Breve reflexión sobre lo que es balanced scorecard

Balanced scorecard

¿Somos conscientes de cómo las decisiones que tomamos en el día de hoy, en el presente,  afectarán en nuestro futuro? Esta es una reflexión inherente del ser humano y también es una de las principales preguntas que las organizaciones, y sobre todo los directivos de las mismas, se hacen e intentan responder.

Normalmente, se confía en métricas y datos financieros del corto plazo a través de los cuales se determinan los resultados a largo plazo. Esto ha sido lo habitual hasta que en 1992, los autores americanos Norton y Kaplan nos propusieron un modelo en el que se balanceaba la visión de los resultados inmediatos con los que se quieren alcanzar en unos años. El modelo que nos proponían era el Balanced Scorecard que también se conoce como Tablero o Cuadro de Mando Integral (CMI).

La mayoría de directivos de empresas grandes probablemente han oído hablar de este concepto, y en muchos casos se entiende el concepto general y su aplicabilidad, pero no se trabaja con él y se obtiene la máxima potencialidad del mismo. Por ello, este artículo pretende aclarar lo que es Balanced Scorecard y lo que no. Sobre todo se busca que se puedan trasladar los beneficios de esta herramienta a cualquier organización, sea cual sea su tamaño, rubro o pretensiones a largo plazo.

La principal aportación que nos realiza el Balanced Scorecard respecto a la gestión de la estrategia es que es un modelo que traduce la visión de la organización en objetivos o factores clave de éxito y que, a su vez, son desgranados en metas concretas cuya consecución se mide a través de indicadores o KPIs.

Esto, acompañado de la concepción en múltiples perspectivas, hace que sea una herramienta que trabaja en todos los ámbitos que contribuyen a consecución de la estrategia de la empresa. El Balanced Scorecard emplea 4 perspectivas para medir la “salud” de las compañías: la financiera, la de clientes, la interna o de procesos y la de aprendizaje y crecimiento. Para cada perspectiva se definen objetivos/metas y métricas aportando una visión global y envolvente de lo que es la organización.

En este punto, se puede pensar que un BSC es algo similar a un plan estratégico. Son herramientas que se complementan, pero no son lo mismo. Siempre hay que pensar que el plan estratégico es algo anterior a un BSC. El plan es el elemento estático y el CMI es la herramienta que le da dinamismo y ayuda a su puesta en marcha, siendo, por tanto, el elemento diferencial de la ejecución de la estrategia definida.

También, se debe distinguir el CMI del Cuadro de Mando Operativo (CMO). Los principales puntos en los que ambos conceptos son dispares son: el alcance temporal y el ámbito de aplicación. Si bien el primero mira hacia el medio y largo plazo y es una herramienta de la Alta Dirección, el segundo tiene una visión más cortoplacista y es de aplicación en el ámbito departamental.

Otra reflexión a realizar se centra en quiénes deben hacer un BSC. En la respuesta a esta pregunta se incluyen todo tipo de organizaciones, sea cual sea el parámetro de clasificación utilizado. ¿No les interesa a todas medir y conocer cuál es su situación? Es por ello, que cualquiera puede hacer uso de esta herramienta de contrastada efectividad. En algunos casos vendrá rodeada de mayor complejidad y boato que en otros casos, en los que la simplicidad será la constante común en objetivos, metas, indicadores e iniciativas a implementar.

Solo se puede finalizar esta descripción sobre qué es Balanced Scorecard resumiendo a grandes rasgos para qué sirve:

• Es un sistema de medición: se basa en la medición y contraste como punto de partida para la mejora.
• Es un elemento de apoyo a la gestión estratégica: coordina los objetivos estratégicos con las iniciativas que la organización pone en marcha para apoyar su consecución ayudando a saber si realmente lo que se hace en el día a día es un contribuidor y empuje necesario para llegar donde se quiere llegar.
• Es una herramienta de comunicación: aunque es vista como una instrumento de gestión en la alta dirección, simplifica y aterriza la estrategia de más alto nivel a un rango comprensible por las diferentes personas que forman parte de la organización. De esta manera, facilita que éstas puedan entender, asumir como propios y contribuir a los objetivos y a la propia mejora de la organización.

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