El proceso de diseño de un Balanced Scorecard de una empresa

Balanced Scorecard: una herramienta ideal para la gestión estratégica

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gran utilidad para la gestión estratégica que se basa en la medición de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo una serie de relaciones de causa efecto a través del mapa estratégico desde cuatro perspectivas diferentes: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje.

El BSC traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de indicadores alineados a iniciativas. El éxito de su implementación radica en la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

El BSC muestra una metodología que vincula la estrategia de la empresa con la acción, lo que da como resultado una serie de beneficios para las organizaciones, entre los que destacan:

• Alineación de los empleados con la visión de la empresa y el cumplimento de los objetivos definidos.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
• Orientación hacia la creación de valor.
• Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
• Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones más acertadas

El diseño del BSC

Aunque existen diversas metodologías para diseñar un BSC específico para una empresa, una de las más aceptadas plantea una división del proceso en los siguientes pasos:

1) Análisis de la situación actual

Es la etapa inicial del programa y consiste básicamente en determinar en qué punto concreto se encuentra la organización y hasta dónde quiere llegar. Para su correcta definición, se pueden utilizar diversos análisis: DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), análisis de mercado, análisis económico-financiero o un análisis de capacidad operativa que indique los recursos de infraestructuras, materiales y humanos con los que cuenta la organización.

Este análisis inicial es fundamental, ya que servirá de base para definir el compromiso, misión y visión de la organización, por lo que se debe ser discutido al más alto nivel.

2) Desarrollo de la estrategia general del negocio

Una vez definidas la misión y visión, el segundo paso consiste en concretar los objetivos a largo plazo de la empresa, entre 3 y 5 años. Es lo que se conoce como la estrategia general del negocio y algunos ejemplos serían: «Mejorar la eficiencia de la empresa en los procesos operativos», «Desarrollar nuevos productos» o «Aumentar la participación en el mercado».

3) Descomposición en objetivos

Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es cambiar el enfoque de metas largo plazo por objetivos más concretos y detallados y de consecución en el corto plazo. Esta metas deberán estar distribuidas en las cuatro perspectivas citadas anteriormente: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

4) Creación del mapa estratégico de la organización

A continuación se debe hacer un análisis para ver cómo van encadenándose cada uno de los objetivos y afectándose entre sí, ya que cuando tomamos una determinada decisión en uno de los aspectos, esta va afectando al resto de las dimensiones, produciéndose un efecto cascada.

5) Definición de las métricas

Se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, los cuales nos permitirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo. Dichos indicadores deben seleccionarse teniendo en cuenta la estrategia y objetivos definidos, en un proceso iterativo. Es decir, de cada una de las relaciones y objetivos se tienen que ir haciendo un listado base, que luego se va acotando hasta quedarnos solamente con las mediciones más significativas.

6) Identificación y diseño de nuevas iniciativas

Es el último paso del proceso y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar la estrategia.

Para finalizar, señalaremos que el BSC puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control tradicional o bien como sistema de gestión estratégica, es decir, como una herramienta de aprendizaje organizacional.

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