¿Qué ocurre tras la medición y el reporte de los indicadores?

Indicadores

El dominio de la medición y reporte de los indicadores marca el inicio de la etapa de consolidación del proyecto de gestión de la organización a través de indicadores.

Ciertamente, en un inicio, cuando los indicadores comienzan a mostrar tendencias, es todavía muy difícil hacer algo diferente para consolidar las mediciones. No obstante, a medida que los datos empiezan a ser recurrentes y, las meras acciones voluntaristas del tipo “esfuércense más chicos” muestran poca efectividad, se hace evidente que no es posible mejorar los indicadores haciendo más de lo mismo. Es decir, que solo a través del desarrollo de estrategias distintas se pueden llegar a lograr resultados diferentes. Para comprender correctamente la problemática por la que suelen atravesar las organizaciones y las empresas en las etapas iniciales de la medición de un indicador utilizaremos el siguiente ejemplo.

Imaginemos que nos encontramos en una reunión del comité de indicadores principal de una organización. Se está analizando un indicador nuevo “número de quejas de los clientes”. Para ello se expone una gráfica que muestra el “avance” de reducción de quejas que se ha producido en los meses de enero a abril, ambos inclusive.

Como se puede apreciar, la organización lleva muy poco tiempo midiendo el indicador, asimismo, ha establecido metas específicas para reducir las quejas de los clientes a cero en el cuarto mes de iniciadas las mediciones. Sin embargo, los datos obtenidos muestran que no se ha avanzado realmente en la mejora del desempeño de este indicador, pues los resultados se presentan prácticamente invariables en los referidos primeros cuatro meses.

Para conocer más acerca de los indicadores puedes visitar otro de los artículos de nuestro blog como por ejemplo “¿Es necesario realizar un seguimiento de los indicadores?”.

¿Qué reacciones generó la presentación de estos resultados durante las reuniones del comité de indicadores?

En las dos primeras reuniones, las de enero y febrero, no hubo mayor análisis ya que el equipo del comité de indicadores se limitó a tomar conciencia de los primeros resultados alcanzados en la nueva medición. En efecto, la gerencia en realidad se centró en recomendaciones para mejorar los resultados con frases del tipo “es necesario comprometerse con la organización” o “trataremos de esforzarnos más”.

Sin embargo, ya en la tercera reunión y en especial en la cuarta, se hizo evidente que las recomendaciones para enfocarse en la mejora del indicador no estaban generando efecto alguno en los resultados. En todas estas reuniones se pudo percibir además, que la nueva medición implica una nueva carga de trabajo que no estaba considerada inicialmente en lo fundamental porque el trabajo se realiza de forma manual. Por último, se constató que no existían parámetros objetivos para establecer cuál podría ser una meta razonable para el indicador.

¿Qué sucedió en realidad?

Realmente la gerencia debatió con mucho entusiasmo y voluntad pero sin encaminar realmente al comité hacia un análisis detallado de la problemática relacionada con el indicador. Este tipo de comportamiento gerencial tiene serias limitaciones, pues, puede funcionar por periodos de tiempo muy cortos, cuando las mejoras de un indicador son evidentes. No obstante, se muestra totalmente ineficiente cuando la solución a los problemas relacionados con los indicadores implica abordar situaciones complejas o no evidentes a simple vista.

Por todo lo anterior, resulta claro que en este caso específico se requiere aumentar las capacidades de gestión en el equipo que aborda la mejora de este indicador. Estas capacidades tienen que ver con el desarrollo de habilidades para analizar, solucionar problemas, liderar y administrar proyectos, entre otros aspectos clave.

Queda claro entonces que, tras unos meses de la celebración de las reuniones de seguimiento, comienzan a aparecer nuevas inquietudes en la gerencia relacionadas con la manera de abordar la mejora de los indicadores. Y que, estas inquietudes, son un producto natural de la revisión permanente de los datos.

El tratamiento de estas dificultades implica en lo fundamental resolver los siguientes aspectos:

• Desarrollo de la capacidad para realizar análisis de indicadores
• Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos
• Mejora hacia la excelencia mediante el uso sistemático de comparaciones competitivas y de benchmarks clase mundial

Las capacidades mencionadas pueden estar desarrolladas de manera insuficiente, o incluso, no existir en absoluto en el personal que trabaja con indicadores. Por lo tanto, es necesario establecer primero las necesidades de aprendizaje y luego, poner en marcha estrategias eficientes para abordar las brechas de competencias identificadas.

Software para Indicadores

A través de ISOTools Excellence la definición, medición, mantenimiento y toma de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada ya que se trabaja a tiempo real con los datos de la organización.

Si el objetivo de su empresa es implantar un modelo de gestión por procesos que la conduzca hacia la excelencia, además ISOTools le ofrece una eficaz solución mediante su avanzada plataforma tecnológica.