado en datos y análisis, las organizaciones pueden mejorar su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y aprovechar al máximo sus recursos. Entre los beneficios más destacados encontramos:

• Claridad de Objetivos: La gestión estratégica ayuda a establecer objetivos claros y alcanzables que guían las actividades de la organización en la dirección deseada.
• Identificación de Oportunidades: Al analizar el entorno externo e interno, las organizaciones pueden identificar nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.
• Reducción de Riesgos: Mediante la evaluación sistemática de los riesgos potenciales, las organizaciones pueden anticipar y mitigar posibles amenazas a su éxito.
• Mejora de la Toma de Decisiones: La gestión estratégica proporciona un marco estructurado para la toma de decisiones, basado en datos y análisis en lugar de en intuiciones o suposiciones.
• Alineación Organizacional: Al establecer metas y prioridades claras, la gestión estratégica ayuda a alinear a todos los miembros de la organización hacia un propósito común.

A través de un proceso continuo de planificación, implementación y evaluación, las organizaciones pueden adaptarse de manera efectiva a un entorno empresarial en constante cambio y lograr sus metas de manera eficiente y efectiva. La gestión estratégica no solo impulsa el rendimiento financiero, sino que también fortalece la posición competitiva y fomenta la innovación y el crecimiento sostenible.

Potenciando los Beneficios con Software GRC

El software GRC (Governance, Risk, and Compliance) desempeña un papel fundamental en el fortalecimiento de la gestión estratégica. Al integrar múltiples funciones, como la gestión de riesgos, el cumplimiento normativo y la gobernanza corporativa, el software GRC proporciona una plataforma centralizada para administrar todos los aspectos relacionados con la estrategia de la organización. Con ella podemos obtener:

• Centralización de la Información: El software GRC permite a las organizaciones centralizar datos clave relacionados con la estrategia, facilitando la colaboración y la toma de decisiones informadas.
• Automatización de Procesos: Mediante la automatización de tareas repetitivas y la generación de informes, el software GRC libera recursos para actividades estratégicas de mayor valor.
• Monitoreo Continuo: Con capacidades de monitoreo en tiempo real, el software GRC ayuda a las organizaciones a identificar y abordar rápidamente cualquier desviación de los objetivos estratégicos.
• Gestión de Riesgos Integrada: Al integrar la gestión de riesgos en el proceso de toma de decisiones estratégicas, el software GRC ayuda a las organizaciones a evaluar y mitigar los riesgos potenciales de manera proactiva.
• Cumplimiento Normativo: El software GRC ayuda a garantizar que las actividades de la organización cumplan con las regulaciones y estándares relevantes, minimizando así el riesgo de sanciones legales o pérdida de reputación.

La gestión estratégica es esencial para el éxito a largo plazo de cualquier organización, y el software GRC puede potenciar significativamente los beneficios de este enfoque. Al centralizar la información, automatizar procesos, monitorear continuamente y gestionar riesgos estrictamente, las organizaciones pueden alcanzar niveles más altos de eficiencia y efectividad en la consecución de sus objetivos estratégicos. Incorporar el software GRC en la estrategia empresarial es un paso crucial para mantenerse ágil, adaptativo y competitivo en un entorno empresarial en constante cambio.

Software Hoshin Kanri

Para maximizar los beneficios de la gestión estratégica, GRCTools ofrece su solución específica de Software Hoshin Kanri. Esta plataforma está diseñada para optimizar el proceso de planificación estratégica y la implementación de objetivos a nivel organizacional. Con el Software Hoshin Kanri, las organizaciones pueden establecer una estructura clara de objetivos a largo plazo y desglosarlos en iniciativas tácticas concretas para alcanzarlos.

Una de las características distintivas del Software Hoshin Kanri es su enfoque basado en la metodología japonesa del mismo nombre. Esta metodología se centra en la alineación de objetivos estratégicos en todos los niveles de la organización, desde la alta dirección hasta el personal de línea. El software proporciona herramientas intuitivas para desplegar los objetivos estratégicos, asignar responsabilidades y realizar un seguimiento del progreso en tiempo real.

Gestión ESG

Una buena gestión en base a criterios ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo) ya no es una opción si no que se está convirtiendo en una prioridad para todas las organizaciones a nivel global. La importancia de la sostenibilidad no es una tendencia si no una realidad. La introducción de los criterios ESG en la gestión de la organización es clave para el futuro inmediato de cualquier empresa.

ESG se ha transformado de una tendencia que únicamente adoptaban las grandes empresas a un imperativo estratégico que todos debemos adoptar, sin embargo aún existe mucho desconocimiento a la hora de su implementación y más aún en cuanto a su gestión. Quizás muchas organizaciones deberían partir de la base de una buena planificación estratégica ya que este es el primer paso para una implementación exitosa de los criterios ESG.

¿Qué aporta cumplir con los criterios ESG?

La implementación de los criterios ESG en la estrategia de la organización y por tanto su orientación hacia el aporte de valor en el ámbito medioambiental, social y de gobierno corporativo aporta una gran cantidad de beneficios a la organización. No solo consigue ese aspecto trascendental de aportar más allá del beneficio propio, eso se da por hecho, también consigue una serie de ventajas competitivas que sería imposible obtener de otro modo.

• Cuando la organización cumple con los criterios ambientales adquiere fortaleza en su compromiso con el medio ambiente y con ello y el cumplimiento con políticas energéticas y el control del consumo de recursos mejorará su rentabilidad y será más eficiente en el empleo de energía, consumibles y y gestión de residuos.
• Cumplir con los criterios relacionados con el buen gobierno corporativo conseguirá evitar sanciones, multas y pérdidas económicas relacionadas con la fuga de capital y recursos humanos y operativos. Por descontado también mejorará las relaciones con las terceras partes implicadas, sobre todo con aquellas a las que les preocupa su reputación corporativa.
• Cumplir con los criterios sociales mejorará en gran medida la reputación corporativa de la organización, posibilitando así adquirir un posicionamiento en el mercado que la fortalezca. Esta ganancia puede ir en línea con la adquisición y retención del talento, así como en la motivación de estar trabajando para una organización que no solo respeta las condiciones sociales y laborales si no que también aporta en este sentido.

Estrategia de sostenibilidad para la gestión ESG

Como hemos visto todo son ventajas y beneficios siempre que hagamos una gestión eficiente de la sostenibilidad. Esta gestión eficiente implica el integrarla en la estrategia y no contar únicamente con políticas o planes independientes que, finalmente, terminarán generando duplicidad de gestiones y un aporte a resultados menor del que se podría haber conseguido con una gestión integral.

Si se alinean las prioridades estratégicas con los criterios ESG conseguiremos este efecto multiplicador. Para ello, los criterios ESG deben integrarse en todas las áreas de la organización, desde la dirección hasta la atención al cliente, pasando por el área comercial o de marketing, y esto solo lo conseguiremos si los integramos en la planificación estratégica, salvando los siguientes 5 puntos críticos.

Puntos críticos para implementar la gestión ESG:

Primero observa y luego actúa:

La revisión de la situación del mercado, como la competencia y las organizaciones líderes gestionan sus políticas de sostenibilidad será de gran ayuda a la hora de determinar la propia. De nada servirá implementar estrategias de sostenibilidad si finalmente no es posible ponerlas en marcha o si van en contra de las tendencias del mercado. Para alinearnos completamente , por supuesto, deberemos contar con el carácter lucro de la empresa y como tal, estas estrategias deben implicar un estudio de la competencia, referencias del sector en otras localizaciones o sectores.

El objetivo no es copiar las iniciativas, eso sería de muy bajo nivel. Se trata de identificar las mejores prácticas y ponerlas en práctica.

Consultar con las partes interesadas:

Del mismo modo que no sirve de nada ir contra el mercado, tampoco sirve de nada ir contra las partes interesadas, es más, su opinión es fundamental y debe ser tenida en cuenta.

Para conseguirla está el paso previo a la definición de la estrategia de sostenibilidad de definir la matriz de materialidad que ya explicamos en artículos anteriores.

Contar e involucrar a las personas adecuadas:

Para que la definición de la estrategia de sostenibilidad se haga realidad deberá permear por la organización y ser un elemento motivador al que todos los colaboradores quieran sumarse. En sete sentido será clave la figura de los líderes que estén al frente del proyecto ya que han de ser capaces de implicar al resto de colaboradores.

Seguimiento constante y férreo.

Para que la estrategia de sostenibilidad perdure en el tiempo y se consigan dar los pasos en la dirección apropiada será clave un control permanente de que todo se está ejecutando conforme a lo previsto y con los criterios apropiados.

Medir y mejorar.

Se trata de un nuevo enfoque, posiblemente no acertemos a la primera y tengamos muchas áreas de mejora. Por este motivo es importante establecer un sistema de medición para la estrategia, que, además, no es estática e implicará tratar un gran volumen de información.

Software para la gestión de la sostenibilidad en las organizaciones

En las organizaciones, la gestión de la sostenibilidad es posible llevarla a cabo de manera manual o existe la opción de implementar un software.

Las organizaciones pueden seleccionar el software GRCTools ESG para gestionar la sostenibilidad de forma integral lo que permite realizar desde la planificación hasta la elaboración de memorias de sostenibilidad e informes no financieros.

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Círculo Dorado

El Círculo Dorado, también conocido como Golden Circle considera tres cuestiones que siempre estarán presentes al transmitir un mensaje para lograr que esa idea tenga éxito o no dentro de una organización:

• ¿Por qué?
• ¿Cómo?
• ¿Qué?

Simon Sinek diseñó esta metodología con el objetivo de hacer comprender cómo los líderes de las organizaciones inspiran a los miembros de su equipo y a los clientes.

A través del Círculo Dorado o Golden Circle las organizaciones pueden trasladar cómo es única y cómo marca la diferencia entre el resto de los competidores. Esto lo consigue a través de su porqué. Este es un aspecto muy importante a tratar, ya que muchas organizaciones ofrecen servicios y/o productos semejantes, incluso a precios o características similares.

Es esencial que las organizaciones tengan el conocimiento del ciclo completo de los servicios y/o productos que ofrecen y, de hecho, este conocimiento lo suelen tener perfectamente identificado la mayoría. El problema surge cuando no tienen muy claro el propósito y las ventajas competitivas, que es cuando no saben el motivo por el que los clientes se decantan por sus productos y/o servicios y tampoco tienen la capacidad de identificar las causas por las que sus trabajadores continúan perteneciendo a la organización.

Con el Círculo Dorado, las organizaciones pueden dar respuesta a su esencia y los clientes y trabajadores pueden identificarse y preferirlos.

Elementos del Círculo Dorado

En el siguiente esquema del Círculo Dorado podemos ver los elementos que lo componen:

¿Qué?:

Se trata del círculo exterior, la primera capa del Círculo Dorado. En esta capa es en la que se hace una descripción de los productos y/o servicios que la organización suministra. Suele ser la más fácil de identificar y es necesario hacerlo de la forma más clara y coherente. Como ejemplo, podemos mencionar el QUÉ definido por Apple: Hacer computadores y celulares inteligentes.

¿Cómo?:

Continuamos en la capa intermedia del Círculo Dorado en la que se establece cómo son los procesos, procedimientos y estrategias que la organización instaura para convertir el qué en una realidad. El autor del Círculo Dorado, Simon Sinek, indica que es importante saber cómo se hacen las cosas y dirigir a los miembros del equipo para que así se hagan responsables de sus funciones con el objetivo de lograr resultados excelentes. Como ejemplo, podemos mencionar el CÓMO definido por Apple: Mediante un diseño elegante, atractivo y fácil de usar.

¿Por qué?:

Es la parte más interna del Círculo Dorado y en ella se define el por qué, es decir, la razón o creencia que encamina y evidencia las dos capas anteriores (qué y el cómo). En el por qué quedan establecidos aquellos valores, principios o propósitos que guían la forma de entender la organización.

Para completar esta etapa habrá que dar respuesta a preguntas como, por ejemplo, ¿por qué existe la organización?

A modo de ejemplo, podemos mencionar el PORQUÉ definido por Apple: Creemos en la posibilidad de pensar y vernos de una forma diferente.

Conocer el porqué de una organización no asegurará que alcance el éxito, pero desde luego, será el modo de lograr que el éxito dure en el tiempo y que se cuente con la mezcla de innovación y de flexibilidad.

Las organizaciones que no son capaces de tener bien definido el porqué, verán como más complejo conservar un crecimiento, lealtad y las causas que fomentaron en un primer momento a alcanzar el éxito.

¿Cómo aplicar el Circulo Dorado?

Simon Sinek, el autor del Círculo Dorado indica que este debe utilizarse, al contrario, es decir, desde el centro, hacia las capas más externas del círculo. Es prioritario comunicar cual es la esencia de la organización para que los individuos sean capaces de entender no lo que hace, si no el motivo por el cual lo hace.

Aunque en ocasiones pueda parecer difícil identificar el porqué de cualquier tipo de proyecto, la realidad es que todos lo tienen. Para identificar el porqué, preguntemos cual es la causa que ocasiona que los clientes adquieran unos productos y/o servicios específicos. Hay que destacar que estas causas suelen estar vinculadas a como se sienten los clientes cuando compran algún producto y/o servicio. Cuando sepamos ese motivo, habrá que pensar en cual ha sido el proceso que ha permitido que ellos se sientan bien y así obtenemos el cómo.

Para terminar, se pensará en el qué para así concluir el Círculo Dorado o Golden Circle.

Como conclusión, Simon Sinek considera que el componente primordial para guiar a una organización al éxito es ser conocedor de su porqué y siempre tenerlo presente.

Software GRCTools para gestionar la estrategia empresarial

El Círculo Dorado es una excelente ayuda para alcanzar el éxito de la estrategia empresarial.

Además, hacer uso del Software GRCTools, permite automatizar la gestión de la estrategia empresarial. Esta plataforma tecnológica permite ejecutar la estrategia según lo planificado y aportando beneficios.

GRCTools favorece la ejecución estratégica al facilitar el aterrizaje de los objetivos a todos los niveles, centra el foco de la organización, concentrando las prioridades en la estrategia y sus medidas y mejora la motivación del personal al implicarlo en la planificación estratégica.

Para conocer más sobre GRCTools, el software para gestionar óptimamente la estrategia empresarial, contacte con nosotros sin compromiso haciendo clic aquí.

Análisis de materialidad

El análisis de materialidad, es uno de los principios del reporte de GRI y debe continuarse para desarrollar un reporte de sostenibilidad en las organizaciones.

Durante este artículo, trataremos de explicar cómo elaborar de forma correcta un análisis de materialidad. De forma anual, las organizaciones deben elaborarlo, ya que tienen que compartir con sus partes interesadas, el desempeño social, ambiental y económico obtenido.

Cualquier organización que lo desee, podrá llevar a cabo un análisis de materialidad.

¿De qué trata este tipo de análisis?

Empezaremos explicando que un análisis de materialidad se trata de un proceso a través del cual, las organizaciones, pueden detectar aquellos aspectos de gran relevancia, de esta manera será posible priorizarlos. De igual modo, se identifican aquellos aspectos que pueden causar mayor preocupación entre los grupos de interés (por ejemplo: inversionistas, accionistas, acreedores, colaboradores, sindicatos, clientes, proveedores, comunidad o autoridades) y se estudiará qué impacto generan en el modelo de negocio.

Posteriormente, una vez identificados todos los aspectos, se determinarán las prioridades gracias al análisis de materialidad. Lo habitual es establecer entre cinco y diez, estos serán responsables de definir la estrategia de sostenibilidad de la organización.

El objetivo es poder divulgar de forma transparente y asertiva entre los grupos de interés, los aspectos sociales, ambientales y económicos que originan un mayor impacto a la organización.

Beneficios de elaborar un análisis

Con los análisis de materialidad, las organizaciones consiguen importantes beneficios, entre ellos destacamos:

• Facilita la identificación de aspectos materiales para las organizaciones y sus grupos de interés.
• Favorece la alineación de las iniciativas de responsabilidad social con la estrategia global de la organización.
• Permite una aproximación con los grupos de interés y sus expectativas al mejorar la comunicación.
• Fomenta el entendimiento del desempeño en el marco de la responsabilidad social.
• Determina un compromiso transversal con la responsabilidad social.
• Ayuda a detectar dónde se aporta valor a la sociedad.
• Facilita la mitigación de los riesgos inherentes a la gestión.
• Focaliza los impactos positivos identificados y reduce los impactos de carácter negativo.

¿Cómo elaborar correctamente un análisis de materialidad?

En primer lugar, las organizaciones analizarán los temas materiales de otras organizaciones de su sector o entorno cercano. Para ello pueden recurrir a las memorias de sostenibilidad que estas tengan publicadas. Este, puede ser un modo muy eficaz de descubrir cuáles son las buenas prácticas aplicadas por otras empresas.

En segundo lugar, las organizaciones continuarán definiendo cuáles son los grupos de interés más destacados. Por ejemplo, una buena acción es llevar a cabo reuniones internas con los departamentos vinculados con el tema ambientales, sociales y económicos para así saber, de primera mano, cuáles son los principales grupos de interés. Los grupos de interés tendrán que ser clasificados en función de la importancia que tengan para la organización.

Llegado este momento, hay que confeccionar los instrumentos que emplearán los grupos de interés para consultar. Entre los instrumentos o herramientas más empleadas destacamos entrevistas, cuestionarios o grupo focal. Lo que una organización necesita saber es aquello que se está realizando adecuadamente y debe mejorarse de forma continua. Aquello que en estos momentos no se realiza de forma correcta y, además, debe ser subsanado o lo que la organización considera que debe comenzarse a realizar porque hasta el momento no se ha llevado a cabo, por ejemplo.

A continuación, para seguir con el análisis de materialidad, la organización trabajará en terreno, analizará la información y la filtrará. Además, corroborará los hallazgos identificados.

Por último, se realizará una priorización y una selección de los aspectos que se integrarán en la estrategia de sostenibilidad de la organización. Durante esta fase, la alta dirección estará comprometida en el proceso. Esto se debe a que es necesario que se adopten decisiones de gran importancia para saber el camino que va a recorrer la organización.

Software para el análisis de materialidad en Sostenibilidad

En este sentido, le recomendamos que conozca GRCTools, Software de gestión Integral de la Sostenibilidad con el que podrás optimizar las gestiones derivadas del análisis de materialidad.

Con GRCTools, es posible gestionar de forma integrada la sostenibilidad, desde que se lleve a cabo la planificación hasta que sea necesario elaborar memorias de sostenibilidad y los informes no financieros. Independientemente del framework empleado, con GRCTools Sostenibilidad, las organizaciones podrán facilitar la gestión y consecución de objetivos.

