Pasos para implementar la Teoría de Restricciones

Theory of Constraints (TOC)

La Teoría de Restricciones o TOC como se la suele conocer por sus siglas en inglés (Theory of Constraints) es una potente herramienta para la mejora continua en las organizaciones de prácticamente cualquier sector y no solo en la cadena de suministro o del sector logístico como es habitual ver su aplicación.

La Teoría de Restricciones se fundamenta en que cualquier organización está formada por una serie de eslabones interconectados y no departamentada. Con este enfoque en el que cada área depende de otras, y como si fuera una cadena, un rendimiento anormal en una de ellas supondría un detrimento en el rendimiento de otras anexas.

¿Por qué implementar la Teoría de Restricciones?

El objetivo de la Teoría de Restricciones es la determinación de los cuellos de botella, allá donde se encuentren, evaluar su impacto, establecer las medidas para mejorar el rendimiento y volver a analizar.

Se trata de un proceso iterativo gracias al cual alcanzar el nivel óptimo de rendimiento. ¿Qué organización no querría esto?

La utilización de la Teoría de Restricciones en la organización aporta múltiples ventajas y no es incompatible con la aplicación de otras herramientas y filosofías de mejora continua. Entre otras ventajas podríamos destacar:

No tiene por qué requerir cambios en infraestructura o en el entorno físico de la organización.
Cuenta con un proceso de implementación relativamente sencillo (ahora veremos los pasos).
Permite realizar simulaciones de cómo afectarían las distintas acciones de mejora de forma sencilla.
Se integra de forma fácil con planes de producción
Aunque se centra en el proceso productivo puede ser de aplicación en otras áreas de la organización.
Además de mejorar la productividad puede conseguir una importante reducción de costos.

Pasos para implementar la Teoría de Restricciones

Para su implementación y aplicación será imprescindible una implicación completa por parte de la dirección de la organización y de los líderes de la misma, que deberán involucrarse en todos los pasos que veremos a continuación.

Paso 1: Identificación de la restricción:

Además del primer paso, suele ser también el primer error. Es muy común que en la identificación de las restricciones se tenga una visión aislada y sesgada de la organización o el proceso mientras que el planteamiento debería ser otro.

No se trata simplemente de identificar problemas (que pueden ser muchos) sino de identificar el problema que afecta a toda la organización o al sistema productivo.

Identificado el cuello de botella habrá que investigar sobre el mismo y determinar la causa para poder proponer distintas alternativas.

Paso 2: Toma de decisión sobre la causa:

Sabiendo el problema es hora de abordar las posibles soluciones. Para ello es importante valorar todas las opciones. Es posible que la causa de la restricción no sea directamente responsabilidad de lo que se esté analizando sino que venga de un factor externo como un proveedor o incluso factores ambientales.

Paso 3: Toma de decisiones sobre la restricción:

Identificada la causa es hora de valorar y tomar decisiones. Para ello son especialmente útiles las simulaciones y modelos gracias a los cuales detectar las consecuencias del cambio.

Paso 4: Valorar la posibilidad de mantener la restricción y subordinar el resto del sistema a la misma:

Puede parecer que está fuera de toda lógica ya que en una actividad empresarial siempre se quiere crecer y avanzar, pero es posible que el solucionar la restricción genere más costes, exceso de producción, que la demanda no pueda absorber o incluso que a un nivel óptimo el siguiente proceso no sea capaz de asumir la carga de trabajo.

Si la decisión es esta, es fácil que nos encontremos con frenos en el resto de áreas de negocio ya que puede que no se les pida que hagan más y mejor si no menos.

Paso 5: Eliminar el cuello de botella:

Si mantener la restricción y subordinar el sistema no es una opción es hora de eliminar el cuello de botella, teniendo en cuenta que es muy posible que esta eliminación genere nuevos cuellos de botella.

Estos 5 pasos son iterativos, una vez eliminado es el momento de continuar con la revisión y volver al paso 1 para continuar mejorando el sistema en la medida que sea posible.