Condicionantes estratégicos de la rentabilidad de un negocio

Estratégicos

Desde su publicación, el libro de Michael Porter sobre las estrategias competitivas, ha sido motivo de estudio en la práctica totalidad de las universidades de económicas y negocios.

Hasta su publicación la definición de una estrategia competitiva era algo que pasaba desapercibido y pocas organizaciones hacían este planteamiento, al menos de forma consciente y de forma metodológica.

Posteriormente han llegado otras teorías para la estrategia competitiva como la de Océano Azul, que se orienta a la generación de espacios competitivos en nuevos mercados sin ocupar, o enfoques alternativos como el propuesto por Martin Reeves, Knut Haanaes, Janmejaya Sinha en el que, al considerar que algunas variables son predecibles y estables y otras no, define cuatro escenarios estratégicos permitiendo una visión más amplia (y para muchos real) del mercado competitivo, ayudando así a tomar decisiones más acertadas.

El mercado ha evolucionado desde la publicación en la década de los 80, está claro, pero la forma de competir entre las organizaciones es muy similar, con lo que el modelo sigue siendo de aplicación.

Para la determinación de la estrategia competitiva a emplear, Michael Porter sugiere el análisis de lo que denomina las cinco fuerzas competitivas o barreras de entrada que pueden existir en un mercado concreto. Aunque actualmente podríamos añadir algunas más, estas son las que sugiere el modelo:

Amenaza de entrada de competidores

Antes de entrar en un mercado se deberán analizar las barreras de entrada de nuevos competidores y nuestra posición o capacidades para afrontar estas barreras de entrada. Si son pocas o fáciles de superar y el mercado puede llegar a ser interesante, otros competidores podrían acceder fácilmente haciendo que la cuota de mercado disponible fuera menor para cada actor.

En caso de existir pocas barreras de entrada deberíamos analizar la capacidad de diferenciación y liderazgo en el mercado que podríamos ejercer.

Poder de negociación con proveedores

En mercados muy especializados o en los que existen pocos proveedores (ya sea de servicios tecnológicos, maquinaria o materias primas), el poder de negociación de los mismos suele ser alto y estar condicionados por los actores que ya se encuentran operando con ellos. Si el acceso a este tipo de proveedores es complejo o su poder de negociación demasiado alto como para permitir una entrada rentable en el mercado, se deberán buscar alternativas o plantear estrategias de diferenciación en las que la influencia de ciertos proveedores quede mermada.

Poder de negociación con clientes

Existen mercados muy regulados o en los que los consumidores actúan en asociación unos con otros. Un sector en el que la mayor parte de los clientes compren a través de centrales de compra, con altos volúmenes (y por tanto capacidad de negociación), puede hacer que los precios de venta no sean los esperados y con esto la rentabilidad se vea mermada respecto a las expectativas iniciales. Esto también supondrá una barrera de entrada al mercado y, en función de su importancia, se deberá escoger una estrategia competitiva que permita aumentar el poder de negociación de la organización con el consumidor o la asociación de estos.

Amenaza de productos sustitutivos

En mercados excesivamente dominados por las modas, con demandas cambiantes y productos poco especializados, la amenaza de entrada de que un nuevo producto que atiende a las mismas necesidades básicas que el que ya se encuentra en el mercado impacte de forma negativa en la rentabilidad de la organización, es elevada. En este sentido la organización deberá estar prevista y reaccionar rápidamente, necesitando por tanto una estrategia competitiva que le permita la movilidad y una alta capacidad de respuesta.

Rivalidad en la industria

Esta rivalidad dependerá en gran medida de la posición competitiva que tengan los distintos actores del mercado. Para determinarla se suele utilizar la matriz de posicionamiento en el mercado, que nos ayudará a visualizar como están compitiendo quienes ya se encuentran operando. Si esta rivalidad es alta será necesaria una estrategia que permita, o bien entrar con fuerza en el mercado liderando los costes y arrebatando clientes a los competidores actuales, o bien una estrategia que permita la diferenciación clara para hacerse con un hueco en el mercado sí que la alta competitividad afecte negativamente a un negocio incipiente y, por tanto, frágil.

Para cada uno de estos condicionantes será necesario un análisis pormenorizado y un sistema que nos permita ver todo este análisis en su conjunto para, así, determinar la estrategia que puede llevar a la organización al éxito en el mercado.

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De esta manera, cumplirás con los objetivos establecidos y podrán enfocar tus esfuerzos a lo que de verdad importa.