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Código de Buen Gobierno Corporativo

La definición de la estructura organizacional, es el foco de mayor importancia en el ambiente corporativo. De allí parte la definición de responsabilidades que asumirá los líderes de proceso para orientar sus equipos de trabajo. Además, aportará a los resultados esperados con la correcta ejecución de las actividades que tiene como fin, garantizar la continuidad del negocio.

Es importante transmitir a todos los niveles de la organización el cumplimiento de los lineamientos definidos por la alta dirección. Este proceso debe ser planificado estratégicamente para su implementación. De lo contrario, es posible tener resistencia por parte de los integrantes de cada departamento y de esta forma no obtener los resultados proyectados.

En la planificación se describe de forma específica los requisitos que debe cumplir el personal.  Es recomendable definirlos como buenas prácticas en la gestión de los procesos, que al ejecutarse constantemente crean cultura, facilitando la aceptación por parte de todas las partes interesadas. Asimismo, generar conciencia sobre la importación de cumplir garantiza la continuidad del negocio de forma eficaz.

¿Qué es el código de buen gobierno corporativo en temas de cumplimiento?

La estructura que se define para un sistema de gestión, el código de buen gobierno corporativo, es la agrupación de principios y/o buenas prácticas, enfocadas al cumplimiento legal y normativo. También es posible interpretar que los temas legales son de obligatorio cumplimiento y de no hacerlo se incurre en sanciones de tipo económico. Sin embargo, la diferencia es mínima cuando de normatividad se trata.

Es frecuente interpretar el cumplimiento de los requisitos normativos como voluntarios. La realidad es diferente cuando la organización adopta modelos de gestión que llevará a todos los niveles una cultura de mejora continua que al tiempo aporta a la eficacia en la ejecución de actividades.

Los sistemas de gestión documentan una serie de requisitos que aportan al desarrollo de la organización. Sin embargo, toma un sentido mandatario al ser exigido por una de las partes interesadas para realizar acuerdos comerciales.

Cuando la alta dirección tiene una compilación de los diferentes sistemas que llevan al cumplimiento de requisitos enfocados en diferentes temas en los que se quiere tener fortaleza, se crea la estructura bajo la cual deben operar todos los procesos. En resumen, dan cumplimiento a los objetivos estratégicos que garantizan la continuidad del negocio en el ambiente corporativo.

Hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos definidos en los documentos legales y normativos constituye el código de buen gobierno corporativo; obtener resultados depende en parte de la formación y habilidades del personal y, por otro lado, que la dirección facilite los medios y herramientas para el desarrollo de las actividades definidas para este fin.

El seguimiento al cumplimiento de los sistemas tiene éxito cuando se tiene como base de evaluación un código de buen gobierno corporativo, ético y de conducta que garantiza la veracidad de la información desde su recepción hasta el envío a la alta dirección para su análisis y toma de decisiones.

Mecanismos de control y seguimiento (código de buen gobierno corporativo)

La alta dirección cuenta con mecanismos para realizar seguimientos periódicos al cumplimiento y que permite generar acciones al identificar fallas u oportunidades de mejora en la ejecución de las actividades; dentro de estos mecanismos encontramos:

Rendición de cuentas: el líder del proceso reúne la información de su equipo de trabajo y lo consolida en un informe. Esto le permite transmitir de forma clara y directa el estado del proceso.

Revisión por la dirección: el canal de comunicación para este mecanismo se centraliza en el líder del proceso. Este, con base en la información recopilada, informa a la alta dirección con sus propias palabras el estado del proceso y los requerimientos para garantizar la continuidad del negocio con la correcta aplicación de las actividades.

Los mecanismos de control y seguimiento están diseñados para cualquier tipo de organización.  Su implementación garantiza el cumplimiento de los requisitos legales y normativos. Estos mejoran la carta de presentación de la organización frente a las partes interesadas.

Software GRCTools: Código de Buen Gobierno Corporativo

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

Metodología Lean

¿Está seguro de que la productividad de su organización se enfoca en lo importante? Por experiencia, siempre hay algo que mejorar y en todas las áreas se pueden encontrar procesos que, o bien son inútiles o bien, se realizan empleando muchos más recursos de los necesarios. Para ello tenemos la metodología Lean.

De esto mismo trata la metodología Lean, de optimizar, de eliminar todo aquello que sobra y hacer más eficiente todo aquello que debe quedarse en un proceso. Muchas de estas mejoras pueden llegar a parecer insignificantes, pero la suma de todas ellas aporta grandes beneficios a la organización en muchos sentidos, entre otros, podríamos destacar:

• Enfoca la gestión en lo verdaderamente importante.
• Reduce los imprevistos y permite una gestión más ordenada y productiva.
• Permite aplicar los recursos en aquello que más valor generará para el cliente, que al fin y al cabo es quien mantiene la organización y la hace crecer.
• Reduce costos, tanto en materia de producción como de gestión.
• Mejora los tiempos de entrega, acorta los ciclos de producción y con ello también se mejora la eficacia de procesos auxiliares a la cadena de valor.
• Con la mejora de los tiempos de entrega se puede reducir también el inventario, reduciendo los costos de contar con más inventario de lo necesario en previsión de aumentos de demanda o imprevistos en la producción.
• Aumenta la estandarización y gracias a una mayor homogeneidad reduciremos también los defectos de calidad, reclamaciones de clientes y reprocesos.

Para llegar a conseguir todas estas ventajas es importante entender e interiorizar la metodología y para ello vamos a comenzar desde el principio. Si quieres llegar a conseguirlas, lee hasta el final y mantente atento a este blog.

Entendiendo Lean. Valor agregado y desperdicio

La metodología Lean busca la simplificación de las actividades y para ello, lo primero es categorizarlas en función de lo que aportan, con objeto de identificar las que están aportando correctamente, las que aportan, pero son mejorables, las que no aportan, pero son necesarias y las que no aportan nada y deben ser eliminadas.

Valor en Metodología Lean

Para empezar hay que definir lo que significa valor en la metodología Lean.

El valor en la metodología Lean lo define el cliente. Si no le aporta valor al cliente (desde su perspectiva, no desde la magnífica idea de la organización), no estará dispuesto a pagar más ni se sentirá más satisfecho, por tanto, es algo que carece de valor. Simplemente no aporta.

Valor es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Clasificación de actividades en Metodología Lean

Partiendo de esta base y contando con un mapeo completo de nuestros procesos, estamos en disposición de clasificar las actividades:

Actividades que aportan valor:

Las actividades que aportan valor son aquellas que hacen avanzar el producto o servicio hacia su finalización y, por tanto, son imprescindibles para completarlo. También agregan valor todas aquellas actividades que le dan al producto, aquello por lo que el cliente estará dispuesto a pagar (es fundamental preguntarle al cliente, no imaginarlo desde la gerencia).

Pueden ser todas aquellas que transforman la materia prima en el producto terminado, o incluso los procesos de administración, transporte o atención al cliente que aportan un valor, como puede ser un proceso formativo, la emisión de un informe técnico o algo que genere una ventaja competitiva clave respecto a la competencia. Recordemos que el valor no lo define la organización si no el cliente en relación con la competencia y para determinarlo podemos acudir a distintas técnicas como el Mapa de Posicionamiento Competitivo.

Desperdicios:

Todas las actividades que no cumplan las condiciones anteriores, así de sencillo. Sin embargo, hemos de matizar que no todos los desperdicios pueden ser eliminados, ya que son necesarias para otras que sí aportan valor. Son las conocidas como desperdicios necesarios, cuya optimización será clave. Estos son conocidos en el ámbito del Kaizen como Muda (desperdicio completo) y Mura (actividades de dudoso valor e interrupciones en el flujo de trabajo).

Pueden ser aquellas que consumen horas, hombre o recursos materiales de forma inútil como la copia de documentos, movimientos innecesarios de mercancía o materia prima, transportes innecesarios, esperas de entrega de materiales…. La variedad puede ser interminable y para la clasificación de los desperdicios existen metodologías como TIMWOOD, acuñada por Taiichi Ohno.

Software GRCTools

La gestión por procesos forma parte del enfoque fundamental de los Sistemas de Gestión. Es difícil y tedioso afrontarlo manualmente, por lo que la automatización de los procesos forma parte de las principales medidas consideradas.

El Software GRCTools es la mejor herramienta del mercado para poder llevar a cabo la automatización, adaptándose exactamente a las necesidades de tu empresa.

Para optimizarte, prueba GRCTools.

Sostenibilidad

La sostenibilidad ya no es una opción para las organizaciones. El interés de sus accionistas, clientes y otras partes interesadas depende de que sean capaces de hacer ver su compromiso con aspectos ambientales, sociales y de gobierno corporativo.

Es deber de todos aportar a la consecución de un mundo mejor y el nivel de concienciación al respecto es cada vez mayor. De ahí la importancia de contar con políticas y acciones que aporten en el ámbito social, medioambiental y de buen gobierno corporativo.

Si se mira desde un punto de vista menos altruista, inversionistas, clientes y otras partes interesadas buscan, cada vez más, relacionarse con marcas con las que se sientan identificadas, con valores sólidos que trascienden del ámbito de la organización o la rentabilidad.

Sostenibilidad y estrategia organizacional

La sostenibilidad debe formar parte de la estrategia de la organización, de otro modo únicamente se conseguirá lanzar algunas acciones inconexas y que, probablemente, no terminen impactando en la organización del modo que se esperaría.

Si desde la planificación estratégica se establecen las líneas a trabajar y sobre ellas se desarrolla un plan de trabajo con acciones concretas, sí existirán posibilidades de conseguir un impacto positivo a todos los niveles, aunque esto ya dependerá más de las labores de comunicación.

Marcos de trabajo para la sostenibilidad

Para llevar la estrategia organizacional a la realidad y obtener datos con los cuales poder medir el impacto que se ha conseguido gracias a las políticas de sostenibilidad existen varios marcos de trabajo. Estos marcos son de aplicación a prácticamente todos los sectores de actividad.

La elección de uno u otro dependerá de la propia organización y la finalidad de los informes que se consigan. Entre los más usados como referencia por organizaciones e inversionistas se podrían destacar:

Objetivos de Desarrollo Sostenible

Adoptados por todos los Estados miembros de las naciones unidas, han ganado popularidad desde 2015 y se han convertido en una de las mayores iniciativas en la lucha contra la pobreza, la protección del medio ambiente y el bienestar de todas las personas.

Se compone de 17 objetivos que impactarán en mayor o menor medida a cada organización que los asuma como propios y sobre los cuales establecer planes de acción.

Aunque no se traduzcan en un conjunto preestablecido de indicadores para las organizaciones, suponen una excelente guía para la conformación de las políticas de sostenibilidad y la alineación de la organización.

Organización Internacional para la Estandarización

También ISO tiene normas de aplicación que impactan directamente en la sostenibilidad, entre ellas podemos destacar la ya conocida ISO 26000 de Responsabilidad Social, la ISO 14001 de Sistemas de Gestión Ambiental o las relativas a la gestión de Riesgos como ISO 31000, ISO 37001, ISO 37301.

Social Accountability International

El estándar SA8000, aunque está enfocado en los derechos de los empleados y el trabajo justo, también tiene impacto directo sobre varios objetivos de sostenibilidad.

Estándares GRI de Global Reporting Initiative

Los estándares GRI promovidos por Global Reporting son en la actualidad uno de los estándares más empleados para medir y reflejar el impacto de las políticas económicas, sociales y ambientales relacionadas con la sostenibilidad.

Se compone de una serie de conjuntos de indicadores modulares e interrelacionados pensados para elaborar informes de sostenibilidad y son de aplicación a cualquier organización independientemente de su sector de actividad y reflejan el interés de los distintos grupos de interés.

SASB (Sustainability Accounting Standards Board)

Esta organización es otra de las más populares a la hora de ayudar a las organizaciones a reportar en materia de sostenibilidad. Para ello elaboró una serie de estándares específicos para distintas industrias, basándose en los intereses sobre las mismas de los inversionistas y otros grupos de interés. La principal diferencia con GRI es que SASB se centra más en el ámbito financiero y GRI apuesta por la amplitud y aporta indicadores para cada una de las tres áreas de la sostenibilidad.

DJSI (Dow Jones Sustainability Index)

Se trata de uno de los sistemas más exclusivos. Es un conjunto de índices de sostenibilidad para organizaciones de alto nivel. Fue creado para las organizaciones que cotizan en bolsa y necesitan aportar información a grandes inversionistas para la toma de decisiones.

GRESB

Este es otro de los grandes indicadores de sostenibilidad. Generado en el año 2009, tiene el objetivo de conocer el desempeño ambiental, social y de gobierno de las inversiones de un grupo de inversionistas. Con el tiempo se popularizó y actualmente es utilizado como herramienta de evaluación para muchos inversionistas.

Software para los marcos de trabajo

Sea cual sea el marco de trabajo seleccionado para definir y gestionar las políticas de sostenibilidad de la organización, será imprescindible contar con las herramientas adecuadas para la implementación y seguimiento de las acciones, así como para la gestión de los indicadores de sostenibilidad y la generación de los reportes pertinentes.

El Software GRCTools, gracias a su tecnología, permite una gestión eficaz y eficiente de todo tipo de indicadores y sistemas de reporting y dashboard con los que tomar el control y tomar decisiones adecuadas.

Innovación

Los cambios se producen en nuestro día a día, ya sea en el ámbito personal como en el laboral. En el contexto laboral, después de haber pasado por una pandemia mundial, podemos afirmar que es competitivo, complejo y cada vez más globalizado.

Dentro de los entornos cambiantes en los que se desarrolla la inmensa mayoría de las organizaciones, podemos adoptar la postura de tomar los cambios como oportunidades para mejorar nuestros procesos y contar con las herramientas necesarias para anticiparnos.

Las organizaciones comprenden que, para estar a la vanguardia, deben instaurar iniciativas relacionadas con la gestión de la cultura y el cambio organizacional. Cualquier cambio tendrá éxito siempre que se adapten los procesos operativos y cuando las personas que estén involucradas cuenten con la actitud necesaria.

Para lograr que los proyectos de gestión de cambio organizacional tengan éxito, es necesario llevar a cabo una correcta planificación estratégica y también contar con trabajadores que estén preparados para la transformación, ya que hay casos que los trabajadores no quieren salir de su zona de confort con nuevas herramientas o procesos.

Por lo tanto, las organizaciones deben pensar en cómo la gestión de la cultura y el cambio organizacional ayuda a incorporar nuevos procesos, herramientas e innovación.

La innovación es un aspecto imprescindible para que las organizaciones consigan un crecimiento. Existen plataformas tecnológicas que ayudan a las organizaciones en su camino para lograr la innovación.

Para que la cultura en la organización sea innovadora y se alcance un cambio organizacional adecuado, hay que saber cómo impacta la tecnología en estos ámbitos.

En la organización, no se consigue una cultura innovadora solo por la visión que nos quiera transmitir la alta dirección, es necesario que durante el día a día se vea reflejada en los proyectos y resultados.

Se puede hacer uso de herramientas tecnológicas que ayudan a las organizaciones a conocer el grado de vinculación de sus trabajadores con el proyecto de innovación y permiten:

• Conocer quiénes son los promotores del cambio que hay que fomentar para que consigan que la organización se diferencie del resto.
• Realizar una medición del progreso de innovación en tiempo real para así, tomar las decisiones correctas y asegurar la consecución de las actividades.
• Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• Analizar el comportamiento durante el proceso de gestión del cambio para garantizar que estos estén involucrados de forma constante y siendo capaz de identificar aquellos que tengan intención de salir de la organización, para poder retener ese talento.

Además, estas plataformas tecnológicas que permiten la transformación digital en las organizaciones aportan información y datos de gran interés. Estos ayudan en la determinación de los hitos culturales a través del cumplimiento de objetivos y en el establecimiento de los aspectos de mejora en la comunicación de la gestión de la cultura y el cambio organizacional.

Con el uso de esta tecnología, se quiere promover la innovación e implicar a los trabajadores en el cambio organizacional, ya que como hemos ido comentando, son los impulsores de esta transformación que harán posible que la organización se desarrolle.

Estar a la vanguardia en la gestión de la cultura y el cambio organizacional es necesario, ya que de forma continua estamos enfrentándonos a nuevas situaciones en el mercado y surgen nuevas tecnologías.

Independientemente de que se empleen herramientas tecnológicas que hagan más fáciles las tareas relacionadas con la gestión de la cultura y el cambio organizacional para la innovación, esta gestión es difícil, pero no imposible.

No importa si hablamos de grandes organizaciones o pequeñas, aunque en unas el impacto será mayor que en otras, es imprescindible que se planteen qué van a perder si no apuestan por la innovación, cada una a su escala. Y uno de los principales motivos por el cual las organizaciones no dan el paso a esa innovación es la resistencia al cambio organizacional que se puede producir y lo que le va a repercutir planificar adecuadamente y llevar a cabo una cultura de empresa en esa línea.

En resumen, una efectiva gestión de la cultura y el cambio organizacional requiere de la participación diligente de los miembros de la organización, en la que cada uno adoptará su papel y funciones con el objetivo de identificar los riesgos o las oportunidades y actuar con base en ellos.

Software para la gestión de la cultura para la innovación

GRCTools es el software líder en innovación que ayuda a las organizaciones a optimizar los sistemas de gestión, modelos de excelencia, gestión de riesgos, gestión de estrategia y proyectos.

Cada martes llevamos a cabo una demostración en vivo en la que le enseñamos como esta plataforma tecnológica cuenta con la capacidad necesaria para optimizar el sistema que desee implementar y convertir su gestión en una tarea más ágil y rentable.

Le invitamos a que participe en una de nuestras demostraciones para que vea sus funcionalidades por sí mismo. Para ello debe hacer clic aquí, seleccionar la fecha que más le interese y cumplimentar un registro gratuito.

Balanced Scorecard

El modelo Balanced Scorecard defiende la planificación de la estrategia corporativa en torno a la perspectiva financiera, que se ubica en la parte superior de su representación gráfica y de la cual dependen las definiciones de la perspectiva de clientes, procesos y aprendizaje.

Al completar las perspectivas, contaremos con una cuadrícula en la que podemos ver las distintas perspectivas en el eje horizontal y las distintas líneas estratégicas en las relaciones de objetivos de distintas perspectivas en el plano vertical.

En definitiva, todas estas líneas estratégicas se orientan a cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y como tal, los indicadores que nos orienten a esa consecución serán claves para que los esfuerzos realizados sean eficaces y aporten el rendimiento apropiado.

Perspectiva financiera del modelo Balanced Scorecard

Obviamente, para mantener una empresa en marcha necesitamos ingresos y para que se pueda contar con una velocidad de crecimiento adecuada a las expectativas, estos deberán ser mayores que los costos a efectos de poder destinar recursos allá donde sea necesario.

