Integrar estrategia y procesos clave en Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

En las últimas semanas, hemos publicado contenidos enfocados al ámbito de la estrategia a través del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores hemos propuesto consejos para:

• Identificar sinergias al alinear la estrategia con las unidades de negocio
• Así mismo, con las unidades de soporte
• Motivar a los empleados a través de la comunicación de la estrategia.

Numerosas empresas han conseguido resultados extraordinarios a pesar de no contar con un sistema de gestión. Un buen líder y una gestión eficiente pueden ser suficientes para conseguir un desempeño revolucionario. Sin embargo, cuando el buen desempeño procede únicamente de las capacidades de los líderes, es difícil sostenerlo en el tiempo. La forma de crear valor a largo plazo, no es otra que relacionar la estrategia con gobierno y procesos.

Es importante la vinculación entre estrategia y operaciones en un sistema de gestión. A continuación, se muestran dos subprocesos enfocados a este menester:

• En primer lugar, se relacionan las prioridades estratégicas con las mejoras a los procesos de negocio.
• El segundo subproceso crea una relación entre la estrategia y capital requerido/disponible para llevar a cabo el plan estratégico.

Antecedentes

El concepto de plan de mejora a la calidad y a los procesos era anterior al modelo Balanced Scorecard. En los 70, numerosas organizaciones japonesas dejaron ver el potencial de sus prácticas de calidad total, basados en innovaciones previas de Demming, Shewhart, etc. Los homólogos occidentales de estas metodologías, como el Lean, just-in-time y Sig-Sixma, nacieron una década después.

En 1987, nació el Premio Nacional a la Calidad «Malcolm Baldridge». Un año después, de la mano de algunas empresas líderes europeas, surgió la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, (EFQM). Dicha organización promovió un modelo equivalente al del Malcolm Baldridge que permitiera evaluar a las organizaciones europeas para el Premio Europeo de la Calidad. La reingeniería ocurrió a principios de los 90, a la par que el nacimiento del Balanced Scorecard.

La relación entre estrategia y procesos clave

Cuando hablamos de ejecución estratégica no podemos obviar la importancia de alinear y ejecutar las iniciativas estratégicas y los planes de mejora a los procesos. En un artículo anterior, analizábamos el concepto de iniciativas estratégicas. Incluso proponíamos una herramienta práctica para detectar las más adecuadas. En esta ocasión, veremos cómo alinear las mejoras a los procesos vigentes con los objetivos estratégicos.

Las empresas tienen la posibilidad de usar los objetivos de sus mapas estratégicos para alinear sus programas de gestión de procesos. Frecuentemente, los modelos de calidad se centran en mejorar los procesos locales. Se identifican los procesos deficientes y se les asignan recursos relacionados con la calidad. El problema está en que esta asignación es ajena a las prioridades estratégicas.

El Balanced Scorecard ofrece relaciones causales específicas que abarcan desde las mejoras de los procesos y la calidad a la satisfacción de los stakeholders. Dichas relaciones de causa-efecto en el mapa estratégico identifican las mejoras imprescindibles en los procesos para alcanzar el éxito en la ejecución estratégica.

El modelo BSC orienta a las organizaciones sobre la necesidad de retirar los recursos escasos de personal y otros fondos empleados en la mejora de procesos que ya están funcionando correctamente para reasignarlos a otros más cruciales para el éxito de la estrategia. El Balanced Scorecard aporta unidad y enfoque a los esfuerzos en calidad total y la planificación a largo plazo. Este enfoque unificado y sistemático permite asignar responsabilidades a los departamentos dentro de un marco.

La propuesta de valor como base para alinear estrategia y mejoras a la calidad y los procesos

La propuesta de valor constituye la clave estratégica. Este es el primer paso para alinear la estrategia con los programas de mejoras a la calidad y los procesos. Por ejemplo, propuestas de valor basadas en:

• Costes bajos: Se orientan a reducir costes, mejorar la calidad y disminuir el tiempo del ciclo de aquellos procesos relacionados con la producción o los servicios.
• Soluciones integrales: Se focalizan en mejorar los procesos relativos a consolidar las relaciones con los clientes objetivos.
• Innovación: Se centran en mejorar sus procesos de innovación y desarrollo de productos.

Identificar los procesos estratégicos para las mejoras

El mapa estratégico brinda la posibilidad de identificar procesos nuevos en los que la empresa debe destacar, además de mejorar los existentes.

Por ejemplo, imaginemos el caso de una organización que tiene una estrategia basada en costes bajos. Dicha empresa decide emprender un cambio hacia una estrategia de profundo conocimiento del cliente. Para conseguir el éxito en este cambio, deben ejecutar un nuevo proceso: trabajar estrechamente con los clientes para prever sus futuras necesidades. Anteriormente, la empresa tomaba un papel reactivo frente al cliente esperando a que ellos solicitaran proyectos para responder. Ahora le toca construir una relación de confianza a largo plazo que le permita poner en marcha este proceso. A esta organización, el Balanced Scorecard le ha servido para identificar los nuevos procesos críticos.

GRCTools: software Balanced Scorecard que optimiza la gestión

GRCTools es una herramienta tecnológica en la nube que optimiza tanto la gestión estratégica como la gestión de los procesos.

El software Balanced Scorecard de GRCTools, dispone de aplicaciones para agilizar la gestión de modelo de gestión estratégica más eficiente.