Niveles deseables de complejidad en el análisis y toma de decisiones

Indicadores

El trabajo de llevar a cabo un análisis con indicadores puede ser, ciertamente, muy numérico y detallado. Sin embargo, ¿es necesario dirigir un nivel extremo de detalle en la recopilación y análisis de los datos?, ¿hasta qué punto es razonable buscar certidumbre en las decisiones de negocios?

La respuesta a estas interrogantes ha sido planteada en numerosas ocasiones por diversas investigaciones, la respuesta no está exenta de debate y controversia. Sin embargo, con base en un gran número de opiniones, ya existe una buena cantidad de investigaciones válidas relacionadas con el tema y que apuntan a que las mejores decisiones de negocio suelen hacer un uso combinado del análisis de datos y la intuición. A continuación, vamos a analizar los principales estudios relacionados con esta temática.

Si deseas conocer más acerca de los indicadores puede visitar otros de nuestros artículos, como por ejemplo «Análisis con indicadores a partir del uso de Balanced Scorecard«.

Tom Peters

Proporciona una de las primeras respuestas, matizada con un contenido bastante práctico. Peters sostiene, como consecuencia del análisis de sus hallazgos en las prácticas de gestión de empresas líderes, que lo que caracteriza a las organizaciones excelentes no es su predilección por la toma de decisiones basada en complejos modelos numéricos, enfoque que él considera como fracasado. Peters encontró que el elemento común en la toma de decisiones en las organizaciones exitosas es el uso razonable de información y análisis, pero solo en un punto tal que no genere pérdida de agilidad organizacional, debido al excesivo uso de tiempo en la búsqueda de la precisión. Las empresas excelentes simplemente se orientan a la acción, ciertamente toman decisiones con datos, pero no se exceden en sobre análisis.

Henry Mintzberg

Plantea ideas similares a las de Peters. Según Mintzberg, las mejores organizaciones no son necesariamente aquellas que aplican procesos rigurosos de planeamiento estratégico basados en complejos análisis de datos e información. En su lugar, estas organizaciones se enfocan fuertemente en la implementación. Mintzberg destaca el hecho de que las escuelas de negocios y sus tradicionales programas de MBA han contribuido a desarrollar en los hombres de negocio la creencia de que para ser gerente se requiere de grandes capacidades de análisis de datos e información, cuando en la práctica de lo que se trata es de liderar el proceso de implementación de la estrategia.

Ethan M. Rasiel

Sobre la base de su experiencia trabajando como consultor en McKinsey destaca la importancia de llevar a cabo un trabajo de análisis enfocado. Dicho análisis debe mantener la atención sobre los asuntos realmente importantes, ya que “la mayor parte de los problemas de una organización responde a la regla 80/20”, por la cual, el 80% de los problemas responde al 20% de las causas. Este principio sirve para reducir los tiempos en la toma de decisiones, así como para enfocar a la organización en lo realmente importante. Es decir, nuevamente, toma de decisiones basada en datos, pero focalizada en los aspectos clave del negocio.

Malcolm Gladwell

Destaca la importancia de la intuición como mecanismo para tomar decisiones de forma eficiente. La intuición, según sostiene, permite alcanzar decisiones de manera más rápida, por lo que es particularmente útil en contextos en los que el tiempo es limitado. La intuición requiere de experiencia en la materia sobre la cual se decide, pues el dominio de una actividad proporciona la experiencia y casuística que es tomada en cuenta de forma inconsciente al momento de observar un evento en particular. Al mismo tiempo, las buenas decisiones intuitivas implican un adecuado control emocional para evitar la influencia de deseos y motivos subyacentes, también inconscientes, y que pueden llevar a inclinarnos por decisiones relacionadas con lo que nos gustaría que pase en lugar de con lo que realmente es factible que suceda.

Factores determinantes

Por todo lo anterior, es importante señalar que todo proceso de toma de decisiones de calidad debe requerir siempre de una toma de decisiones que usa en forma balanceada información, datos y conocimiento, así como la intuición. El balance entre datos, información y conocimiento de un lado, e intuición del otro, puede depender, a su vez, de varios factores entre los que se encuentran:

• La aversión al riesgo de los directivos. A mayor aversión al riesgo mayor necesidad de información, en tanto que, a menor aversión al riesgo menor necesidad de información.
• Los niveles de inversión a realizar. Mayores inversiones suelen requerir de más información para decidir, mayores inversiones implican menos información para decidir.
• Las capacidades intuitivas de los gerentes, así como el conocimiento que tienen del negocio. A una mayor capacidad intuitiva y conocimiento del directivo se requiere de menos información, y viceversa, a una menor capacidad intuitiva y conocimiento, se acompaña de una mayor necesidad de información.

Como hemos visto, un buen ejemplo relacionado con el cómo tomar decisiones desde una perspectiva basada en datos y análisis y que combina al mismo tiempo el uso de la intuición, es el que puede alcanzarse usando el Balanced Scorecard. Se requieren datos y análisis para correlacionar, proyectar y comparar indicadores. No obstante, el conocimiento y la intuición que tienen los directivos respecto al negocio puede reducir los tiempos de análisis y permitir decisiones relativamente confiables.

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