En esta perspectiva esperamos encontrar indicadores relacionados con la contabilidad, ingresos, costos, ratios financieros, apalancamientos o rentabilidad y en principio cualquiera de ellos puede ser válido, pero no todos reflejarán la estrategia definida o estarán alineados a la visión y la misión de la organización.

Muchos otros modelos de gestión no comparten esta visión de Balanced Scorecard

Ya vimos, como en OKR u One Metric That Matters, el resultado buscado se orienta al crecimiento del modelo de negocio y no tanto económico, por mucho que uno pueda ser consecuencia del otro.

Antes de establecer estrategias financieras e indicadores para Balanced Scorecard

Una vez tenemos claro que debe ocurrir con la organización en los próximos años podremos establecer los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera.

Para ello deberemos tener en cuenta la madurez del negocio y del mercado, en función de lo cual serán más apropiadas unas estrategias financieras u otras como vemos a continuación.

• Producto mercado en desarrollo: se trata de dualidades producto mercado que se encuentran en etapas muy incipientes, todo está en proceso de definición y creación así que la estrategia financiera debe estar orientada a la consecución de financiación o al tiempo de recuperación de la inversión, que dependerá directamente de la velocidad con la que pasemos a la siguiente fase y a los costos de I+D+i y fabricación que tenga.
• Producto mercado en introducción: con el producto ya disponible para venta el objetivo es hacerse un puesto en el mercado, lo que requiere una alta inversión en marketing, distribución y políticas comerciales, así como no descuidar las labores de fidelización para que el cliente que se gane se mantenga en el tiempo y consigamos un mayor índice de repetición de compra y rentabilizar con ello la inversión realizada en la introducción del producto en el mercado.
• Producto mercado en crecimiento: en esta fase ya se debe haber conseguido aumentar las ventas y la organización comienza a obtener rentabilidad. Esta rentabilidad deberá ser invertida en el desarrollo del negocio, en la mejora continua y el aumento de la capacidad competitiva.
• Producto mercado en madurez: se trata de mercados asentados, con poca variabilidad y marcas que ya son reconocidas y están asentadas. En esta fase la estrategia debe ser de mantenimiento y maximización de la rentabilidad, rentabilidad que se debería aplicar en otros negocios con mayores perspectivas de crecimiento.

Ahora sí, indicadores para la perspectiva financiera del Balanced Scorecard

En función de la fase del ciclo de vida del producto mercado y la estrategia determinada para competir en esta fase del ciclo de vida, tendrán más sentido unos indicadores que otros:

• Fase de introducción: los indicadores en esta fase no suelen ser de rentabilidad o ingresos sino de ganancia de cuota de mercado, o relativos a comunicación y marketing; sin embargo, sí que deberemos establecer indicadores referentes al control de los costos, ya que es muy fácil que en esta fase se emplean muchos más recursos de los previstos y debamos vigilar el techo de gasto o inversión del que disponemos, así como otros indicadores relativos a endeudamientos o captación de financiación a bajo costo.
• Fase de crecimiento: la rentabilidad no suele ser una prioridad en esta fase, ya que lo que buscamos es captar la mayor parte de demanda de forma que podamos obtener rentabilidad de esta cartera en fases posteriores, sin embargo, los ingresos si forman parte de esta fase, de hecho, su consecución es prioritaria, prácticamente a cualquier coste. Los indicadores en estas fases podrían ser tales como tasa de crecimiento por segmento de clientes o tasa de ingresos por nuevos clientes, así como otras ratios de inversión sobre ventas.
• Fase de madurez: cuando se supone que ya está establecido en el mercado si se puede comenzar a pensar en indicadores orientados a maximizar la rentabilidad, reducir costos y reinvertir en I+D+i para la mejora y alcanzar la fase de madurez con mayor salud y cuota de mercado. Aquí también variarán en función de las estrategias futuras a nivel competitivo, pero podemos hablar de rentabilidad por cliente, ratios de reducción de costos, retornos de la inversión, costos unitarios, costos variables y rentabilización de la cartera en general.

En cualquier caso y sea cual sea la estrategia e indicadores definidos, para la perspectiva financiera, será necesario contar con un sistema de la información que nos permita mantener estos indicadores alimentados en tiempo real para tomar las decisiones oportunas rápidamente, así como evitar un exceso de costos en la gestión del propio modelo Balanced Scorecard.

GRCTools: favorece la gestión y seguimiento de Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Compliance

Las organizaciones enfocan sus esfuerzos en el cumplimiento de requerimientos legales y normativos, creando una cultura de gestión integral en todas sus partes interesadas, que resulte en beneficios con el paso del tiempo. El cumplimiento muestra al entorno de las organizaciones, el compromiso adquirido con su cliente interno y externo.

Un factor importante que está directamente asociado al cumplimiento es la imagen de la organización; tener reconocimiento social por el compromiso con las partes interesadas hace que estas aumenten y al mismo tiempo soliciten productos o servicios con más frecuencia y cantidad, orientados por la percepción de confianza y seguridad que esto genera.

El compliance da beneficios que se reflejan en largo plazo en los estados financieros, garantizando la continuidad y evolución de la organización en todos sus aspectos. Cumplir los requisitos definidos en documentos legales y normativos requiere de planificación de recursos humanos, físicos y financieros, tenerlo documentado como un programa facilita la gestión y seguimiento periódico.

Un programa de compliance al igual que los del sistema de gestión, integra tareas con plazos definidos para la ejecución y seguimiento por parte de un responsable asignado, que cuente con la competencia requerida. Es fundamental que el seguimiento a las actividades permita medir la eficacia y la identificación de acciones de mejora con el fin de que el programa sea dinámico y se desarrolle al ritmo corporativo.

El compliance tiene su origen en el contexto estratégico, se debe evaluar desde todos los frentes y clasificarlo dentro de los aspectos internos y externos de la organización. Un punto importante al momento de revisar el cumplimiento desde el contexto es el manejo que tendrá dentro de la matriz de riesgos y oportunidades.

El éxito de los programas que se implementan para el buen funcionamiento de los procesos en la organización, se relaciona directamente con los controles que mitigan o eliminan los riesgos, que en este caso se presenten por incumplimiento legal y normativo. El seguimiento debe recopilar información trazable, permitiendo anticiparse a variaciones que resulten en impacto negativo.

Tener bien definidos los roles del personal que conforma el equipo de compliance da paso a una ejecución efectiva de las actividades del programa de cumplimiento; conocer las partes interesadas con las que se deben gestionar y los canales de comunicación permitidos optimiza los tiempos de cada tarea, es por esto que el equipo responsable del compliance en la organización debe ser idóneo es este tema.

Otro punto fundamental enfocado al recurso humano es la formación continua, los sistemas en la actualidad son dinámicos y cambian su estructura constantemente, si el responsable no se mantiene actualizado en las nuevas reglamentaciones, puede llevarlo a la obsolescencia del conocimiento y, por tanto, del programa, dando paso a los riesgos y continuidad del negocio como eslabones de una cadena que se materializan secuencialmente.

Un programa de compliance debe mostrar un diagnóstico de la realidad de la organización frente al cumplimiento, identificar el fraude o la omisión de los debidos procedimientos, permite que el programa de compliance se alinee a la cultura de mejora continua; el equipo responsable debe avanzar en la búsqueda e implementación de metodologías efectivas de cumplimiento.

Blindarse frente a este tema, evita que la organización se vea involucrada en sanciones de tipo económico o que afecten su imagen en un entorno social, que pueda llevarla a desaparecer con el paso del tiempo.

La efectividad del programa de compliance, debe tener en cuenta los aspectos mencionados para su efectividad, la planificación y seguimiento a la ejecución de actividades de forma correcta no da espacio a que se materialicen riesgos por incumplimiento legal.

No hay que descartar que, si la organización se ve enfrentada a un incumplimiento, depende de los controles que se dé solución en el menor tiempo posible con el fin de no afectar la operación, sin embargo, hay que resaltar que todo programa requiere de la colaboración de todos los actores para alcanzar el éxito.

Adoptar herramientas como indicadores permite medir y cuantificar la gestión de cada responsable dentro del programa, recopilar datos con su correspondiente análisis permite al equipo de compliance tomar decisiones en beneficio de todos dentro de la organización cuidando los recursos asignados vitales para su funcionamiento.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para el seguimiento y monitoreo de cualquier riesgo identificado en su organización, independientemente de su perfil u origen.

Establecer medidas y tomar decisiones mediante las matrices de gestión de riesgos de nuestro software es muy sencillo, ¿quiere saber cómo?

North Star VS One Metric That Matters

Hace algunas semanas hablábamos de la North Star Metric (NSM), que es el indicador que debería reflejar el crecimiento de la organización, pero no en términos económicos, sino de propuesta de valor.

En la mayoría de organizaciones los objetivos se miden en términos económicos, basándose casi en exclusiva en el beneficio, la rentabilidad, la facturación, ventas… sin embargo, se olvidan de que estos indicadores son un reflejo de algo más grande. Ese “algo más grande” es el core de la organización, su propuesta de valor, que, a su vez, se integra en el propósito de la organización, su razón de existir.

Una propuesta de valor difícilmente se puede medir en términos económicos. Aunque las ventas, la facturación o la rentabilidad estén directamente vinculadas a la propuesta de valor pueden verse condicionadas, tanto para bien como para mal, por manipulaciones para conseguir la venta, como rebajas, ofertas, packs promocionales o incluso por la consecución de grandes proyectos que no tengan que ver con la visión de la organización, de ahí que el auténtico indicador de crecimiento necesite reflejar la propuesta de valor y no un resultado de esta que puede no reflejar adecuadamente si nuestra propuesta de valor funciona, crece y nos acerca a la visión organizativa.

Se trata de un indicador a largo plazo, una meta a conseguir en un periodo de entre 3 y 5 años y, por tanto, y debido a lo lejana que pueda parecer, necesita otras métricas e indicadores que acerquen esa meta a la operativa de la organización. Aquí es donde entra en juego un nuevo tipo de indicador, el OMTM u “One Metric That Matters” (una métrica que importa)

¿Qué es One Metric That Matters?

Se trata de un término que nace con las técnicas de Growth Hacking, que es el enfoque en un crecimiento rápido hacia una dirección concreta, un crecimiento que se alcanza experimentando de forma constante para encontrar la mejor forma de alcanzar resultados, pero siempre basándonos en datos, resultados e indicadores.

Estos indicadores son las OMTM, lo que le aportará el enfoque a un equipo de trabajo, un indicador que nos acerque hacia la consecución de nuestra North Star Metric.

Su origen es relativamente reciente. El término fue ideado por Alistair Croll en un libro llamado “Lean Analytics”, que tenía como objetivo ayudar a las Startups (empresas emergentes) a conseguir resultados excelentes en cortos espacios de tiempo, algo que solo se puede conseguir si nos dedicamos única y exclusivamente a la puesta en marcha y mejora continua y rápida de la propuesta de valor de la organización, sin distraernos en nada que no implique crecimiento en la dirección correcta.

Si te fijas se trata de algo muy similar a lo que ocurría con los OKR, o el planteamiento que hacíamos para ver hasta qué punto Balanced Scorecard y OKR son compatibles y complementarios.

Siempre necesitaremos un objetivo claro a largo plazo y unos objetivos a más corto plazo, coherentes con el principal, que nos ayuden a enfocar nuestro día a día.

OMTM Vs. NSM

Es importante no confundirlos, ya que el resultado puede ser desastroso. Veamos las diferencias basándonos en distintas perspectivas:

• Quién la emplea: Mientras la NSM será la que guíe a toda la organización hacia el crecimiento, y será utilizada por todos los departamentos de la organización, la OMTM se define para equipos de trabajo para orientar el resultado que deberían obtener para ayudar a la consecución de la NSM. Es decir, su alcance es limitado y su objetivo es mantener el enfoque de un equipo en lugar de toda la organización.
• Vigencia en el tiempo: NSM se define a largo plazo, es un objetivo a alcanzar en 1, 3, o 5 años dependiendo de la complejidad y otros factores. Sin embargo, las OMTM tienen como función acercar esos objetivos al día a día y, por tanto, se definen para picos de crecimiento rápidos (Growth Hacking). Un pico de crecimiento rápido puede tener una duración de entre uno y seis meses, plazo para el cual se define el resultado a obtener.

¿Entonces qué métrica necesito?

Necesitas las dos, siempre. Una OMTM no tiene sentido sin un objetivo mayor, ya que debe estar alineada a la consecución de una propuesta de valor firme y diferencial, y una NSM fracasará con total seguridad si no establecemos metas volantes que nos ayuden a centrarnos únicamente en lo que nos llevará a conseguir esa propuesta de valor de forma rápida y obtener así un retorno de la inversión más rápido.

GRCTools: North Star VS One Metric That Matters

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

KANBAN

Hace poco hablamos de la metodología japonesa KANBAN (letreros en japonés) para la gestión de proyectos, sin duda una de las formas más sencillas y visuales de para la gestión de proyectos de complejidad media baja en la que intervienen varias personas.

Su eficacia no es casual. Desde su creación en los años 40 ha sido utilizado en una infinidad de organizaciones, consiguiendo:

• Planificaciones flexibles
• Mejora de control del trabajo en curso y la carga de trabajo de cada participante
• Mejora de la comunicación entre los integrantes de equipo y los mandos intermedios
• Mejora de la cadencia en el flujo de trabajo
• Mejora de la capacidad de autogestión de los integrantes del equipo

Estas mejoras se consiguen gracias a que KANBAN es una metodología extremadamente simple, de hecho, lo que la puede hacer compleja es la propia naturaleza del proyecto para el que se utilice, pero sus principios se van a mantener invariables.

Mejores prácticas del KANBAN

David J Anderson, quien popularizó KANBAN para la gestión de proyectos ágiles, aporta en sus publicaciones los ingredientes de la receta perfecta para el óptimo rendimiento

Visualiza el flujo de trabajo

Para ello se debe conocer a la perfección el proceso y ser capaces de identificar qué necesitamos exactamente para transformar las entradas del proceso en salidas que tengan un nivel de calidad excepcional y aporten valor al cliente, ya sea interno o externo.

Una vez lo conocemos perfectamente podremos intentar mejorarlo, identificando aquellas fases en las que pudiéramos tener fallas de calidad o cuellos de botella, todo ello previa representación gráfica, lo que ayudará en gran medida a esta identificación

Elimina Interrupciones

Esta es una de las partes fundamentales del KANBAN. Consiste en controlar el Work In Progress (WIP), buscando eliminar la multitarea (multitasking) y con ello concentrar los esfuerzos en lo que realmente importa.

Con ello, en el paso de tarjetas de una fase a otra, podremos identificar los cuellos de botella, ya que una fase solo debe tener un número limitado de tareas por hacer y si detectamos que en ciertas fases cuesta pasar el trabajo a la siguiente o se acumulan las tarjetas, deberemos estudiar la causa y actuar en consecuencia.

Gestionar el flujo

KANBAN se basa en la idea de que el flujo de trabajo debe ser continuo e ininterrumpido para conseguir crear un valor óptimo y de forma rápida, maximizando la eficiencia de los recursos. Con ello también minimizamos los riesgos de incumplimiento y los retrasos.

Debemos conseguir que el movimiento de las tarjetas por el tablero sea constante y continuo. En caso de detectar que no es así, de nuevo, deberemos actuar en consecuencia eliminando esos cuellos de botella.

Fomentar la visibilidad

Si todo el equipo es capaz de ver el proceso al completo, todos y cada uno podrán saber en qué punto están, cuáles son sus entradas, sus salidas y que deben hacer.

Esto además fomentará la autogestión y mejorará la capacidad de tomar decisiones.

Retroalimentación constante

Esta mejora sería imposible sin comunicación y la coordinación es esencial para que el flujo sea continuo. Siempre serán necesarias reuniones de coordinación, habitualmente diarias, en las que se analiza el tablero y se pone en común el flujo de esas tarjetas.

Lo ideal es que sean reuniones rápidas de no más de 15 minutos, en pie a ser posible y enfocadas únicamente al flujo.

Mejora continua

Cualquier sistema debe tener como objetivo la mejora continua y KANBAN no es una excepción. La implicación del equipo, la visión compartida y la comprensión de todo el proceso será clave para conseguir que cada persona aporte en todo momento.

Otras metodologías pueden ayudar a mejorar sistemas KANBAN como la teoría de restricciones, el análisis de causas… Existe una gran variedad y en cualquier caso siempre será útil una visión y detección cualitativa por parte de los integrantes con un posterior análisis cuantitativo por parte de los responsables o equipos de mejoras.

Si un sistema KANBAN cuenta con estos seis ingredientes, las posibilidades de que se consigan resultados asombrosos aumentan y puede suponer un antes y un después en una organización o incluso en equipos de trabajo aislados.

Como se puede observar, KANBAN es mucho más que tarjetas pegadas en un tablero. Se trata de una metodología excepcional que, en ocasiones y por lo cómico de su representación, se toma a la ligera. Nada más lejos de la realidad. ¿Nuestra recomendación? ¡Pruébala!

Software GRCTools

GRCTools pone a disposición de las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia las herramientas y el conocimiento necesario para la implantación, gestión del Gobierno, Riesgo y Cumplimiento.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es uno de los métodos más utilizados, aún hoy en día, para el diseño y seguimiento de una planificación estratégica de éxito en la organización. Su utilidad es indudable y el aporte en la definición de líneas estratégicas e iniciativas que nos impulsen a la consecución de objetivos es clave. La incluimos en nuestra lista de herramientas y metodologías preferidas para la gestión estratégica y operativa

Ya guiemos el día a día de la organización a través de BSC o simplemente nos sirva de hoja de ruta con revisiones periódicas, la sencillez de su esquema de pensamiento lo convierten en una herramienta clave para focalizar a la organización en el medio-largo plazo. En cualquier caso, siempre es algo a tener en cuenta al inicio de cada ciclo para reflexionar sobre nuestros objetivos y líneas de acción.

A través de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard se puede conformar tanto las líneas de acción necesarias para alcanzar los objetivos como el sistema de indicadores que nos dará la información acerca del grado de cumplimiento de los distintos elementos que lo componen.

Claves del éxito o el fracaso de un Balanced Scorecard

Como hemos mencionado son muchas las organizaciones que definen su estrategia con base en esta metodología, sin embargo, son muy pocas las que consiguen implementarla en toda su magnitud y aún menos las que llegan a realizar un seguimiento efectivo con base en los indicadores de cada elemento del BSC.

Aquí intervienen distintos factores de éxito y fracaso de un Balanced Scorecard en función de la etapa de implementación. Como vimos en el artículo “guía para la implementación de un Balanced Scorecard”, son muchos y diversos; sin embargo, hoy nos detendremos en los pasos 5 y 6, establecer los indicadores y sistemas de medición y realizar el seguimiento continuado.

