Cómo alinear el plan estratégico con los presupuestos

Plan estratégico con presupuestos

Cuando una organización decide embarcarse en la implementación de una estrategia y poner todos sus esfuerzos en la ejecución de la misma, se vuelve fundamental realizar una inversión en iniciativas estratégicas y en mejoras de los procesos para que el plan estratégico se vea, finalmente, materializado.

En el artículo de hoy, introduciremos un aspecto necesario para alcanzar el éxito en este menester. A lo largo de los sucesivos artículos, veremos cómo enfocar de forma integrada la estrategia con las inversiones en recursos financieros y operativos.

El objetivo final es garantizar que los planes operativos y los presupuestos reflejan lo que requiere la estrategia.

«Gestión descentralizada con control centralizado del plan estratégico»

Este lema, ideado por el CEO y el CFO de la compañía General Motors hace ya casi cien años, representaba la filosofía de dicha organización, que introdujo el concepto de presupuesto operativo y de capital, sistema utilizado por muchas organizaciones en todo el mundo, hasta el día de hoy. GM utilizaba los presupuestos para controlar y coordinar las unidades de negocio de la empresa. De esta manera, los presupuestos se convierten en el eje central de la gestión, cumpliendo con lo siguiente:

• Forjar el compromiso de la alta dirección para guiar el camino hacia la consecución de los resultados.
• Prevenir los gastos e ingresos futuros a fin de planificar los aspectos financieros y tener una mejor coordinación gerencial.
• Evaluar el desempeño de directivos y divisiones
• Dar autorización a los directivos para gastar hasta el límite presupuestario de cada partida.

Más allá del presupuesto del plan estratégico

Sin embargo, para muchas organizaciones, el proceso de cálculo del presupuesto ha supuesto un sistema inflexible, difícil de controlar y de un alto nivel de exigencia.

Algunas de las debilidades que se achacan a este sistema son:

• Es un proceso lento y costoso.
• Las expectativas en cuanto a resultados son siempre más bajas por miedo a las represalias por no cumplir con la meta.
• El presupuesto «encorseta» la gestión eliminando la innovación.
• Su naturaleza estática no se adapta a la realidad del mercado, cada vez más cambiante y competitivo.

En respuesta a este descontento, surge un movimiento encabezado por varias organizaciones europeas, que reemplaza el concepto de presupuesto por un conjunto de procesos de previsión y control. Con este nuevo sistema, el directivo cuenta con un mayor nivel de responsabilidad y libertad, y, sobre todo, de autonomía para alcanzar los resultados esperados.

Usaremos como base la experiencia de Borealis, una compañía europea que adoptó la evolución del concepto presupuesto hacia ese conjunto de procesos. Son cuatro los procesos que lo integran.

1. Rolling Forecast financieros

Trimestralmente, esta organización realizaba pronósticos sobre los cinco trimestres siguientes para obtener un panorama claro y anticipado del desempeño. De esta forma, se obtenía una previsión de los gastos e ingresos futuros al margen del desempeño gerencial. Las previsiones eran cálculos sencillos e incluían actualizaciones de dos importantes factores en rentabilidad: volúmenes y precios.

2. Balanced Scorecard

El BSC fue empleado para comunicar la estrategia a los empleados. Se utilizó para motivar al personal y que definiesen objetivos individuales relaciones con la estrategia global. El seguimiento del desempeño se hacía mediante indicadores. El BSC se convirtió en la principal herramienta de gestión del desempeño de Borealis.

3. Control de costes fijos

La organización reemplazó los controles de gastos de cada partida presupuestaria por un sistema de costes basados en las actividades, un modelo conocido como ABC.

Dicho modelo analizaba y almacenaba los gastos operativos de cada partida en costes del proceso y, más tarde, en costes del producto y del cliente. Este sistema proporcionaba un lenguaje común para referirse a los costes y hacer comparativas de costes de procesos en todas las unidades de negocio y con otras organizaciones. La información de los costes basados en actividades es más intuitiva.

4. Gestión de la inversión

Se elimina el presupuesto centralizado y se concede autonomía a directivos. En el modelo anterior, los proyectos de inversión eran más lentos. Había que calcularlos dos veces: una para aprobarlos en el presupuesto y otra antes de la aprobación final e inicio del proyecto. A lo largo de todo ese proceso, la situación del mercado podía haber cambiado, lo que hacía necesaria una reevaluación de la inversión.

Una forma más rápida de cumplir los objetivos

En resumen, estos cuatro procesos hacían que los objetivos se alcanzaran de forma más eficiente: en menos tiempo y con menos costes.

Veamos una comparativa:

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