GRC: comienza con los objetivos, no con el riesgo y cumplimiento

En muchas organizaciones, los programas de Gobernanza, Riesgo y Cumplimiento (GRC) están planteados en un orden equivocado. En lugar de iniciar por la definición clara de sus objetivos estratégicos, suelen centrarse en listas de verificación de cumplimiento o en registros de riesgos. Como resultado, los objetivos quedan relegados a un segundo plano, cuando en realidad deberían ser el punto de partida que da sentido a todo el proceso.

Este error genera programas de compliance reactivos, desconectados de la estrategia de negocio y percibidos como meros mecanismos de control. Sin embargo, la esencia de GRC va mucho más allá de cumplir con la normativa: se trata de lograr que las organizaciones consigan sus metas de manera confiable, gestionando la incertidumbre y actuando con integridad.

Definición oficial de GRC

El modelo de capacidades GRC de OCEG es claro:

“GRC es la capacidad de lograr de manera confiable los objetivos (gobernanza), abordar la incertidumbre (riesgo) y actuar con integridad (cumplimiento).”

Este orden importa. La gobernanza comienza estableciendo objetivos medibles, alcanzables y alineados con la visión corporativa. A partir de ahí, el riesgo y cumplimiento son las herramientas que permiten hacerlos realidad: uno gestiona la incertidumbre, el otro garantiza que la organización se mantenga dentro de los límites éticos y legales.

Cuando el proceso se invierte, y todo arranca desde controles y checklists regulatorios, la empresa pierde la perspectiva de lo que en verdad quiere lograr.

Objetivos: el verdadero punto de partida

De acuerdo con ISO 31000, el riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. Esto significa que no puede haber gestión de riesgos sin una comprensión previa de lo que la organización busca alcanzar.

Los objetivos existen en diferentes niveles:

• Corporativos: metas estratégicas de toda la entidad.
• Divisionales y departamentales: propósitos específicos de cada área.
• Procesos y proyectos: resultados operativos que permiten medir el desempeño.
• Activos y terceros: expectativas con recursos internos y socios externos.

La gobernanza efectiva garantiza que estos objetivos estén alineados, supervisados y respaldados por estructuras de control que faciliten su logro. En este contexto, el riesgo y cumplimiento no son un fin, sino un medio para alcanzar el desempeño esperado.

Diferencias de enfoque entre Europa y EE. UU.

La comparación internacional revela dos visiones distintas. En Europa, la gestión de riesgos se basa en ISO 31000 y está directamente vinculada a los objetivos de negocio. En Estados Unidos, en cambio, predomina un enfoque compliance-driven, muchas veces reducido a cumplir con SOX y otras normativas específicas.

Los marcos europeos tienden a ser más principales y orientados a resultados, mientras que los estadounidenses son más prescriptivos y normativos, centrados en casillas de verificación. Esta diferencia explica por qué muchas soluciones tecnológicas norteamericanas no terminan de consolidarse en el mercado europeo: no hablan de objetivos, sino de riesgos y controles.

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ESG: un ejemplo de objetivos primero

Las iniciativas de Medioambiente, Social y Gobernanza (ESG) muestran claramente por qué los objetivos deben ir primero. Una organización que decide ser carbono neutral en 2030, eliminar químicos peligrosos de su producción o aplicar tolerancia cero frente a la esclavitud moderna está estableciendo metas estratégicas.

Solo después de definir estos objetivos se identifican los riesgos que pueden impedir lograrlos y los marcos regulatorios que deben cumplirse. Cuando se parte únicamente de los “riesgos ESG” sin tener claras las metas, se pierde el verdadero sentido de la sostenibilidad y la gobernanza corporativa.

El error frecuente en programas y tecnologías GRC

La realidad es que muchos programas de GRC en empresas de distintos sectores siguen iniciando desde el riesgo y cumplimiento, tratando los objetivos como un añadido secundario. Esto también ocurre en la tecnología: plataformas que funcionan únicamente como gestores de controles o repositorios de riesgos, sin conectar esas tareas con la estrategia.

El problema es que este enfoque limita el valor de GRC, convirtiéndolo en una carga administrativa. En lugar de habilitar la estrategia, se convierte en un freno. Solo las soluciones que integran objetivos, riesgos y cumplimiento en un mismo marco logran materializar el verdadero potencial de la gobernanza.

GRC comienza con los objetivos

Un buen programa de GRC debe empezar con la pregunta esencial: ¿qué queremos lograr como organización?. Una vez definidos los objetivos, se analizan los riesgos que pueden obstaculizarlos y se diseñan las medidas de cumplimiento que aseguren la integridad en el proceso.

Invertir este orden, como hacen muchas compañías, resta valor y credibilidad al área de compliance. En cambio, poner los objetivos en el centro permite construir un GRC más estratégico, preventivo y generador de confianza.

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