El paso 5 puede no parecer complicado. Una organización puede tener claros los indicadores del Balanced Scorecard más generales para cada perspectiva; sin embargo, estos habitualmente están alimentados por otros indicadores.

Es en este proceso de medición y cálculo donde las organizaciones encuentran las mayores dificultades.

Puedes haber trabajado mucho en tu Balanced Scorecard y conseguir una estrategia ganadora para tu mercado, pero si no cuentas con un Software que facilite la medición, que se alimente automáticamente de las fuentes de datos necesarias, y muestre la información de forma que puedas tomar decisiones, tarde o temprano abandonarás Balanced Scorecard con la excusa de que la alimentación de los indicadores requiere demasiado tiempo y esfuerzo.

Pasa como con cualquier sistema de gestión, puede estar muy bien diseñado, pero si es costoso de mantener en términos de horas hombre, terminará por abandonarse o, con suerte, ser menos eficiente de lo que debería.

Qué necesitas de un Software Balanced Scorecard

Para que el trabajo de planificación estratégica de sus frutos será fundamental contar con un sistema de información que permita:

• Dibujar el mapa estratégico tal como se ha ideado, de forma que permita, de una sola mirada, entender la estructura de objetivos, indicadores, iniciativas, responsables…
• Alimentarse de datos fácilmente, con la mínima intervención humana posible o, si es inevitable, que sea lo más sencillo y rápido posible.
• Involucrar a todas las partes interesadas en el Balanced Scorecard. Para que las personas participen y cada área se ocupe de sus datos y progreso, el sistema debe ser extremadamente fácil de utilizar.
• Representar los datos de la forma más sencilla posible. En Balanced Scorecard se suelen utilizar sistemas semafóricos con los que detectar rápidamente, que marcha bien y qué tenemos que mejorar.
• Permitir profundizar desde la visión global del BSC a las iniciativas concretas y sus progresos. Para ello será fundamental que la trazabilidad sea completa y todo cuente con una asociación lógica a indicadores, planes de acción, áreas y responsables.
• Contar con sistemas de avisos, alertas o notificaciones altamente personalizables. Con un sistema de alertas bien gestionado ganarás en capacidad de gestión, conseguirás implicar más a las personas y podrás tomar decisiones de forma más rápida y acertada.
• Automatizar los procesos de gestión más burocráticos, eliminando con ello tiempos improductivos en la gestión del Balanced Scorecard.
• Integrado con otros Sistemas de Gestión o fuentes de datos que pudieras necesitar.

Software GRCTools: favorece la gestión de las iniciativas estratégicas

GRC Tools  cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Kanban

El Sistema Kanban es una metodología japonesa que tiene como objetivo maximizar la eficiencia de los flujos de trabajo para la reducción del tiempo de ejecución de un proyecto o algunas de sus fases.

Su utilidad se fundamenta en poder visualizar de forma completa todo el trabajo correspondiente a un proyecto, el estado en el que se encuentra y todo lo pendiente hasta su finalización. Esto lo consigue gracias a un sistema de etiquetas que ha demostrado ser altamente eficaz.

Orígenes de Kanban

Aunque su popularización la estamos viviendo en los últimos años, este sistema nace en los años 40, en la fábrica de Toyota, de la mano de un ingeniero llamado Taiichi Ohno.

Taiichi tenía serios problemas de gestión de almacenaje e inventario en la fábrica de Toyota. Necesitaba mejorar el sistema de almacenaje y el suministro desde el mismo a la planta de producción para minimizar costes y mejorar la eficiencia, así que ideó un sistema en el que los trabajadores de la planta informaban al almacén de que las existencias de materias primas bajaban de cierto nivel mediante unas notas denominadas Kanban (que en japonés significa letrero) y desde el almacén solicitaban materias primas al proveedor.

Así nació lo que se conoce como Just In Time, pero las etiquetas siguieron aplicándose y adaptándose a distintas metodologías, llegando a las metodologías ágiles, donde en lugar de pasar etiquetas al almacén para el suministro de materias primas, se pasan a los distintos equipos, fases de un proyecto o personas a fin de que realicen la acción que corresponda.

Actualmente, esto se consigue mediante tableros divididos en columnas con tarjetas, letreros o notas dentro de cada una de ellas, de forma que cada tarjeta cambie de columna en función del avance.

Kanban para la gestión de proyectos

Una gestión de proyectos mediante el sistema Kanban puede ser altamente eficaz si se planifica adecuadamente (esto es la raíz de todo), si se definen bien las cargas de trabajo por equipos y personas, y si se realiza un seguimiento constante.

Esta planificación se define en las columnas del tablero Kanban, de modo que será necesario:

Contar con un desglose de las fases del proyecto que necesitemos para definir de qué forma las tarjetas avanzarán hasta ser completadas.

Contar con un desglose de tareas de cada proyecto y para cada una de ellas definir un título, una descripción, una fecha estimada de entrega (no es obligatorio, pero si recomendable) y una persona asignada. Esto se agrupa en lo que se conoce como Backlog, que es el listado de todas las tareas pendientes.

Si el proyecto es simple, puede ser suficiente contar con una columna de Backlog donde tendremos todo lo pendiente que aún no está listo para ser acometido, una columna de To Do, donde tendremos todo lo que, si tenemos planificado hacer, una columna de Doing, con aquellas tareas que están en ejecución y una columna de Done, donde avanzan las tareas que están terminadas.

Si el proyecto es complejo e intervienen varios equipos, las columnas serán más y podrán corresponder con fases del proyecto, así como contar con filas o carriles por equipo, por ejemplo. Esto dependerá en gran medida del tipo de proyecto, sus integrantes y el grado de control que necesitemos para asegurarnos de que avanza correctamente, nos enfocamos en lo que importa y cumplimos el objetivo de reducir la duración total del proyecto.

Beneficios del Kanban

• Planificación flexible: Kanban es un sistema con una flexibilidad asombrosa, pudiendo adaptarse a prácticamente cualquier tipo de proyecto.
• Mejora el control del WIP (Work In Progress): Con Kanban es fácil establecer el límite de tareas a desarrollar en cada momento. Gracias a esto el equipo puede centrarse en realizar de forma eficiente tareas más pequeñas y pasar a las siguientes de forma más ágil.
• Mejora la comunicación: al contar con una guía visual del flujo de trabajo, a cualquier miembro del equipo le bastará con una mirada al tablero para saber en qué estado está todo en cada momento.
• Consigue un flujo de trabajo continuo: si el flujo de trabajo y la carga es continua y está adecuadamente limitada se conseguirán mejoras importantes en la moral del equipo.
• Facilita la autogestión del equipo: si todo el mundo es consciente de lo que hay que hacer, cuando se puede pasar de tarea y cuál es la siguiente, tras la labor de planificación el transcurrir del proyecto requerirá menos esfuerzo de control.

Software GRCTools

GRCTools  pone a disposición de las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia las herramientas y el conocimiento necesario para la buena gestión del Gobierno, Riesgo y Cumplimiento.

Metodología ágil

Una metodología ágil es aquella que permite una adaptación rápida y continua del proyecto a la realidad del entorno. Debemos recordar que en prácticamente todos los sectores nos encontramos en entornos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y si queremos sobrevivir en este tipo de situaciones, la clave la encontramos en la capacidad de adaptación, rápida y con la menor inversión de recursos posible.

Aunque originalmente las metodologías ágiles nacieron para proyectos tecnológicos, sobre todo de desarrollo de software, se han extendido rápidamente a otros tipos de proyectos.

Origen de las metodologías ágiles

En 2001 se comenzó a debatir sobre la rigidez de las técnicas de desarrollo en una reunión convocada por Ken Beck (ingeniero estadounidense) y se comenzó a detectar la necesidad de metodologías de trabajo que rompieran esta barrera normativa y burocrática donde cada cambio debía pasar por varias personas, ser validado con superiores, clientes y otros departamentos implicados.

La conclusión fue que se necesitaban “metodologías ágiles de trabajo” y sobre esta base se comenzó a definir un marco de trabajo con el objetivo de minimizar los tiempos de desarrollo, ser más eficientes, mejorar la calidad y adaptarse más rápidamente a las nuevas exigencias de clientes o nuevos desarrollos tecnológicos.

El Manifiesto Ágil

De esta reunión salió el Manifiesto ágil, que sentó las bases de las metodologías de trabajo que veremos a continuación con sus doce principios:

• La satisfacción del cliente basada en la entrega rápida de funcionalidades útiles dentro de un software que funciona.
• Dar siempre la bienvenida a los cambios en requerimientos, aunque estos se produzcan en fases avanzadas del proyecto.
• El software funcional debe ser entregado de manera más frecuente
• El software funcional es la principal medida del progreso del proyecto
• Se debe conseguir un desarrollo sostenido que mantenga un ritmo constante
• La cooperación entre negocio y desarrollo debe ser diaria y cercana
• La comunicación cara a cara es la más efectiva
• Los productos están construidos por individuos motivados en los que se debe depositar confianza
• Se debe tener atención continua a la excelencia técnica y el buen diseño
• La simplicidad, o arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños nacen de equipos que se auto organizan
• El equipo debe reflexionar cómo ser más efectivo y ajustar sus comportamientos con regularidad.

Si nos fijamos, estos principios no son de aplicación exclusiva al desarrollo de software. En todos los proyectos el cliente quiere agilidad, entregas pequeñas, funcionales y operativas cada poco tiempo (debe sentir el avance), y también en todos los proyectos hay cambios de última hora y nuevas premisas.

La cooperación, una organización por entregables asignada a personas en las que se deposita confianza que están en continua comunicación entre ellos para aportar ideas de mejora y realizar entregables de un proyecto mayor agilizará cualquier proyecto que podamos imaginar.

Metodologías ágiles más empleadas

KANBAN:

KANBAN es una metodología para la gestión del trabajo con origen en el Toyota Production System allá por los años 40.

Consiste en utilizar un sistema de tableros, tarjetas y esquemas visuales para poder tener en sobre un panel dividido por pasos en un flujo de trabajo. En estas columnas se ubican las tarjetas, que representan distintos elementos de trabajo.

Estas tarjetas irán cambiando de columna en función del estado en el que se encuentre, lo que traducirá el avance del proyecto a un esquema visual.

El secreto de esta metodología está en la gestión del flujo para que este avance de forma continua e ininterrumpida hasta la finalización del proyecto y sus distintos entregables.

La ventaja es que no solo es aplicable al mundo del desarrollo software si no que es de aplicación en prácticamente cualquier proyecto que emprendamos con un equipo de trabajo.

SCRUM:

Scrum es una metodología para el trabajo en equipo en proyectos, sobre todo de desarrollo de software. Implica una organización completa ya que su core son reuniones sistemáticas con principios y objetivos muy bien definidos y una planificación en base a iteraciones

Scrum es un marco de trabajo en el que se definen una serie de eventos, prácticas y funciones asignadas a personas. Con este marco se define el proceso de producción que utilizará el equipo de trabajo para cumplir con una serie de objetivos.

Xtreme Programing:

Al igual que Scrum está muy centrada en el desarrollo de software, por lo que nos detendremos poco en ella.

Es la metodología desarrollada por Kent Beck, uno de los propulsores de aquella reunión que dio inicio al movimiento ágil.

Esta metodología se basa en la simplicidad del diseño para agilizar el trabajo de desarrollo y los mantenimientos futuros, en la comunicación (del código) que debe ser todo lo simple que se pueda para que sea comprensible por los demás, en la retroalimentación continua con el cliente para conocer sus opiniones y tener oportunidad de acometer cambios antes de pasar a siguientes fases del proyecto y la valentía, a la que se refiere como la pérdida del miedo de cualquier persona a rehacer y mejorar su trabajo cuando sea necesario.

Otras metodologías ágiles orientadas a proyectos y empresas.

Además de estas, muy orientadas al desarrollo de software, existen metodologías como las metodologías Crystal que seguramente encajaría más en organizaciones de distintos sectores. En esta metodología nos detendremos más en próximos artículos.

Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos

El Software GRCTools para la Gestión de Riesgos Corporativos, es un gran aliado para la planificación de riesgos en la organización, así como para realizar el ciclo completo PDCA de mejora continua, de forma que consigamos cada vez mejores resultados en nuestro Sistema de Gestión de Riesgos, sea cual sea el marco de trabajo aplicado.

BANI o VUCA

BANI o VUCA, todo depende de la forma en que veas al mundo y los acontecimientos a tu alrededor. Parece que vivimos en un universo tan complejo que hace falta echar mano de muchas palabras para poder definir lo que está pasando. Para los teóricos, al menos son necesarias 2 expresiones capaces de explicar lo suficiente: VUCA y BANI. VUCA, por sus singlas en inglés, significa volátil, incierto, cambiante y ambiguo. Por su parte, BANI quiere decir quebradizo, ansioso, no lineal e incomprensible.

¿Tan inclasificable es lo que nos sucede ahora, que requerimos tantos términos para entendernos? Parece que no. Todo apunta a que el planeta siempre nos ha reparado sobresaltos. Ya en la Antigua Grecia el filósofo presocrático Heráclito concluía que lo único constante es el cambio. Razonaba que el mundo se encuentra en un proceso de nacimiento y de destrucción sin fin: “todo fluye, todo cambia, nada permanece”.

Si desde aproximadamente 544-484 A.C. ya nuestro filósofo cavilaba sobre el carácter cambiante de los sucesos, ¿qué pensaría si tuviese que vivir en la actualidad? En los tiempos vertiginosos, febriles, disparatados, farragosos e imprecisos que nos arropan.

Tal vez no estaría tan sorprendido como nosotros, pues vislumbró que el movimiento y los cambios eran propios de la vida; mientras que el reposo y la inmovilidad pertenecían al terreno de la muerte. Entonces, ¿por qué nos cuesta tanto adelantarnos a las catástrofes, si sabemos que son inevitables? Un pensador más contemporáneo, Nassim Taleb, plantea en su libro El cisne negro que la incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el curso de la historia. Sin ambages apunta que “hacemos proyectos a treinta años sobre el déficit de la seguridad social y de los precios del petróleo, sin darnos cuenta de que ni siquiera podemos prever unos y otros para el verano que viene”.  ¿Esto querrá decir que es imposible adelantarnos a lo que sucederá y que somos inevitables marionetas del destino? Es difícil precisarlo. Pero las palabras al menos nos ayudan a aprender la realidad. Y por eso existen las siglas de caracterización VUCA y BANI.

VUCA fue creado durante la Guerra Fría y era una forma de caracterizar el entorno global de ese momento BANI usado para explicar el entorno global en un mundo interconectado por RR. SS. y con la posibilidad de viajar de un hemisferio a otro en cuestión de horas y con una frecuencia nunca antes vista

¿Por cuál nos decantamos?

Las siglas VUCA fueron ideadas a finales de los ochenta, mientras que BANI vio luz en pleno siglo XXI. Podríamos pensar que esta última está muy cerca de la realidad, por ser actual, pero consideramos que uno de sus componentes, ansioso, tiene más que ver con un trastorno de la salud mental que con una forma de explicar al mundo. La ansiedad, de hecho, podría ser una consecuencia derivada de la volatilidad, incertidumbre, cambios y ambigüedad. A pesar de que aproximarnos a la realidad a través de estos conceptos es válido y puede resultar de mucha ayuda para saber cómo es el contexto en el que nos desempeñamos y a qué nos enfrentamos, no conviene convertirnos en personas reduccionistas, puesto que el mundo es bastante amplio para ser develado en cuatro siglas que mutan conforme pasa el tiempo.

De todas formas, vale preguntarse ¿por qué nos empeñamos en entender al mundo? ¿Qué perseguimos con ese afán que ha ocupado a filósofos, matemáticos, poetas, artistas, científicos y hombres de fe? Opinamos que el objetivo es poder adelantarse a lo que pasará y presentir cisnes negros, es decir, eventos de alto impacto que son impredecibles. Esta sería una victoria sobre el destino y arrojaría una luz al porvenir. La reflexión nos lleva de vuelta con el escritor Taleb, para quien “nuestra incapacidad para predecir en entornos sometidos al cine negro, unida a la falta general de conciencia del estado de las cosas, significa que determinados profesionales, aunque creen que son expertos, no lo son. Si consideramos los antecedentes empíricos, resulta que no saben sobre la materia de su oficio más que la población en general, pero saben contarlo mejor”.

No somos tan expertos

Aunque las afirmaciones del ensayista libanés parezcan muy arriesgadas, es un hecho que nuestras habilidades de entender el mundo serán mayores conforme asciendan la capacidad de adaptación, resiliencia y flexibilidad ante nuevos paradigmas. Porque podemos volvernos especialistas en la predicción de cisnes negros, como el 11 de septiembre o el COVID, pero ¿qué haremos con esa información? ¿Cómo la gestionamos desde el punto de vista individual, social u organizacional?  Pensamos que ajustarnos a las circunstancias es lo más sensato. Paras ello podernos afianzarnos en fortalezas como una visión positiva ante lo desconocido, que no necesariamente debe ser malo. De hecho, el éxito de Google y de Harry Potter son cisnes negros positivos.  Por todo lo expuesto, nos parece que VUCA o BANI dependen del cristal con que se mire al mundo.

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Guía para implementar Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es una de las metodologías de gestión estratégica más utilizadas en todo el mundo desde su publicación a principios de los años 90 por sus autores, Robert Kaplan y David P. Norton.

La sencillez de su planteamiento mediante relaciones causa efecto consigue que gracias a un pensamiento lógico guiado a través de las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, algo tan complejo como la definición y gestión de la estrategia organizativa se simplifique a un sistema de indicadores con colorimetrías como el que podemos ver en la captura de nuestro Software BSC.

Sin embargo para que su implementación sea exitosa y la organización pueda extraer el máximo rendimiento del Balanced Scorecard es fundamental que se cumpla con los Factores clave de éxito en la Planeación Estratégica de la Organización y se sigan una serie de pasos de forma metodológica y sin dejar nada atrás.

Paso 1: Definir la estrategia empresarial

Consiste en sentar las bases de lo que será la planificación estratégica, en definir hacia donde vamos y donde queremos llegar con nuestra organización.

Para ello deberemos definir con absoluta claridad la misión, visión, valores y estrella polar de la organización, elementos que servirán de guía durante todo el proceso posterior.

Para definirlos podemos recurrir a gran cantidad de metodologías y, si queremos y nos es de utilidad, sumarnos a alguna de las estrategias genéricas que nos proponía Michael Porter:

• Estrategia de diferenciación
• Estrategia de liderazgo en costes
• Estrategia de enfoque o nicho.

En cualquier caso, será necesario analizar con mucho detenimiento el entorno competitivo de la organización en casa uno de los posibles escenarios y calibrar adecuadamente nuestras posibilidades respecto a cada uno de los factores estratégicos condicionantes de la rentabilidad de un negocio.

