Para qué es útil el Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión de la estrategia adoptada por la gran mayoría de las organizaciones en el ámbito internacional. Tiene su origen en la propuesta realizada por Robert Kaplan y David Norton en 1992, que en el trabajo realizado con empresas del sector eléctrico (ambos son ingenieros eléctricos), establecieron un modelo de gestión de la estrategia basado en una serie de elementos interconectados entre sí.

Los elementos asociados al Balanced Scorecard incluyen la misión, visión y valores de la organización que se trasladan a unos objetivos, indicadores y metas así como a las iniciativas estratégicas que una compañía establezca en pos de alcanzar un estado determinado a medio y largo plazo. El Balanced Scorecard ha de trasladar lo que queremos ser, cómo lo vamos a hacer y si lo estamos logrando.

Con el Balanced Scorecard las organizaciones dan orden a la estrategia definida desde la más alta dirección. Muchas veces se define la estrategia y se plasma en un bonito documento en el en cientos de páginas se ha establecido la declaración de intenciones de la organización. Pero ese documento no es operativo en el día a día, ni es una buena herramienta de comunicación de lo que se espera de la organización.

Por ello, el Balanced Scorecard es una herramienta que destaca por su potencial gráfico y de comunicación. En un único vistazo podemos controlar el estado en el que se encuentran los principales objetivos y los indicadores que tienen asociados. Nos ayuda a trasladar la contribución que se hace desde un determinado ámbito de la organización a la consecución de la estrategia.

Si bien, se puede contar con un Scorecard de la compañía, éste precisar de ser “bajado” a las diferentes unidades de negocio, con lo que es habitual contar con el Scorecard de los departamentos o áreas. En grandes compañías, esta es la situación más común.

Pongamos de ejemplo un Balanced Scorecard estándar, el que puede tener cualquier compañía mediana y sin entrar en aterrizarlo a departamentos o áreas. De media, un Balanced Scorecard cuenta con entre 10 y 12 objetivos, distribuidos en las 4 perspectivas habituales (Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Capacitación).

Lo recomendable es establecer entre 1 y 2 indicadores por objetivo. Esto nos deja una cifra de entre 10 y 24 indicadores que hay que medir (lo habitual serán entre 15 y 20 indicadores), cada uno con la frecuencia establecida y que tienen asociadas unas metas determinadas. En los casos en los que haya más de un indicador por objetivo, además, los indicadores deberán tener una ponderación sobre cuál es la contribución de la característica medida sobre la consecución del objetivo.

A todo esto, hay que añadir que con ese número de objetivos, se suele trabajar con entre 4 y 8 iniciativas estratégicas que podrán contar también con sus correspondientes fases y tareas, con responsables, presupuestos y recursos asignados, así como con indicadores específicos de las iniciativas.

En el control y seguimiento de la estrategia, se suelen realizar reuniones periódicas. Éstas suelen ser de tipo comité, con una frecuencia trimestral y en ellas se hace un repaso de la situación de todos o parte de los elementos que se han mencionado anteriormente. Adicionalmente, también hay reuniones anuales en las que se realiza una valoración global y reajuste de la estrategia. Esto supone que si trabajamos con un ciclo de estrategia de 3 años, en total deberemos convocar, preparar y realizar unas 15 reuniones estratégicas, con sus correspondientes acuerdos y acciones derivadas.

Como vemos, en un ejemplo estándar de Balanced Scorecard, el nivel de elementos a definir y controlar es muy elevado, lo que supone una gran inversión de tiempo y otros recursos de la organización que son muy valiosos. Aun así, las ventajas de manejar la estrategia a través de este modelo de gestión están más que contrastadas y avaladas por la experiencia de millones de organizaciones que lo han adoptado.

¿Qué hacer entonces con la gestión de un Balanced Scorecard para optimizarla?

Lo mejor es recurrir a herramientas tecnológicas que integren e interrelacionen todos los elementos del BSC en una única plataforma. De este modo, la gestión estará centralizada y contaremos con una única herramienta a la que recurrir para controlar todo el proceso de la estrategia. Esto también es importante cuando se trabaja con Cuadros de Mando Integral por unidad de negocio o por departamento/área.

Esta plataforma, también debe facilitar el procesado de la información, trasladando la misma a elementos gráficos que con sólo introducir el dato, ya nos aporte una visión del estado actual de un determinado indicador, objetivo o iniciativa y que permita la detección de tendencias o de situaciones de alerta.

Esto es interesante sobre todo en el caso de los objetivos que son consecuencia de otros objetivos con los que se interrelacionan y de los que pueden “heredar” su estado. De este modo, si un objetivo no está alcanzando el nivel deseado, es más fácil identificar cuál es el origen esa deficiencia.

También es conveniente considerar que la estrategia no es un elemento aislado en la organización. Precisa de la participación e implicación de las personas y otros recursos e influye en muchos otros procesos de la organización. Si podemos integrar la estrategia con todo ello, la compañía se situará en una mejor posición para la ejecución de la estrategia. Por ello, las herramientas que integren la gestión de la estrategia con otros aspectos de la organización, serán siempre preferibles a otras que trabajen de forma aislada.

ISOTools, herramienta tecnológica de gestión de la estrategia

La plataforma ISOTools es el software BSC más potente del mercado. Permite integrar la estrategia con otros elementos como sistemas de gestión o modelos de excelencia.

Con una potente gestión de indicadores y objetivos, permite realizar las mediciones y contar de forma inmediata con las gráficas y tendencias correspondientes con las que trabajar en la toma de decisiones llevada a cabo en las reuniones de estrategia.

Los mapas estratégicos corporativos y departamentales pueden convivir en la herramienta facilitando al acceso a la información a todos los usuarios implicados y comunicando los logros alcanzados por la organización.