Análisis del interés de un mercado I parte. La rivalidad de los competidores.

Análisis de mercado

Antes de invertir en un nuevo mercado, establecer una nueva Unidad de Negocio, es fundamental conocer en detalle este mercado y hacernos una idea lo más exacta posible de la viabilidad de nuestra inversión, es decir, debemos analizar la rentabilidad de este nuevo mercado. ¿Y si ya estamos en ese mercado? Qué duda cabe de que deberíamos conocerlo en profundidad para ser más eficientes.

Como siempre, existen modelos específicos que nos ayudan en este tipo de tareas, que nos guían y nos hacen llegar a una conclusión de forma más fácil y segura.

Michael Porter considera que la rentabilidad en cualquier sector está determinada por cinco fuentes (fuerzas) de presión competitiva que son:

Rivalidad entre las empresas pertenecientes al sector en un momento dado.
Amenaza de nuevos entrantes.
Amenaza de productos sustitutivos.
Poder negociador de los clientes
Poder negociador de los proveedores.

La idea clave es que cada una de estas fuerzas puede afectar positiva o negativamente a la rentabilidad del sector, dependiendo de su intensidad y dirección, estando la situación de máxima (mínima) rentabilidad sectorial asociada a:

Baja (alta) rivalidad entre competidores actuales
Grandes (pequeñas) dificultades para la entrada de nuevos competidores
Ausencia (presencia) de productos sustitutivos
Bajo (alto) poder de negociación de los clientes
Bajo (alto) poder de negociación de los proveedores

En este serial de artículos vamos a analizar cada una de estas fuerzas competitivas con el objetivo de que usted sea capaz de establecer su nivel de atractivo de mercado en términos de rentabilidad.

Hoy comenzaremos con el análisis de la Rivalidad entre Competidores.

Los factores que determinan el índice de rivalidad son los siguientes:

1.- Número de competidores

Cuantos más competidores haya en un sector habrá más rivalidad, a igualdad de todo lo demás.

2.- Concentración o equilibrado en el reparto del mercado

Cuando un sector está concentrado y existen líderes claros, estos marcan las pautas que los demás respetan (baja rivalidad).
Cuando uno está sector fragmentado (el reparto del mercado en el sector está equilibrado) cada uno de los oferentes ve posibilidades de superar al resto (alta rivalidad).

3.- Crecimiento del mercado de referencia

A igualdad de todo lo demás, cuanto mayor (menor) sea el crecimiento de un mercado menor (mayor) será la rivalidad de las empresas que en él operen.

4.- Relación “costes fijos – costes variables”

Cuanto mayor sea el valor de la relación mayor será la rivalidad, pues ello obliga a producir y vender mayores cantidades para superar la zona de pérdidas (modelo de umbral de rentabilidad).

5.- Grado de diferenciación de los productos o servicios

La diferenciación disminuye la rivalidad, puesto que proporciona distintos argumentos de venta alternativos al precio (competencia monopolística). De modo que:

Productos homogéneos: rivalidad alta.
Productos no homogéneos: rivalidad baja.

6.- Costes de cambio

Los costes de cambio son aquellos en los que el cliente incurre por el mero hecho de cambiar de proveedor.

La rivalidad será tanto mayor (menor) cuanto menor (mayores) sean estos costes.

Mercados de factores de producción y de productos de consumo duraderos y no duraderos, ¿dónde serán mayores, los costes de cambio?

7.- Capacidad instalada

En situaciones de desequilibrio entre la demanda global y la capacidad de producción total instalada, es evidente que la rivalidad será elevada, al luchar todos por mayores ventas para repartir costes fijos.

El exceso de capacidad puede ser inicial (supra valoración de la demanda), o sobrevenido por entrada del mercado en la fase de declive. En ambos casos estamos ante un exceso estructural de capacidad y la rivalidad aumenta si las barreras de salida son altas.

El exceso de capacidad puede tener también carácter coyuntural, sector de la construcción, sector del automóvil, etc., o cíclico (sector hotelero). En estos casos las barreras de salida no tienen incidencia apreciable.

8.- Barreras de salida

Barreras de salida es todo lo que dificulta, o incluso impide, la salida de las empresas de un determinado sector, que en última instancia tiene la correspondiente traducción a costes:

Existencia de activos especializados
Indemnizaciones a trabajadores.
Impedimentos de carácter legal
Aspectos emocionales, orgullo y/o razones sentimentales
Necesidad de atender todos los requerimientos de la clientela para ser competitivos (ejemplo: entrega de correspondencia y paquetería)

Cuando mayores (menores) sean las barreras de salida, menos (mayor) será la rivalidad.

9.- Intereses estratégicos

A mayor (menor) aceptación por parte de las empresas contendientes de su papel actual en el sector (grado de aceptación del “status quo”) menor (mayor) será la rivalidad entre las empresas.

La situación se agrava cuando empresas poderosas que no pertenecen al sector compran empresas débiles del mismo con la idea de hacerlas importantes.

El estudio de estos factores deberá hacerse mediante un proceso estructurado debido a la cantidad de datos que recogeremos. Es útil instrumentarlo, al igual que todos los aspectos estratégicos de la entidad, en un software que permita minimizar esfuerzos y alcanzar resultados óptimos. GRCTools pone a su disposición las herramientas adecuadas, el conocimiento y los recursos apropiados para implementar, gestionar, evaluar y mejorar su estrategia mediante modelos BSC – CMI.