También nos puede ser de utilidad en este análisis realizar un Mapa de Posicionamiento Competitivo, con el que conseguiremos una representación gráfica de la posición y participación de cada competidor en el mercado, de gran utilidad para identificar nichos o decidir si nos merecería la pena el esfuerzo y recursos necesarios para competir.

Cuando tengamos claro como queremos competir en el mercado será necesario definir o replantear nuestra propuesta de valor de forma que el modelo de negocio sea el adecuado para competir en las condiciones que hemos detectado. Para ello también es recomendable utilizar metodologías que nos faciliten la tarea guiándonos en el proceso de definición del modelo de negocio. La que más nos gusta es el Canvas Business Model que ya incluimos en la lista con nuestras herramientas de planificación estratégica preferidas.

Paso 2: Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo

Una vez determinado el camino a seguir para llegar a conseguir la visión definida y siendo conscientes de la realidad del mercado respecto a demanda y competencia, es necesario establecer objetivos consecuentes con estas definiciones previas.

Los objetivos deberán estar alineados con el posicionamiento que deseamos en el mercado, las posibilidades financieras, el valor que necesitamos transmitir al cliente y las capacidades y recursos necesarios para conseguirlos.

Con esta orientación será de utilidad que estén balanceados y tengamos varios objetivos para las que serán las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard:

• Objetivos de la perspectiva financiera: serán objetivos numéricos, obviamente, expresados en términos relativos o absolutos en función de las necesidades de la organización. Sean cuales sean, deben ser coherentes con la estrategia, realistas y aportar al resto de perspectivas. No debemos olvidar que la consecución de estos objetivos dependerá de la consecución del resto y la consecución del resto dependerá de que los flujos económicos de la organización sean los planificados.
• Objetivos de la perspectiva de cliente: serán los que se enfoquen en la demanda, la competencia y la propuesta de valor que determinemos clave para competir en el mercado con posibilidades de cumplir nuestra misión y visión. En este sentido podrán ser objetivos cualitativos o cuantitativos, pero siempre deberán existir de ambos tipos para obtener una visión completa de la perspectiva de cliente que, además, nos sirva para comprobar que efectivamente estamos cumpliendo con la propuesta de valor definida en nuestro modelo de negocio.
• Objetivos de la perspectiva de procesos o iniciativas: En esta perspectiva se hace más complejo el definir unos estándares para los objetivos necesarios ya que dependerá en exclusiva de las iniciativas y procesos identificados como clave para alcanzar los objetivos financieros y de cliente. Es la finalidad de estos objetivos lo que nos debe guiar en su definición. Recuerda que deben ser un reflejo fiel del grado de eficiencia y eficacia respecto a la posición que este ocupa en la cadena de valor.
• Objetivos de la perspectiva de aprendizaje: de nuevo se hace complejo por el nivel de personalización de cada empresa e iniciativas definidas. Aún así, los objetivos estarán definidos en la línea de la mejora y desarrollo de los colaboradores, sus capacidades, los recursos productivos, innovación y desarrollo o incluso componentes sociales y orientados a ODS.

Si te es de utilidad puedes seguir la metodología SMART para el establecimiento de objetivos o utilizar metodologías colaborativas como Catchball, de aplicación habitual en Hoshin Kanri.

Paso 3: Dibujar el Balanced Scorecard

Este paso nos encanta. Es el primero en el que comenzamos a ver gráficamente el camino al éxito y lo que será la hoja de ruta de la organización para el cumplimiento de sus ambiciones.

Si nos fijamos en un modelo gráfico clásico de Balanced Scorecard pude parecer sencillo, únicamente hay que ir rellenando huecos, pero es necesario ir varios pasos más allá para que la utilidad sea completa. Será necesario reflejar:

• Objetivos definidos: tanto los generales como los correspondientes a cada perspectiva, cada uno en dependencia de los demás y todos ellos apuntando hacia la visión de la organización. En este punto las organizaciones suelen darse cuenta de que ciertos objetivos definidos no son del todo congruentes o el aporte a los objetivos superiores no queda del todo definido. No pasa nada, simplemente deberemos replantear el objetivo, reubicarlo o transformarlo en un indicador.
• Peso específico de cada objetivo: no todos aportarán igual a la consecución de la meta final de la organización y será necesario definir en qué medida aporta de forma que la representación gráfica sea la adecuada.
• Representación gráfica del cumplimiento de objetivos: Se suelen utilizar sistemas semafóricos basados en porcentajes de consecución.
• Iniciativas concretas e indicadores: será lo que nos llevará al éxito por lo que es importante que seamos ambiciosos a la par que realistas y establezcamos hitos y metas volantes que nos indiquen que vamos en el camino correcto o, en caso de no ser así, donde actuar para volver al camino al éxito. Si te sirve de ayuda, para los indicadores puedes revisar este artículo sobre los mejores indicadores para Balanced Scorecard.

Paso 4: Asignar responsabilidades y propietarios de objetivo

En la definición de la estrategia pueden participar solo unos pocos, pero su consecución es labor para toda la organización, de modo que el siguiente paso es permear este plan estratégico a los distintos responsables de cada área y equipo según corresponda.

Somos partidarios de que en cada paso mencionado anteriormente participen cuantos más responsables mejor ya que si no han participado hasta ahora es muy posible que en el momento de asignar y contar con su opinión tengamos que redefinir indicadores u objetivos más adaptados a la realidad de cada área.

A su vez cada responsable deberá establecer iniciativas, indicadores y metas para los equipos y colaboradores concretos que tenga a su cargo, de forma que todos aporten a la consecución de los objetivos finales.

Para conseguir este cascadeo de objetivos, metas e iniciativas puede ser de gran utilidad servirse del conocimiento que pueden portar otras metodologías como OKR.

Ten en cuenta que es en este punto donde pasamos de la planificación estratégica y táctica a la planificación operativa del día a día de la organización, de un punto de vista macro muy estratégico a un punto de vista micro y centrado en la operativa. Como hablamos en el artículo “Cómo traducir la estrategia a operaciones diarias”, la agilidad que hoy en día necesita una organización para adaptarse a los entornos VUCA hace imprescindible utilizar metodologías enfocadas en la operativa allá donde se necesitan y OKR (Objetives and Key Results) nos parece una de las más eficaces en este sentido.

Si quieres saber más sobre OKR puedes consultar:

• OKR, qué son y cómo pueden ayudar a tu organización
• Definir OKR paso a paso. De objetivos anuales a iniciativas semanales
• Aplicación de la metodología OKR para ser un experto en tu negocio
• Liderazgo y metodología OKR
• Metodología OKR: la clave para el trabajo en equipo

Paso 5: Establecer los sistemas de medición e indicadores

Si vuelves a leer los puntos anteriores te darás cuenta de la gran cantidad de información a la que estamos haciendo referencia. Grado de cumplimiento de objetivos anuales, mensuales, indicadores, metas volantes, hitos, indicadores de iniciativas, Objetivos y resultados clave, etc.

Son muchos, y contando con que hasta este paso todo esté desarrollado correctamente, si no cuentas con un buen sistema de gestión que te permita extraer tal cantidad de información de forma automatizada, lo más posible es que te den ganas de abandonar o, cuando menos, simplificar hasta el punto en que deje de ser útil.

Si no has caído en el desánimo y continúas sin las herramientas adecuadas corres el riesgo de que alimentar el sistema que has establecido consuma recursos hasta el punto de no ser sostenible, por lo que necesitarás un Software de Gestión adecuado que te permita automatizar el suministro de información, tanto para el Balanced Scorecard como para los OKR en caso de que decidieras que es una buena opción para la gestión más operativa. Contar con las herramientas adecuadas es uno de los factores clave del éxito de la estratega organizacional.

Un software Balanced Scorecard especializado te permitirá no solo la automatización del seguimiento, también la consultoría especializada que minimizará el riesgo de error, algo fundamental teniendo en cuenta que hablamos de la estrategia de tu organización y un paso en falso puede suponer una pérdida de recursos clave que pondría en juego la continuidad del negocio.

Paso 6: Revisar periódicamente y comprobar el grado de consecución

Para que todo se mantenga alineado será fundamental que revises el avance hacia la consecución de los objetivos de forma periódica y que cada responsable de objetivo y perspectiva rinda cuentas.

No solo deberás revisar el grado de avance global, también se deberá prestar atención a las metas volantes que tengas definidas para la consecución ya que te aportará más control en el medio plazo y te permitirá asignar recursos allá donde sean más necesarios teniendo en cuenta el peso específico de cada objetivo.

En el proceso de revisión será fundamental también tener la mente abierta y escuchar a cada colaborador. Partimos de la base de que nadie tiene la verdad absoluta y son los colaboradores los que cuentan con más información exacta y fiable que necesitamos procesar de forma objetiva y con la vista puesta en la conseución de la visión para tomar las decisiones adecuadas.

El no contar con una revisión sistemática puede traer consecuencias de alto impacto en la organización tal como vimos en este artículo.

Paso 7: Aplicar procesos sistemáticos de mejora continua

Los entornos cambian y no somos los únicos actores del mercado, por lo que será imprescindible contar con la agilidad necesaria para adaptar la operativa y la estrategia si es necesario para seguir acercándonos, de forma cada vez más eficaz, a los objetivos finales.

Para ello recomendamos implementar un sistema PDCA a la propia planificación estratégica, que será de gran utilidad y aportará un efecto acumulativo en la mejora de los beneficios que Balanced Scorecard puede aportar a la organización.

GRCTools para implementación Balanced Scorecard

GRC Tools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

PDCA

La estrategia organizacional, como hemos comentado ya en este blog, si bien debe mantener una línea estable, ha de ser algo vivo y capaz de adaptarse a los cambios constantes de los entornos cambiantes que encontramos.

Balanced Scorecard es el marco organizativo por excelencia para dibujar, implementar y hacer el seguimiento continuo de la estrategia organizacional a todos sus niveles. Incluso después de tantos años desde su publicación sigue siendo uno de los más utilizados por organizaciones de todo el mundo.

Se trata de una forma eficaz de traducir la estrategia de la organización a perspectivas e indicadores que sean fácilmente entendibles para cualquier persona y ayude a comprobar el grado de avance o cumplimiento que existe hacia los grandes objetivos organizacionales y, mediante los indicadores establecidos, tomar decisiones para maximizar el avance hacia la consecución.

Ante entornos cambiantes como los que vivimos actualmente se hace imprescindible dar un paso más. Las organizaciones necesitan mejorar continuamente su estrategia organizacional y para ello, una de las prácticas más utilizadas es el ciclo PDCA.

Fases de la Planeación Estratégica

Un proceso de planeación estratégica pasa por varias etapas. De forma general podemos hablar de:

• Análisis del entorno y creación de la estrategia.
• Creación del plan estratégico.
• Alineación de la organización.
• Planificación de operaciones.
• Evaluación de la estrategia.
• Adaptación de la estrategia.

Podemos ver como se trata de un ciclo, orientado hacia la adaptación y mejora continua de la estrategia organizacional gracias a un constante proceso de medición, evaluación, adaptación, comunicación y ejecución.

Si lo traducimos a las etapas del proceso de mejora continua podríamos hablar de:

Plan:

En esta fase podemos incluir el análisis interno y externo de la organización, la decisión de la estrategia a seguir en función de este análisis, la creación de un plan estratégico que tenga en cuenta los recursos actuales y la brecha con los necesarios y la alineación de la organización mediante la comunicación necesaria para transmitir adecuadamente objetivos, propuesta de valor, cultura organizacional, valores, procesos y procedimientos a cada persona implicada.

La comunicación y la alineación de la organización con la estrategia cobra aquí un papel especialmente esencial ya que por muy bueno que sea el análisis previo y el plan estratégico, son las personas las que deben ejecutarlo correctamente y aportar valor.

Do:

La estrategia en toda su dimensión debe ser ejecutada y contar con avances en las distintas líneas estratégicas. En la ejecución incluiríamos la fase de planificación de operaciones en la que se implementarán los procesos críticos para el éxito de la estrategia y las operaciones que para ello sean necesarias. Es importante durante esta fase establecer también los sistemas de medición apropiados para que el proceso de planeación estratégica no quede estancado en la siguiente fase.

Check:

No existe una receta perfecta en la estrategia organizacional y tampoco una ejecución sin fallas ya que finalmente son personas las que ejecutan esta estrategia, por ello es fundamental establecer los procesos de control y ejecutarlos de forma sistemática para evaluar el grado de ejecución y como esta ejecución está ayudando al avance de la organización hacia los objetivos por medio de las líneas estratégicas planteadas.

En la etapa de medición y chequeo será importante también no estudiar únicamente los indicadores y tener en cuenta el feedback de cada área o departamento.

Una estrategia puede estar avanzando correctamente y generar otros problemas y conflictos que no se tuvieron en cuenta durante la planeación. Para detectarlo, dentro de los procesos y procedimientos de medición se deberán programar reuniones periódicas de análisis con los responsables de área y otras partes interesadas.

Act:

De las mediciones y el feedback aportado se extrae una gran cantidad de información, tanto cuantitativa como cualitativa y con ella será fundamental tomar las medidas apropiadas para fortalecer aquello que no esté avanzando como debería, solventar los problemas que pudieran surgir de la aplicación de la estrategia y aliviar las tensiones generadas en cada punto de la cadena de valor.

Los ajustes pueden ser referentes a ciertas operaciones o pueden ser más profundos y afectar a la dirección de la estrategia organizacional.

Adaptación de la estrategia

Recordemos que las decisiones en materia de planeación estratégica, si bien deben ser ágiles y permitir una rápida adaptación a los cambios en el entorno, han de ser meditadas y analizadas desde múltiples perspectivas para asegurar que los ajustes impulsarán en la dirección adecuada a la organización.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Planificación Estratégica permite reenfocar sus planes de acción ante cualquier cambio, ya que le permite fijar objetivos en bases a análisis de datos reales, y obtener estadísticas de rendimiento y cumplimiento de objetivos antes cualquier cambio.

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¿Qué tipos de Indicadores hay para Balanced Scorecard?

Los indicadores para Balanced Scorecard es una de las metodologías de planeación estratégica más utilizada en todo el mundo gracias a su gran adaptabilidad a la mayoría de sectores de actividad y el éxito o fracaso de su empleo depende de un gran número de factores, como ya vimos en el artículo sobre los factores clave de éxito en planeación estratégica.

Para implementar los indicadores para Balanced Scorecard, la organización puede hacer grandes esfuerzos en implicar, formar, aprender metodologías, generar una cultura organizacional, comunicar internamente e implementarlo en un software de gestión. Sin embargo, el éxito o fracaso en gran medida dependerá de qué estemos midiendo para verificar los avances, ya que, si no tenemos información para “apretar los tornillos adecuados” en la estrategia y las operaciones, el avance será lento y frustrante.

Contar con los indicadores adecuados en cada perspectiva será clave para mantenernos enfocados en la consecución de los objetivos planteados y conseguir la implicación de todos los integrantes de la organización.

Indicadores de desempeño

Un indicador de desempeño o KPI, (Key Performance Indicator) es la forma en la que medimos el avance hacia la consecución del resultado. Al estar toda la organización alineada en la consecución de los objetivos estratégicos, cada perspectiva, objetivo, proceso y tarea deberá contar con uno o varios KPI que nos indiquen que están consiguiendo (o no) lo planificado y, con base en esto, podamos actuar en consecuencia.

Su variedad puede ser abrumadora. Desde los indicadores de alto nivel para medir el grado de consecución de la estrategia general de la compañía (en el caso de BSC suelen ser económicos o financieros) hasta los KPI que nos indiquen que las iniciativas de más bajo nivel, todos ellos deben estar alineados y cumplir su misión: aportar información de valor para la toma de decisión.

Clasificación de indicadores para Balanced Scorecard

Para facilitar la elección de indicadores podríamos clasificarlos de varias maneras:

Por la objetividad de aquello que miden los podríamos clasificar en cuantitativos o cualitativos.

Por la temporalidad a la que afectan se clasificarían en indicadores predictivos o históricos en función de si nos aportan información sobre el futuro sobre el que podemos actuar o simplemente nos dan un resultado ya invariable.

Por el tipo de medición los podríamos clasificar también en indicadores de eficacia o indicadores de eficiencia, en función de si medimos si algo ocurrió o medimos si ocurrió condicionado con una unidad de tiempo o recursos empleados.

Por el área de la organización o la fase de la cadena productiva a la que afectan, pudiendo ser en este caso indicador de entrada, de salida, de proceso (bien de eficacia o de eficiencia) o de resultado.

Por el nivel organizativo al que aportan información también los podríamos clasificar en estratégicos y operativos en función de se afectan a múltiples áreas o a iniciativas o procesos concretos.

En cualquier caso, cada una de estas tipologías las podemos emplear para cada una de las perspectivas de los indicadores para Balanced Scorecard, consiguiendo así definir un completo sistema de indicadores que nos ayuden a detectar el rendimiento de nuestra estrategia organizacional y, por tanto, aquellas perspectivas o incluso iniciativas en las que debemos poner más esfuerzo o reformular.

Indicadores en la perspectiva financiera:

Son indicadores que deben reflejar de forma fiel la situación económica o financiera de la organización y el grado de avance hacia el gran objetivo económico que se marcó como clave en esta perspectiva. Para ello lo habitual es utilizar indicadores de carácter cuantitativo, de resultado y, a ser posible, predictivos, independientemente de si son de eficacia o eficiencia. Como ejemplo, podríamos definir como indicador las ventas anuales o el cash-flow o la ratio de rentabilidad global.

Indicadores para la perspectiva de clientes:

Teniendo en cuenta que en esta perspectiva los objetivos estarán relacionados directamente con la propuesta de valor que hagamos a nuestros clientes y la forma de competir en el mercado para ganar el favor de nuestro público objetivo, los indicadores estarán relacionados, o bien con el conjunto del mercado o bien con el cliente de forma individual. A pesar de que la casuística es amplia, suelen utilizarse indicadores de resultado, relacionados con procesos que afectan directamente a la cadena de valor, tanto de eficacia como de eficiencia. Podríamos hablar de cuota de mercado o de grado de satisfacción a modo de ejemplo.

Indicadores para la perspectiva de procesos:

Su clasificación habitual será por proceso, entrada, salida o resultado. Será recomendable contar con indicadores relacionados con cada tipo mencionado, ya que nos ayudará a detectar aquellas carencias que se pudieran presentar de forma más rápida, así como cuellos de botella que nos estén frenando en la consecución de los objetivos de la perspectiva de clientes.

Indicadores para la perspectiva de aprendizaje:

En esta perspectiva es más habitual encontrar indicadores cualitativos que cuantitativos, aunque si hablamos de dimensiones de I+D+i o ganancia de eficiencia por la mejora de las habilidades, también podríamos encontrar indicadores cuantitativos de eficiencia.

En cualquier caso, merece la pena dedicar todo el tiempo que sea necesario a identificar y definir los indicadores más apropiados, aquellos que nos puedan dar una imagen más fiel de la evolución del desempeño de la estrategia y nos permitan tomar decisiones rápidas, acertadas e incluso anticipadas a los acontecimientos.

GRCTools, herramienta que favorece Indicadores para Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas.

Balanced Scorecard

En artículos anteriores se ha mencionado Balanced Scorecard y tratábamos como es necesario tratar las tres fases de la planeación si queremos poder llevarla a cabo con éxito y seguir un camino recto hacia la consecución de objetivos.

Vimos como en la primera fase de planificación estratégica debíamos determinar los grandes objetivos corporativos para los próximos 3-5 años, como marcamos el camino mediante la planificación táctica, que debería servirnos de guía de actuación para el medio plazo (1 año) e identificamos que es en la fase de planificación operativa es donde la gran mayoría de las organizaciones fracasan, justo en el momento de “aterrizar” la estrategia en el día a día.

Metodologías de planificación estratégica y táctica

Hemos hablado mucho en este blog acerca de las metodologías de planificación estratégica y táctica más famosas. entre ellas, las que más nos gustan son:

Balanced Scorecard

Sin duda nuestra favorita. Una vez comprendida hace muy sencillo el proceso de definición de los grandes objetivos de la organización y cómo estos se van a conseguir desde las cuatro perspectivas: financiera, de clientes (propuesta de valor), procesos internos y aprendizaje.

Permite bajar la estrategia hasta el nivel de procesos internos o iniciativas, donde podríamos englobar proyectos y acciones de menor calado que aporten a la consecución de los objetivos a través de las propuestas de valor definidas.

En su representación gráfica la veremos como un gran mapa, lleno de cuadrículas de distintos colores que indican el grado de cumplimiento de los indicadores definidos para cada ítem.

Hoshin Kanri

La metodología japonesa ha tenido un gran éxito en el entorno industrial, donde la necesidad de detalle en la planificación es mucho mayor.

En esta metodología el grado de definición llega a ser mayor que en Balanced Scorecard, o al menos su representación gráfica, que también será más compleja. En su matriz con forma de X, de un simple vistazo, entenderemos la relación entre objetivos a largo plazo, objetivos anuales, prioridades y actividades e indicadores clave de rendimiento asignados incluso a áreas de trabajo o personas.

Como todo, tienen sus desventajas. La complejidad y el perder de vista al cliente en su representación gráfica la hace no apta para todo tipo de organizaciones y sectores.

Las dos nos aportan una visión a largo plazo y nos ayudan a identificar el camino por el que queremos llegar hasta ese punto lejano que hemos establecido, hacia nuestra North Star, sin embargo, para andar el camino, pudieran resultar inoperativas.

Metodologías de planificación operativa

Una vez tenemos claro el objetivo final y cuál es el camino para llegar a él, toca ejecutar todo aquello que hemos planificado.

Lo que obtenemos de esta planificación estratégica pueden ser grandes iniciativas o proyectos que implicarán distintas personas, áreas de actividad de la organización, gestión con proveedores, administraciones y una larga lista de posibles casuísticas que podemos encontrar, con lo que una visión general no tendrá sentido.

Con estas grandes iniciativas o proyectos tendremos que seguir una pauta similar para planificar para qué, cómo, cuándo y quién abordará cada paso necesario para dar cumplimiento con lo planificado, ya se trate de una iniciativa, proceso, proyecto, mejora de capacidades y recursos de BSC o una prioridad / actividad de Hoshin Kanri.

Para ello existen otras muchas metodologías de aplicación en función del área, objetivo o actividades que impliquen. Podemos encontrar Scrum, PRINCE, PERT, Extreme Programing, Kanban… la lista podría ser muy extensa. Todas ellas son de aplicación, con especial idoneidad para determinados tipos de proyectos. La más flexible y aplicable a mayor número de áreas, posiblemente sea OKR.

OKR, Objetives and Key Results

Los OKR son ideales para prácticamente cualquier equipo de trabajo, independientemente del área, si bien se suele utilizar en equipos de ventas, marketing, consultoría y soporte.

OKR viene siendo utilizada en grandes compañías del tamaño de Google, LinkedIn o Spotify, entre otras, y es responsable del éxito de un sin fin de empresas. Esto no significa que no utilicen otras metodologías, simplemente que OKR ha ayudado a implementar sus estrategias en el corto plazo de forma unificada para distintos con diversas funciones.

¿Balanced Scorecard u OKR?

Esto no les gustará a los fanáticos del Balanced Scorecard, pero ninguna es mejor que otra, simplemente sirven para cosas distintas.

Ventajas de BSC y Hoshin Kanri

Balanced Scorecard hace muy bien su cometido en cuanto a definir los resultados deseados a medio y largo plazo y determinar las líneas de acción que llevarán a la organización al éxito. Su representación gráfica es clara y presenta una hoja de ruta a través del que cualquier persona será capaz de identificar lo que se quiere y cómo conseguirlo.

Desventajas de BSC y Hoshin Kanri

Sin embargo, es rígida, y la forma de definir estos objetivos es desde arriba hacia abajo, es decir, apenas se cuenta con los niveles inferiores de la organización, que tienen un nivel de conocimiento, cuanto menos, mucho más real que el de la alta dirección en muchos aspectos.

Ventajas de OKR

Su ciclo es mucho más corto. Se centra en el corto y medio plazo para ayudar a las organizaciones a ejecutar, a andar el camino. Por ello, se establecen estos pasos a dar de una forma colaborativa que cuente con el conocimiento de todos los integrantes de la organización.

Su revisión también es más corta, por lo que el grado de desviación que se puede producir también se reduce.

Desventajas de OKR

Esto tampoco les gustará a los fanáticos de OKR. OKR hace muy bien el planteamiento a medio plazo. Sin embargo, puede perder la visión en el largo plazo y, si no se plantean correctamente, pueden ser percibidos como una “lista de tareas”. Incluso, al establecer indicadores, estos pueden ser confundidos fácilmente con objetivos cuando únicamente son metas, hitos flotantes en el camino al éxito.

Si nos fijamos, ambas metodologías tienen ventajas, donde la otra tiene deficiencias. Por tanto, hay que cuestionarse, ¿por qué no utilizarlas en conjunto para ayudarnos a pensar en la estrategia y andar el camino hacia su implementación?

El software GRCTools para agilizar la gestión de la estrategia

GRCTools es la herramienta tecnológica modular y con un alto nivel de parametrización que se adapta a las necesidades de la organización. GRCTools es una solución en la nube que favorece la centralización de la información y facilita su consulta. Esto hace mucho más eficaz la toma de decisiones.

GRCTools cuenta con una serie de aplicaciones enfocadas a mejorar el trabajo diario de todos los aspectos que intervienen en la gestión estratégica, colocando a la compañía en una posición ventajosa respecto a los competidores.

Estratégicos

Desde su publicación, el libro de Michael Porter sobre las estrategias competitivas, ha sido motivo de estudio en la práctica totalidad de las universidades de económicas y negocios.

Hasta su publicación la definición de una estrategia competitiva era algo que pasaba desapercibido y pocas organizaciones hacían este planteamiento, al menos de forma consciente y de forma metodológica.

Posteriormente han llegado otras teorías para la estrategia competitiva como la de Océano Azul, que se orienta a la generación de espacios competitivos en nuevos mercados sin ocupar, o enfoques alternativos como el propuesto por Martin Reeves, Knut Haanaes, Janmejaya Sinha en el que, al considerar que algunas variables son predecibles y estables y otras no, define cuatro escenarios estratégicos permitiendo una visión más amplia (y para muchos real) del mercado competitivo, ayudando así a tomar decisiones más acertadas.

El mercado ha evolucionado desde la publicación en la década de los 80, está claro, pero la forma de competir entre las organizaciones es muy similar, con lo que el modelo sigue siendo de aplicación.

Para la determinación de la estrategia competitiva a emplear, Michael Porter sugiere el análisis de lo que denomina las cinco fuerzas competitivas o barreras de entrada que pueden existir en un mercado concreto. Aunque actualmente podríamos añadir algunas más, estas son las que sugiere el modelo:

Amenaza de entrada de competidores

Antes de entrar en un mercado se deberán analizar las barreras de entrada de nuevos competidores y nuestra posición o capacidades para afrontar estas barreras de entrada. Si son pocas o fáciles de superar y el mercado puede llegar a ser interesante, otros competidores podrían acceder fácilmente haciendo que la cuota de mercado disponible fuera menor para cada actor.

En caso de existir pocas barreras de entrada deberíamos analizar la capacidad de diferenciación y liderazgo en el mercado que podríamos ejercer.

Poder de negociación con proveedores

En mercados muy especializados o en los que existen pocos proveedores (ya sea de servicios tecnológicos, maquinaria o materias primas), el poder de negociación de los mismos suele ser alto y estar condicionados por los actores que ya se encuentran operando con ellos. Si el acceso a este tipo de proveedores es complejo o su poder de negociación demasiado alto como para permitir una entrada rentable en el mercado, se deberán buscar alternativas o plantear estrategias de diferenciación en las que la influencia de ciertos proveedores quede mermada.

Poder de negociación con clientes

Existen mercados muy regulados o en los que los consumidores actúan en asociación unos con otros. Un sector en el que la mayor parte de los clientes compren a través de centrales de compra, con altos volúmenes (y por tanto capacidad de negociación), puede hacer que los precios de venta no sean los esperados y con esto la rentabilidad se vea mermada respecto a las expectativas iniciales. Esto también supondrá una barrera de entrada al mercado y, en función de su importancia, se deberá escoger una estrategia competitiva que permita aumentar el poder de negociación de la organización con el consumidor o la asociación de estos.

Amenaza de productos sustitutivos

En mercados excesivamente dominados por las modas, con demandas cambiantes y productos poco especializados, la amenaza de entrada de que un nuevo producto que atiende a las mismas necesidades básicas que el que ya se encuentra en el mercado impacte de forma negativa en la rentabilidad de la organización, es elevada. En este sentido la organización deberá estar prevista y reaccionar rápidamente, necesitando por tanto una estrategia competitiva que le permita la movilidad y una alta capacidad de respuesta.

Rivalidad en la industria

Esta rivalidad dependerá en gran medida de la posición competitiva que tengan los distintos actores del mercado. Para determinarla se suele utilizar la matriz de posicionamiento en el mercado, que nos ayudará a visualizar como están compitiendo quienes ya se encuentran operando. Si esta rivalidad es alta será necesaria una estrategia que permita, o bien entrar con fuerza en el mercado liderando los costes y arrebatando clientes a los competidores actuales, o bien una estrategia que permita la diferenciación clara para hacerse con un hueco en el mercado sí que la alta competitividad afecte negativamente a un negocio incipiente y, por tanto, frágil.

Para cada uno de estos condicionantes será necesario un análisis pormenorizado y un sistema que nos permita ver todo este análisis en su conjunto para, así, determinar la estrategia que puede llevar a la organización al éxito en el mercado.

Software para objetivos GRCTools

GRCTools de ESG Innova, ayudará a dar seguimiento a los objetivos y tareas clave según independientemente de su complejidad, por lo que podrán medir el rendimiento de tu organización de una forma fácil y ágil.

De esta manera, cumplirás con los objetivos establecidos y podrán enfocar tus esfuerzos a lo que de verdad importa.

Estrategia

Todas las organizaciones tienen claro que una planeación estratégica es esencial para el éxito de la organización y para enfocarse en la consecución de resultados, sin embargo, por muy bien planteada que esté la estrategia, si esta no se lleva a la práctica, el esfuerzo habrá sido inútil.

La mayoría de las organizaciones que desarrollan una planificación estratégica fracasan a la hora de ponerla en marcha y hacer que se aplique en el día a día por cada área implicada de la organización. Es un error muy común ya que el papel lo soporta todo y la brecha entre lo que pensamos y la operativa diaria suele ser un baño de agua fría.

Es necesario abordar la Planeación desde tres perspectivas si queremos que tenga un resultado en el corto, medio y largo plazo. En caso contrario sería como medir con un metro, marcar con spray y cortar con un hacha. Conforme se acerque a la realidad será cada vez menos parecido a lo que se planificó.

Niveles de la Planeación empresarial y metodologías aplicables:

Planificación Estratégica:

De aquí parte la planeación. Se trata de determinar los objetivos a largo plazo de la organización y para ello será necesario seguir el proceso de Planeación sin dejar nada atrás. Cuanto más sólidos sean los cimientos sobre los que se base la actividad diaria, más fácil será que la alineación al cumplimiento del objetivo final de la organización sea adecuada.

En esta fase el objetivo será tener una visión clara de hacia dónde se dirige la compañía en el futuro, de forma que, mejorando las fortalezas, ponga medios para afrontar las amenazas, solucione las debilidades y aproveche las oportunidades.

Planeación Táctica:

Una vez tenemos claro el objetivo de la organización, que este pudiera llegar a ser rentable y somos conscientes de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, seremos capaces de trazar una estrategia táctica para llegar hasta él.

En esta fase el objetivo es determinar el camino que nos va a llevar hasta el objetivo y de qué manera vamos a recorrerlo.

Si nos fijamos en metodologías clásicas como el Balanced Scorecard, tanto la planeación estratégica como la operativa las podemos definir y controlar mediante un Cuadro de Mando Integral. Balanced Scorecard nos ayudará también a pensar en este objetivo y el camino para llegar hasta él.

Planeación Operativa:

Los grandes objetivos financieros de la organización (en la perspectiva financiera) son los que nos llevarán al objetivo final, y en la perspectiva de clientes, iniciativas y de conocimiento estableceremos la ruta clara para llegar hasta la meta. Pero es a la hora de poner en práctica estas grandes iniciativas donde muchas organizaciones pierden fuerza y fracasan en su esfuerzo por llevar a sus organizaciones hasta donde quieren, o como poco, emplean muchos más recursos y tiempo de lo que pensaron durante las fases de planeación estratégica y táctica.

Haría falta una tercera fase de planeación para materializar el objetivo, trocearlo en hitos y aterrizar en acciones concretas con fechas, responsables, indicadores y objetivos más a corto plazo.

Hasta aquí es como si la estrategia militar aún no hubiera salido del cuartel general y ahora es el momento de sacar a las tropas y guiarlas hacia el éxito. Es necesario pasar a la acción.

En la Planeación operativa será necesario establecer un plan de acción para caminar por estas líneas estratégicas (planificación táctica) establecidas en las perspectivas superiores del Balanced Scorecard. Si no contamos con un plan de acción, nuestro Balanced Scorecard y todo el esfuerzo empleado en la planeación, quedará en un bonito documento en un cajón.

A los fanáticos del Cuadro de Mando Integral no les gustará esto, pero siendo realistas, es extremadamente complicado tener una guía para el día a día clara con Balanced Scorecad, o al menos no para niveles que bajan de la alta dirección. Los mandos intermedios y los jefes de equipo necesitan tener claro el camino, por supuesto, y para esto, BSC es ideal, sin embargo, para su día a día y el trabajo con el equipo, en la batalla del día a día, necesitarán instrucciones claras y concisas a muy corto plazo para mantener el foco.

Es aquí donde metodologías como OKR, Objetives and Key Results, son especialmente útiles, facilitando una visión mucho más detallada de lo que será necesario para alcanzar la meta propuesta en la perspectiva de clientes o en las propias iniciativas del Balanced Scorecard.

Software GRCTools

Como podemos comprobar, mediante el Software GRCTools, puedes obtener una plataforma integral para llevar a cabo una adecuada gestión por procesos de manera totalmente automatizada, permitiendo centralizar todas las actividades necesarias para la gestión por procesos. Además, añade a las organizaciones la ventaja de poder realizar una integración de sus sistemas de gestión basados en este enfoque a procesos.

Planificación estratégica

La planeación estratégica es una de esas actividades que no se puede tomar a la ligera, ya que se trata de un proceso de construcción y como tal, debe tener unos cimientos sólidos para que todo lo que se ejecute sobre ellos tenga posibilidades de llegar todo lo alto que sea posible.

Una gran parte de las organizaciones que fracasan en el proceso de planificación estratégica a largo plazo lo hacen a causa de esto precisamente, de no contar con una base sólida sobre la que armar el plan de acción. No dar los pasos adecuados y tratar de apresurarse puede desembocar en los siguientes problemas:

• Al tratar de construir sobre él y detectar las primeras incoherencias, los responsables se frustrarán y dejarán el documento en una estantería, posiblemente durante años.
• Se abordan las últimas fases, más orientadas a la acción, sin haber pensado previamente en la dirección de esas acciones, con lo que las acciones tienden a abandonarse en el momento en que se detecta que no aportan lo suficiente o que van en la línea equivocada.
• Se invierten recursos extra en estrategias que no llevan a ningún lugar o que, con suerte, no dan el rendimiento esperado.

Toda esta frustración surge a causa de no plantear suficientemente bien el plan estratégico y no seguir las etapas de la planificación en el orden correcto sin saltar ninguna.

Hoy veremos estas etapas de la planificación de forma que cualquier organización pueda conseguir unos resultados acordes con lo esperado.

Definición de la Visión organizacional en la planificación estratégica

Puede parecer un paso sin frutos, pero tener claro el objetivo final de la organización y que este llegue a permear por todo el organigrama hará que las personas se enfoquen en el y tengan claro hacia donde se dirige la organización.

La visión es una declaración de donde pretende estar la organización a largo plazo, el sueño de la misma y debería ser ilusionante, motivadora y soñadora.

Las grandes organizaciones han comenzado con una visión sumamente inspiradora. Google por ejemplo definía en sur orígenes la visión de “Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla”

Establecer los Valores y la cultura organizativa en la planificación estratégica

Sabemos a donde queremos llegar y debemos establecer que tipo de organización queremos ser, cuáles serán los principios que moverán a la organización.

Una cultura organizacional bien definida y compartida conseguirá que todos compartan valores como la orientación a resultados, el compañerismo, la solidaridad o la iniciativa.

Ser conscientes de donde estamos en la planificación estratégica

Ya sabemos hacia donde queremos ir, tenemos claro nuestro objetivo final y ahora toca conocer en detalle en qué punto estamos para poder establecer el punto de partida.

Es fundamental realizar un análisis en profundidad de la organización para establecer este punto de inicio y comenzar con la previsión de cuáles pueden ser las líneas estratégicas que nos impulsen a llegar a ese destino que fijamos.

En este punto es recomendable realizar un análisis DAFO, CAME, PESTEL, una Matriz de Ansoff e incluso el Diamante de Porter.

En esta fase es fundamental no escatimar recursos. Cuanto más dediquemos en esta fase menor resistencia encontraremos a la hora de ejecutar el plan de acción que resulte de la planificación estratégica.

Es fundamental analizar tanto el interior de la organización como el exterior para detectar cuáles pueden ser las posibles amenazas y oportunidades, de modo que podamos anticiparnos y reducir el riesgo o aprovechar al máximo la oportunidad que se presente.

Establecimiento de objetivos en la planificación estratégica

Ahora que sabemos donde queremos llegar, que nos va a guiar hasta allí y el punto de partida que tenemos, toca materializarlo en cifras medibles. El acercamiento de la visión a largo plazo (5-6 años) a unos objetivos anuales la hará más real y conseguirá que el viaje no se haga tan largo y nos mantenga motivados.

Como todos los objetivos debería ser SMART y permitirnos alcanzar nuestra misión, aprovechar las oportunidades que se pudieran presentar, potenciar las fortalezas internas, salvar las amenazas y mejorar en las debilidades detectadas.

Para su establecimiento deberemos contar también con los recursos disponibles o que podemos llegar a tener.

Definición de líneas de planificación estratégica

Las opciones para el cumplimiento de los objetivos pueden ser muchas, tantas que sería inviable ponerlas todas en marcha. Por ello en este paso es recomendable generar un listado de las posibles líneas estratégicas que nos llevarían a la consecución de los objetivos y, de entre ellas y previa evaluación a conciencia, extraer aquellas que mejores resultados puedan ofrecer y más eficientes puedan resultar.

Tan importante es escoger aquellas que más eficiente pudieran ser como medir nuestras fuerzas, siendo plenamente conscientes del momento en el que nos encontramos y siendo realistas con la capacidad de la que se dispondrá a medio plazo, de forma que las líneas estratégicas seleccionadas se puedan poner en marcha en su totalidad.

Deberían suponer un reto, pero deben ser realistas.

Diseño de la Planificación Estratégica

Cuando todo está clarificado solo queda alinearlo, establecer responsables, asignar recursos, definir indicadores, sistemas de medición y puntos de control. Para ello son muchas las metodologías disponibles.

No existe una mejor que otra, simplemente deberemos escoger la que más se adapte a la situación actual de la organización y adaptarla, si es necesario a las necesidades que se tengan.

GRCTools: favorece la gestión de la planificación estratégica

GRCTools  cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.

Planeación Estratégica

La planeación estratégica de la organización es fundamental para éxito de cualquier compañía. Solo aquellas que tienen un objetivo claro y conciso, un plan de acción alineado perfectamente a su consecución y gestionan los recursos de forma eficiente para llegar la meta, conseguirán un crecimiento acorde con lo esperado y resultados realmente satisfactorios.

Esta es una forma muy resumida de decir que la planeación estratégica no es solo contar con planes de acción aislados o incluso anuales, ni el resultado de emplear alguna metodología durante los primeros meses del año. La Planeación Estratégica (con mayúsculas) va mucho más allá y requiere de la participación de toda la organización, desde el primero al último.

Si nos fijamos en uno de los modelos más clásicos, el Balanced Scorecard, encontraremos una perspectiva financiera, de clientes, de procesos, de aprendizaje y algo más abajo unos valores y elementos de la cultura organizacional que deberían guiar toda esta pirámide hasta la consecución de los resultados fijados como objetivo en la perspectiva financiera.

Para ello, en primer lugar se definen objetivos financieros, por qué vías los vamos a conseguir, qué necesitamos hacer para conseguirlos y los recursos que son necesarios para poner todo esto en marcha.

Hasta aquí hemos visto llegar a muchas organizaciones, sin embargo, a la hora de comenzar a trabajar para alcanzar las metas, comienzan a producirse brechas, incumplimientos de objetivos y plazos, frustraciones y otras consecuencias más desagradables incluso. En muchos de los casos por no haber tenido en cuenta los factores críticos de cualquier sistema de Gestión estratégica (llámese BSC, Hoshin Kanri o cualquier otra metodología empleada).

Factores Clave del Éxito para la Planeación estratégica:

Implicación de todos los líderes de la organización.

Por mucho que se planifique, por muchos recursos (de tiempo y económicos) empleados en el plan estratégico, por muy concienzudo que sea el proceso de análisis y planificación, la implicación total y absoluta de los líderes de la organización será la piedra angular que la guiará al éxito o al fracaso.

Los líderes de la organización son los que deberán mantener a todas las personas alienadas en la consecución de objetivos, hacer que las cosas pasen y pasen, tal como se ha definido en la planeación estratégica de la organización. Obviamente, si estas personas con responsabilidad, no comparten la visión, los objetivos y el camino que toma la organización, llegar a buen puerto será imposible.

La alineación debe ser de todos, ya que, a fin de cuentas, una cadena es tan frágil como el más débil de sus eslabones.

Claridad, de pensamiento y comunicación.

Acabamos de hablar sobre los líderes, y estos deben comunicar de forma clara, eficaz e inequívoca la estrategia a todo el equipo, y deben hacerlo de forma que no solo se entienda, debe llegar a compartirse y conseguir que cada persona la identifique como propia.

Para ello será fundamental que cada persona, cada integrante de un equipo, sea cual sea su participación en la cadena de valor, entienda cuál es su contribución al resultado final y con ello se pueda conseguir que el resultado final sea mayor que la suma de cada una de sus partes. Todo suma y todo es importante, desde el primer contacto del cliente con la marca.

Para conseguirlo suele ser muy útil el empleo de metodologías como el Service Blueprint, de la que hablaremos en próximos artículos. Gracias a esta podemos llegar a definir de forma clara como afecta cada proceso que se desarrolla en la organización a la experiencia final del cliente.

Cultura organizacional y valores.

La cultura y los valores son los que guían las acciones y comportamientos de los integrantes de una organización y el hecho de que estos sean compartidos, interiorizados y su empleo premiado, tiene un impacto de gran calado en la organización.

De la forma en la que definamos nuestros valores y los comuniquemos dependerá el que en una organización cada cual reme para su lado o todos se enfoquen en el bien común. Por supuesto, para que la cultura y valores sean compartidos, se debe predicar con el ejemplo y tenerlos en cuenta ya desde la selección de personal.

Constancia y procesos de gestión.

La planeación estratégica es algo que debe formar parte del día a día de la organización, debe ser una constante y no depender únicamente e esfuerzos al final o el inicio de un ciclo. Solo de esta manera se mantiene el foco claro en los objetivos y evitamos cambiar de rumbo en función de urgencias, falsas prioridades o la mera dejadez.

Mantener un proceso estructurado de gestión estratégica y que esta sea revisada periódicamente por la dirección conseguirá que, aunque se produzcan desviaciones, se pueda retomar el camino antes de que sea tarde.

Metodología apropiada.

Metodologías para la gestión estratégica hay muchas, ninguna mejor que otra, simplemente con enfoques y utilidades distintas. Posiblemente, la que sea ideal para una organización suponga un desastre para otra. Es más, podrías pensar si lo que necesitas es una combinación entre varias de estas metodologías para el largo y corto plazo, como, por ejemplo, Balanced Scorecard + OKR, de lo que también hablaremos en futuros artículos.

Gracias a una metodología podremos seguir de forma constante el mismo proceso mental para la definición y el seguimiento, lo que ayudará a la constancia de la que hablamos en el punto anterior y nos hará mantener el foco.

Contar con las herramientas adecuadas

Contando con que la estrategia sea ganadora, que se comunique perfectamente, esté alineada y apoyada por unos valores fuertes y compartidos y que se mantenga el enfoque en el tiempo, si no medimos, no podremos saber si avanzamos en la línea que queremos.

El seguimiento de la estrategia debe basarse (además de en otros factores) en indicadores, en KPI que nos indiquen sobre lo que debemos trabajar para alcanzar la meta, y para ello, necesitaremos un sistema de gestión que facilite la recabación de información con la que alimentar estos indicadores y nos permita extraer informes útiles y claros para la toma de decisión.

El riesgo de no contar con un sistema de gestión adecuado es la frustración por el exceso de recursos (de tiempo y económicos) empleados, el coste de oportunidad que estos recursos implican y, por tanto, la tendencia al abandono y el olvido.

Seguimiento constante y evaluación

En línea con el punto anterior, será imprescindible que mantengamos el control sobre el avance en plan estratégico con varios objetivos:

• Mejora continua. Nadie tiene una varita mágica, nos podemos equivocar, o puede ser que lo que estaba clarísimo hace 3 meses, ahora sea una incertidumbre (entornos VUCA). Por ello será necesario un proceso de mejora continua PDCA en relación con la gestión estratégica.
• Mantener el enfoque. Cuando dejamos de tener el objetivo claro tendemos a enfocarnos en lo cómodo, lo urgente o lo que nos resulta más agradable, esto forma parte de la naturaleza humana. La evaluación, comunicación y feedback constante ayudará a todos los integrantes de la organización a orientarse a la consecución de los objetivos.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Planificación Estratégica le permite reenfocar sus planes de acción ante cualquier cambio, ya que le permite fijar objetivos en bases a análisis de datos reales, y obtener estadísticas de rendimiento y cumplimiento de objetivos antes cualquier cambio.

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OKR

La metodología OKR para el establecimiento y seguimiento de Objetivos y Resultados Clave ya ha aportado grandes resultados en organizaciones como Google, Intel o LinkedIn, pero no es necesario ser una gran compañía para aplicarla.

La clave del éxito de la metodología OKR se basa en su sencillez. Desde su implantación hasta el seguimiento del impacto de las iniciativas en los resultados clave el proceso es extremadamente sencillo y ágil, permitiendo cambios de dirección rápidos y ágiles, algo especialmente interesante cuando se opera en entornos VUCA como el actual en prácticamente todo el mundo.

Estructura de un OKR:

OKR se caracteriza por tener un objetivo motivador, inspirador y ambicioso, muy ambicioso, al igual que unos resultados clave o numéricos (en valor absoluto o en porcentaje) orientados a la acción y hacia los que orientaré iniciativas de forma que llegue a conseguirlos.

Por ejemplo:

• Objetivo: Inaugurar un restaurante de éxito en X ciudad en 6 meses.
• KRs: ¿Cómo sabré que he conseguido realizar la apertura con éxito?
• KR1: XXX mesas atendidas en el primer mes
• KR2: Índice de satisfacción de clientes superior a 8/10
• KR3: Alcanzar lista de espera de 2 semanas

Comenzando con OKR

Para comenzar a utilizar OKR es necesario partir de una base y como en cualquier planteamiento estratégico, ha de ser la misión y la visión de la organización. ¿Hacia dónde vamos y cuál sería nuestro fin último?

Ten en cuenta que OKR no es estrategia, sino que es una metodología para ponerla en movimiento y traducir la misión en acciones concretas que nos hagan avanzar hacia la consecución de la visión.

Definir la Estrella Polar

Definida la visión y la misión, para poder traducirla a objetivos e indicadores clave, será necesario cuantificarla, poner una cifra objetiva con la que puedas decir que “ya has alcanzado la visión de la organización” y esta cifra, será el OKR de largo plazo al que nos dirigiremos.

Este término fue popularizado por Sean Ellis, el creador de la disciplina Growth Hacking.

Acortando plazos, de Estrella Polar a OKR anuales.

Teniendo la Estrella Polar en mente toca preguntarse ¿Qué queremos conseguir este año que nos acerque a esa estrella polar?

Estos objetivos por supuesto deben estar alineados y alimentados por la misión de la organización y en caso de que no respondan adecuadamente a la pregunta ¿Esto me ayuda a acercarme a mi visión de la forma en la que indica la misión? Sea negativo, deberán de ser redefinidos.

Para comenzar con OKR será suficiente con definir 2 o 3 Objetivos anuales y sus Indicadores clave. Esos será los objetivos del año y los indicadores que me orientarán hacia su consecución.

Llevando OKR al día a día:

Teniendo claros los indicadores que me llevarán a la consecución del objetivo anual, podré dividir esa cifra por trimestre o/y establecer nuevos objetivos e indicadores clave que podamos alcanzar en el siguiente trimestre.

Estos objetivos ya no solo serán trimestrales, sino que deberán estar desglosados por los diferentes equipos que tengan algo que aportar hacia la consecución de los grandes objetivos anuales e incluso desglosados en OKRs personales.

En este nivel los objetivos han pasado de ser estratégicos y mirar al largo plazo para convertirse en planes de acción tácticos y potentes con los que buscar la consecución de un objetivo cercano. En este nivel de definición está la clave para conseguir implicar a los equipos y las personas para que todos remen en la misma dirección, ya que si se definen correctamente focalizaremos a todos los integrantes del equipo hacia el mismo camino.

De OKR a iniciativas.

Una vez tenemos claro un objetivo a corto plazo y los indicadores clave con los que mediremos si nos aproximamos a ese objetivo, toca definir iniciativas / tareas muy concretas y con límites temporales también a muy corto plazo que se puedan comenzar a ejecutar de forma inmediata. Estos son los cómo llegaré a conseguir ese objetivo trimestral y deberán revisarse cada semana para evaluar:

• El grado de cumplimiento con la iniciativa
• El grado de aporte a los indicadores y, por tanto, al objetivo trimestral
• Las dificultades que se han encontrado en su ejecución y en qué medida estas se pueden solventar.

GRCTools

Está claro que el miedo al fracaso debe ser eliminado para poder innovar y experimentar, de manera que nuestros objetivos alcancen los mejores resultados y sigamos aprendiendo.

Medir y hacer el seguimiento de los objetivos nunca ha sido más fácil que con el GRCTools, ya que actualiza a momento los datos que necesitamos y nos permiten tomar decisiones considerando todos los puntos de vista desde cualquier lugar.

Estrategias de diferenciación

Ya hemos tratado estrategias de enfoque en nichos y estrategias de liderazgo en costos, para dejar la que posiblemente sea la más amplia para el final. La estrategia de Diferenciación.

En la búsqueda de la ventaja competitiva frente al resto de actores del mercado, esta suele ser una de las opciones más utilizadas, ya que permite, una vez conseguida la cobertura de las necesidades básicas del consumidor, enfocar el esfuerzo en ciertas áreas de la organización hasta conseguir una ventaja competitiva diferencial (distinta al precio) que aporte el suficiente valor al consumidor o un segmento de los mismos como para preferirnos frente a la competencia.

Ese es el objetivo de las estrategias de diferenciación, ser percibidos por el consumidor como únicos, originales, exclusivos o los mejores en algo.

Este posicionamiento en la mente del consumidor lo podemos conseguir de muchas maneras distintas y para determinar cuál es la que más nos interesa y medir el progreso en la consecución de esta ventaja diferencial será de gran utilidad el Mapa de Posicionamiento Competitivo que tratamos en artículos anteriores, únicamente deberemos estudiar varios modelos con distintos atributos para evaluar las opciones y las posibilidades de éxito que cada una aporta.

Tipos de estrategias de diferenciación

Con base en esto podremos buscar la ventaja competitiva diferencial a varios niveles:

• Por una dimensión básica del producto: trataría de satisfacer la necesidad del cliente de una manera única, mejor o distinta a la de los competidores, hasta tal punto que lleguemos a ser mejor valorados que el resto, mejorando las funcionalidades de la competencia o aportándole innovaciones.
• Por el packaging o la comodidad de uso: la ventaja diferencial puede ir asociada a su uso, ya sea gracias a un packaging innovador o a un modo de aplicación concreto que haga que los consumidores lo prefieran, ya que les facilita la vida, incluso pagando algún pequeño sobrecosto. Un ejemplo de esta diferenciación podría ser el de las patatas Pringles, cuyo envase las hace distintas de la competencia y además aporta conservación de una forma hasta su lanzamiento nunca antes vista.
• Por las dimensiones ampliadas del producto: estas dimensiones ampliadas pueden ser muchas, pero generalmente encontramos la diferenciación en factores como las garantías ampliadas, el servicio posventa o las devoluciones sin coste. Seguro que conoces alguna marca de autos que anuncia más tiempo de garantía que las demás.
• Por logística o puesta a disposición al consumidor: este factor de diferenciación ha sido especialmente apreciado en los últimos meses debido al Covid. Casos a este respecto podemos encontrar en la cantidad de empresas que se han esforzado por cumplir plazos de entrega más cortos, implantar sistemas de delivery más eficientes o sin contacto.
• Por comunicación: esta puede ser la más común de las estrategias de diferenciación y la encontramos en prácticamente todos los productos. Incluso cuando satisfacen la misma necesidad básica consiguen diferenciarse gracias a que su comunicación está orientada hacia público joven, de edad media, avanzada o incluso distintos segmentos de estos grandes grupos. Esta vía de diferenciación también puede ser la más insustancial y, por tanto, la menos perdurable en el tiempo.

Ventajas de la estrategia de diferenciación:

• Facilidad de consecución: una diferenciación en cuestión de comunicación, diseño o incluso en packaging puede ser relativamente fácil de alcanzar.
• Amplitud de posibilidades: las posibilidades a la hora de diferenciar un producto son elevadas, si bien encontrar un mix de marketing que sea diferencial a la par que rentable puede llegar a ser complejo y requerir la evaluación de gran parte de esas amplias posibilidades.
• Fácil transformación a una estrategia de enfoque a nichos de mercado. Como ya vimos, esta estrategia puede llegar a ser muy rentable si se encuentra el nicho y la propuesta de valor adecuada.

Desventajas de la estrategia de diferenciación:

• Fragilidad de la ventaja competitiva: salvo que se trate de una característica básica del producto o que se tenga facilidad de acceso a un mix de marketing diferencial que aporte valor, una estrategia de diferenciación puede ser fácil de imitar por los competidores, sobre todo si se enfoca a dimensiones ampliadas del producto como las garantías o la comunicación del mismo hacia ciertos perfiles de público objetivo.
• Requiere un constante proceso de evaluación y adaptación al mercado: ya sea por la aparición de nuevos competidores, por cambios en la percepción del consumidor o por cambios en la demanda, una característica de diferenciación puede ser volátil y exigir ser replanteada en el medio plazo.

GRCTools para estrategias de diferenciación

GRCTools es una plataforma integral para llevar a cabo una adecuada gestión por procesos de manera totalmente automatizada, permitiendo centralizar todas las actividades necesarias para la gestión por procesos. Además, añade a las organizaciones la ventaja de poder realizar una integración de sus sistemas de gestión basados en este enfoque a procesos.

5 S para la mejora continua

La metodología de las 5 S para la mejora continua fue desarrollada en Japón, donde fueron varias las compañías de gran tamaño que la implementaron, sobre todo en entornos industriales como parte del Lean Manufacturing.

Recordemos que Lean Manufacturing se fundamenta en reducir el desperdicio (de tiempo, procesos innecesarios, recursos excedentes, etc.) para conseguir un grado de eficiencia extremo que permita alcanzar los objetivos. Se trata de un método de organización del trabajo orientado a la mejora continua que pone el foco únicamente en aquello que aporta valor.

Con esta orientación Kaizen de contar con entornos organizados y limpios que mejoren la productividad ser establecieron cinco principios simples que, unidos y ejecutados en ciclos de mejora, dieron grandes resultados en organizaciones como Toyota. Con el tiempo esta metodología fue exportada y puesta en marcha por organizaciones industriales de todo el mundo.

¿Cuáles son las 5 S para la mejora continua?

La S hace referencia al nombre japonés de cada principio.

Clasificación, del japonés “Seiri”:

Este principio se fundamenta en la identificación y clasificación de los materiales clave para la realización de un trabajo concreto. Si eliminamos el material sobrante y todo aquello que no es imprescindible para la realización del trabajo el espacio de trabajo será más eficiente, el trabajador se centrará en lo importante y se conseguirán ahorros en espacio y tiempo de proceso.

Eliminamos todo aquello que pudiera entorpecer, distraer o dificultar el trabajo para quedarnos únicamente con lo necesario.

Para ponerlo en práctica deberemos inventariar y clasificar todos los elementos que son necesarios (únicamente los necesarios) en el puesto de trabajo.

Organización, del japonés “Seiton”:

El segundo principio corresponde al segundo paso una vez está todo inventariado y clasificado por puestos de trabajo. En esta fase se deberá organizar y ordenar los materiales en función del orden, asiduidad de uso y características físicas.

El objetivo en esta fase es que en el desarrollo del trabajo concreto se minimicen los movimientos innecesarios, consiguiendo una fluidez máxima que permita su ejecución en el menor tiempo posible.

Si se pone en práctica este principio adecuadamente conseguiremos que la persona automatices los movimientos y con ello los repita siempre de la misma manera, que será la que consiga el mejor resultado en el menor tiempo posible.

Para la puesta en marcha de esta fase se suelen recurrir a sistemas de etiquetado o la remodelación del espacio de trabajo. En cualquier caso, lo fundamental es que las herramientas y materiales siempre se ubiquen en el mismo lugar, imposibilitando que vuelva el desorden y, por tanto, la improductividad en el puesto de trabajo.

Limpieza, del japonés “Seiso”:

En cualquier puesto de trabajo se acumula suciedad, residuos, subproductos u otros materiales que, si se acumulan, pueden llegar a entorpecer el trabajo o incluso producir accidentes.

Este segundo principio consiste en identificar las fuentes de acumulación de estos materiales (ya sea suciedad, mermas o cualquier otro) y establecer el procedimiento adecuado para eliminarlos en el momento correcto. Esto es, con la asiduidad necesaria para que no entorpezca el trabajo y sin llegar a suponer un consumo de tiempo excesivo.

Recordemos también que un entorno de trabajo limpio, si además está organizado y es minimalista, mejorará en gran medida la motivación y con ello se conseguirán mejores resultados.

Estandarización, del japonés “Seiketsu”:

Este principio tiene mucho que ver con la capacitación y la transmisión de esta cultura Kaizen a lo largo de la jerarquía organizativa hasta el último puesto de trabajo.

El trabajador debe ser capaz de, una vez establecido el estándar, identificar cualquier situación “anormal” en su puesto de trabajo que pudiera suponer un punto de mejora, es decir, el “propietario” de un puesto de trabajo ha de poder identificar si una herramienta puede estar ubicada en un lugar de acceso más eficiente o si la limpieza de su puesto se puede realizar en un momento mejor que suponga menos pérdida de tiempo.

Con este principio también se consigue motivar al trabajador otorgándole la capacidad y la responsabilidad de ser más eficiente y contribuir mejor en el Lean Manufacturing de la organización. Se le otorga relevancia en el sistema y con ello tiende a hacerlo propio y contribuir en su mejora.

Mejora continua o seguir mejorando, del japonés “Shitsuke”:

Esta metodología se basa en la mejora continua y en ser conscientes de que todo proceso es susceptible de mejora. Por ello también es fundamental este último punto de la estandarización, porque con la implicación de cada persona en la optimización de su puesto de trabajo y la parte del proceso de la que es responsable se conseguirá que, con la pequeña aportación de mejora de cada uno, se obtengan grandes resultados.

Obviamente, una mejora continua gracias a la metodología de las 5 S para la mejora continua también será necesario definir adecuadamente los procesos de revisión, comprobación y búsqueda de puntos de mejora hasta obtener el ciclo completo PDCA.

Software GRCTools

El Software GRCTools para la Planificación Estratégica le permite reenfocar sus planes de acción ante cualquier cambio, ya que le permite fijar objetivos en bases a análisis de datos reales, y obtener estadísticas de rendimiento y cumplimiento de objetivos antes cualquier cambio.

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Mapa de Posicionamiento Competitivo

Un mapa de posicionamiento competitivo es una técnica de análisis de marketing que nos permite presentar, de forma gráfica, la forma de competir de las distintas marcas respecto al público objetivo y los atributos que son importantes para el comprador final o el usuario.

Tradicionalmente, se ha empleado para ubicar la posición competitiva de marcas o productos que ya están en el mercado y determinar la potencia de cada una, pero, ¿Por qué no utilizarla para enfocar nuestra propuesta de valor?

Si la utilizamos como complemento de otras técnicas y modelos, le podemos sacar rendimiento en lo que a planificación estratégica se refiere, por ejemplo, descubriendo nichos de mercado o segmentos de público objetivo cuyas necesidades no están del todo satisfechas. Con esto después podemos utilizar herramientas para la definición del modelo de negocio como Canva y aterrizar este modelo de negocio con un Balanced Scorecard.

Un mapa de posicionamiento competitivo presenta las distintas marcas respecto a dos atributos (pueden ser más, aunque el gráfico perderá usabilidad) y deja espacios sin ocupar en los que, si la demanda es suficiente y resulta en un escenario rentable que cumple los objetivos financieros de la organización, será una oportunidad de negocio para la que desarrollar una propuesta de valor ganadora.

Para elaborarla tendremos que seguir una serie de pasos:

1: Conocer a la perfección a nuestro público objetivo: En este ámbito lo primero será identificar aquellos atributos del producto / servicio que son importantes para ellos y asignarles una prioridad. Es decir, para comprar este tipo de producto / servicio, qué es lo que más valora. Será importante que la muestra sea significativa y nos permita incluir distintos segmentos de público objetivo, ya que posiblemente se valoren de forma distinta ciertos atributos en función de factores demográficos o socioculturales.

2: Conocer a la perfección a la competencia: No solo respecto a lo que comunican de su producto / servicio, también a como son valorados por los clientes potenciales de distintos segmentos en relación con los atributos detectados. En esta fase será importante contar con puntuaciones numéricas que nos permitan luego ubicar estos valores en el mapa de posicionamiento competitivo.

3: Representar gráficamente la matriz de posicionamiento competitivo: Podemos realizar diversas matrices, con distintos grupos de atributos y segmentos de población. En cada una de ellas, con base en la puntuación obtenida, representaremos las marcas de la competencia, obteniendo una representación gráfica de como compite cada una en el mercado, así como de su situación de poder o debilidad respecto a las demás.

4: Decidir dónde queremos que esté nuestra marca: Las posibilidades aquí son muchas y lo normal será hacer una previsión de demanda y recursos necesarios para hacer frente a la misma con un producto acorde a las necesidades. Tendremos que decidir si queremos entrar en competencia directa con otras marcas y desplazarlas en el mapa  de posicionamiento competitivo para ocupar nuestra posición, buscando una posición de liderazgo en costes y competir por precio o diferenciación. También podremos tratar de encontrar el hueco que pueda ser rentable y usar una estrategia competitiva de enfoque (como vimos en este artículo).

Beneficios de hacer un mapa de posicionamiento competitivo

• Independientemente del resultado, el estudio del consumidor final y de la competencia nos aportará un conocimiento de gran valor que usaremos también con otras herramientas.
• Si nuestra marca ya está compitiendo nos ayudará a tener una percepción real de la valoración que hacen los clientes de la misma, permitiéndonos abordar la mejora de la propuesta de valor en aquellos atributos del producto peor valorados o afianzarnos en aquellos que mejor valoración tienen respecto a la competencia.
• Si el análisis lo realizamos de forma recurrente, nos permitirá reflejar una evolución y con ella adelantarnos a posibles amenazas y oportunidades.
• Conocer como ha funcionado en último término la estrategia inicial de posicionamiento de la marca y tomar medidas al respecto.
• Conocer las tendencias en los gustos de los consumidores y adaptarnos a los cambios rápidamente antes de que la competencia tome la iniciativa.
• Conocer el grado de saturación y las posibles oportunidades en el mismo. Esto nos ayudará a determinar si una inversión pudiera llegar a ser rentable o si debemos plantear otras alternativas.

Software GRCTools: Mapa de Posicionamiento Competitivo

Como podemos comprobar, mediante el Software GRCTools, puedes obtener una plataforma integral para llevar a cabo una adecuada gestión por procesos de manera totalmente automatizada, permitiendo centralizar todas las actividades necesarias para la gestión por procesos. Además, añade a las organizaciones la ventaja de poder realizar una integración de sus sistemas de gestión basados en este enfoque a procesos.

Estrategia competitiva

La estrategia competitiva de enfoque, formulada por Michael Porter, es todo un clásico de las estrategias de marketing para la competitividad en los mercados, si bien durante los últimos años ha crecido en popularidad gracias a los mercados digitales, como veremos a continuación.

La Ventaja Competitiva:

La estrategia competitiva de Porter se orientan a conseguir lo que denomina “ventaja competitiva sostenible”. Una Ventaja Competitiva es aquello que nos hará destacar en un mercado, por encima de la competencia. Para que sea suficiente (proporcione rentabilidad a medio plazo) y sostenible en el tiempo, debe cumplir con una serie de características y ser mejor que la de los competidores, al menos, para una parte del mercado.

La ventaja competitiva dependerá en gran medida de nuestra posición en el mercado y de las capacidades de las que disponga la organización. Para determinarla, Porter sugiere analizar las 5 fuerzas competitivas, un modelo de análisis de la posición competitiva que podemos alcanzar.

Este análisis determinará donde podemos estar a corto-medio plazo, pero también revelará un camino a seguir para alcanzar la posición competitiva ideal en el largo plazo. Sobre esta materia entraremos en detalle en próximos artículos.

La estrategia competitiva:

Una vez determinada la posición respecto a la competencia en la situación actual, Porter sugiere tres modelos básicos con los que competir en el mercado:

• Liderazgo en Costes: La ventaja competitiva de las empresas que utilizan esta estrategia es ser las que mejor precio pueden ofrecer. Esto implicará la necesidad de vender un alto volumen de unidades que aportarán un menor margen unitario. Para conseguirlo deberán ser muy eficaces negociando con proveedores, fácil y rápido acceso a las tecnologías productivas más eficientes, un equipo de ventas o modelo de comercialización que permita rentabilizar rápidamente la inversión y un público objetivo de gran tamaño.
• Estrategia de Diferenciación: Para competir con base a esta estrategia es esencial un conocimiento del cliente en profundidad, ya que la ventaja competitiva la determinará la capacidad de la organización de ofrecer aquello que los demás no pueden y mantenerse atentos al mercado y sus tendencias para reaccionar rápido en caso de variar. En esta estrategia el cliente y sus preferencias marcan la actividad de la organización, si bien la organización tiene más libertad para marcar los precios, incluso, un poco por encima de la competencia, ya que ofrecen algo diferencial por lo que el cliente final estará dispuesto a pagar un ligero sobreprecio.
• Estrategia de Enfoque: Este modelo competitivo se basa en ofrecer algo muy concreto para un público también muy concreto, un nicho de mercado poco explotado y con poca competencia. Para ello, lo verdaderamente importante es saber en qué mercados estar y cómo llegar a ellos de forma eficiente.

Se trata de una estrategia competitiva que no es excluyente de las otras dos, sino que hasta hace años se solía aplicar en conjunto con la de diferenciación o liderazgo en costes, atendiendo únicamente a una parte del mercado en función de la ubicación, la capacidad de distribución o perfiles demográficos.

La estrategia de enfoque en la actualidad.

Un mercado ideal, por definición, cuenta con una gran cantidad de clientes potenciales, dispuestos a pagar un alto precio por satisfacer sus necesidades y muy poca o ninguna competencia. Hasta hace relativamente poco tiempo esto suponía una quimera. Efectivamente, era posible encontrar nichos en los que existía poca competencia y el público estuviera dispuesto a pagar, sin embargo, el número de demandantes solía ser extremadamente bajo o las ratios de repetición de compra no permitía la recurrencia de ingresos.

Con la digitalización de los mercados, la globalización de las comunicaciones y la popularización de sistemas de venta automatizados que no requieren stock como el Dropshipping.

Gracias a las técnicas de marketing digital se salva la principal barrera que impedía la implementación de una estrategia de enfoque pura hasta ahora, conseguir que el nicho de mercado fuera lo suficientemente grande como para aportar un beneficio suficiente y sostenible en un plazo de tiempo asumible por la organización.

Para su implementación también cambia la búsqueda de Know How tradicional. Para competir en estos mercados digitales, el conocimiento y la experiencia en marketing digital tiene la misma, o más, importancia que el conocimiento del producto – cliente según los casos.

Lo que continúa invariable es el estudio previo necesario para determinar aquellos nichos en los que se podría obtener una rentabilidad acorde con las expectativas.

Software GRCTools para la estrategia competitiva

Como podemos comprobar, mediante el Software GRCTools, puedes obtener una plataforma integral para llevar a cabo una adecuada gestión por procesos de manera totalmente automatizada, permitiendo centralizar todas las actividades necesarias para la gestión por procesos. Además, añade a las organizaciones la ventaja de poder realizar una integración de sus sistemas de gestión basados en este enfoque a procesos.

Ki Wo Tsakau

Ki Wo Tsukau es una metodología de mejora continua con origen en México, si bien su nombre proviene del japonés “Uso de la energía o Preocuparse por…”. Y cuenta con la ventaja de ser una de las más prácticas que podemos encontrar.

Gracias a este carácter práctico, en los últimos años ha ganado un gran número de adeptos en todo el mundo, aunque principalmente en el país de origen de su creador, Alejandro Kasuga Sakai, México.

Se trata de una metodología que se basa en la gestión de las ideas e iniciativas para la mejora continua en la organización. Ideas que deben proceder de todos los niveles jerárquicos para que la diversidad de puntos de vista aporte un enfoque más productivo.

Aunque originalmente se desarrolló orientada únicamente a los sistemas de calidad, ha ganado protagonismo otros ámbitos relacionados con la gestión por procesos, gracias precisamente a la participación de personas de distintos departamentos y con variedad de funciones.

Como hemos visto en otras metodologías de mejora continua o planificación estratégica, es necesario que todo el personal de la organización esté implicado y participe, con el fin de que la orientación de la organización y sus objetivos sean compartidos por todos. Cada persona debe conocer perfectamente el “para qué” de su trabajo. Solo así el conjunto del trabajo de todos será mayor que la suma del trabajo individual de cada persona.

Cambios en la organización para la implementación de la mejora continua.

Para la implementación de este tipo de metodologías es necesario una serie de cambios en la forma de entender la organización tradicional:

• La dirección ha de estar altamente implicada: Este tipo de metodologías suponen compartir la estrategia y dejar que todo el equipo partícipe, en la definición, en el establecimiento de objetivos y en la determinación de las líneas de acción, para obtener un planteamiento más completo, que tenga en cuenta más puntos de vista.
• Liderazgo compartido: el papel de la dirección se difumina, pasando de ejercer una función meramente dictatorial a centrarse en implicar, alinear y cohesionar al equipo, así como de promover la mejora y el desarrollo de cada miembro del equipo.

Mejora continúa aplicando Ki Wo Tsukau.

Se trata de un Ciclo Dinámico de Mejora de Procesos, basado el tradicional ciclo PDCA. La diferencia está en la participación e implicación del cliente interno y externo y la toma en consideración de sus puntos de vista e ideas para la mejora sistemática de los procesos.

Para su implantación se consideran varios tipos de variables:

• K1: todas aquellas funciones básicas de cada persona de la organización. Es aquello que compone la dimensión básica de lo que aporta en la cadena de valor. El mínimo que se le exige.
• K2: se trata de un indicador de proactividad. Aquellas iniciativas que el empleado pone en práctica para mejorar su función básica y aportar cada día algo más (o mejor) a la organización, ya sea directamente relacionada con su función o con funciones anexas y complementarias que impliquen otras personas o departamentos.
• K3: es el resultado final de esta multiplicación para obtener un resultado cada vez mejor.

¿Quiénes deben participar en su implantación?

• En función de la dimensión de la organización, lo más probable es que se tenga que distribuir en grupos de trabajo, habitualmente diferenciados por departamentos o similitud de funciones, para que los aportes de unas personas retroalimenten a otras con funciones parecidas o complementarias.
• A su vez, a fin de recopilar, organizar y evaluar, ha de existir un comité técnico que conozca bien la metodología y tenga clara la finalidad de la misma para asegurarse de que los aportes tienen el carácter apropiado.
• Si es posible, también debería existir un grupo de personas encargadas de la medición de las mejoras implementadas a fin de que sea completamente objetivo e independiente. En caso de no existir, será el comité técnico o los líderes del proceso de mejora continua de la organización quienes deberán ejercer esta función, apoyados por cada uno de los participantes en el suministro de datos.

¿Cómo implementar el modelo de mejora continua Ki Wo Tsukau?

Este proceso variará mucho en función del tipo de industria, tareas, responsabilidades y partes implicadas. En cualquier caso, se deberá establecer una metodología de trabajo que permita:

• Un aporte de iniciativas e ideas constante y sistemático por parte de cada persona.
• Un sistema de medición e indicadores con el que evaluar las iniciativas de mejora propuestas que se han implementado.
• Un adecuado feedback de los resultados de esta medición a las personas relacionadas con la mejora implementada, a fin de que conozcan el aporte que esta mejora ha tenido y se decida si es mejorable.

En este tipo de procesos de mejora continua, las primeras iniciativas estarán orientadas a la dimensión básica de cada persona como es normal, y una vez esa dimensión básica esté optimizada se comenzará a aportar en otras áreas que permitan una eficiencia mayor y de carácter transversal que impacte en mayor medida en la organización.

Software GRCTools

El kaizen muestra que la estrategia para la mejora de la calidad de los procesos tiene como base un pensamiento basado en la cultura de la mejora continua en toda la organización, y la capacidad para analizar la causa – raíz de los problemas. El Software GRCTools le ofrece una serie de funcionalidades que le ayudarán en este proceso, gracias a su pronta respuesta y en tiempo real, frente a cualquier incidencia que tenga lugar en los procesos.

La mejora continua nunca fue tan sencilla. ¿Quieres conocernos?