Aplicación práctica del CMI: El Mapa Estratégico I

CMI

En este punto, ya debemos conocer la forma de resumir nuestra estrategia, definir sus elementos y hacerla entendible, clara y concisa. Ya sabemos que, tras esto, viene la creación de la estructura organizativa, cuyo desarrollo debe responder a las necesidades de la estrategia. Esta estructura también nos servirá para ver el alcance del despliegue del Cuadro de Mando Integral, hacia dónde lo queremos llevar. El siguiente paso que nos hará avanzar en el camino hacia la ejecución de la estrategia, será construir nuestra hoja de ruta, es decir, el mapa estratégico.

El mapa estratégico

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral está integrado por tres grandes elementos, el primero de ellos es el Mapa Estratégico. La finalidad de esta herramienta es guiar, expresado de otra forma, es lo que marca a la organización la hoja de ruta y lo que indica si se está siguiendo adecuadamente o no. Por establecer una metáfora, se podría decir que es el GPS de los miembros directivos. En segundo lugar, la información del Mapa Estratégico: indicadores, inductores, proyectos, responsables, etc, debe ser volcada en el Cuadro de Mando Integral. Por último, atendiendo a la necesidad de analizar y medir los datos que arroje nuestro CMI, acudiremos a la automatización a través de un software de gestión.

¿Cómo se construye el Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico debe construirse en base a cuatro preguntas. Como ya mencionamos en el artículo anterior “Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia II”, en el que tratamos el asunto de los elementos estratégicos, nuestro objetivo prioritario y que representa la cima que queremos alcanzar, es lo que hemos definido como la visión. Una vez sabemos esto, la primera pregunta que debemos hacernos es:

• ¿Cuál va a ser nuestro modelo económico? Es decir, para alcanzar nuestra visión, qué resultados financieros debemos obtener. Saber con la máxima exactitud cuál va a ser nuestra estructura de costes e ingresos, cómo optimizaremos los primeros y maximizaremos los segundos.
• ¿Cuál va a ser nuestra propuesta de valor? Esta pregunta es, quizá, la más importante. Debemos identificar lo que nos hace diferentes de nuestros competidores. La propuesta de valor debe transmitir aquello que justifica que nuestro producto sea elegido y comprado por encima de opciones que dan respuesta a la misma necesidad. Si la propuesta de valor es buena, el coste que solicitamos por nuestro producto pasa a convertirse en secundario, dejando de ser el factor clave en la decisión de compra.
• ¿Cuáles serán nuestros procesos clave? En este punto es importante hacer un ejercicio de introspección en nuestra organización y concretar cuáles serán esos procesos en los que debemos ser excelentes para hacer posible que al cliente le llegue esa propuesta de valor por nuestra parte.
• ¿Está preparada la organización a nivel motivacional? El equipo no sólo debe tener las competencias necesarias para ejecutar nuestra estrategia, también es necesario que exista motivación suficiente para impulsar a las personas, y tal cosa se consigue a través de una cultura corporativa sólida. En caso de no haber motivación en los miembros del equipo, la organización debe poner solución a este problema.

Estos son los criterios que nos permitirán construir nuestro mapa estratégico desde arriba hacia abajo, empezando por los resultados financieros y terminando por los activos intangibles. Este planteamiento se invierte cuando el Balanced Scorecard se pone en marcha, ya que la ejecución parte desde nuestros activos intangibles para alcanzar resultados medibles, a través de procesos de feedback y aprendizaje.

El marco conceptual del mapa estratégico pretende alinear los activos intangibles, es decir, las personas, sus competencias y todo lo relacionado con la cultura corporativa; con los procesos críticos para crear valor para accionistas y clientes.

Se deben tener en cuenta varios aspectos. Encabezando el mapa se encuentra el valor a largo plazo, lo que llamamos “visión”, que es el objetivo último que pretende alcanzar la organización. Después, el mapa cuenta con dos estrategias, dos grandes bloques: por un lado, la estrategia de crecimiento y, por otro, la estrategia de productividad. Las hojas de ruta deben llevarnos hacia el crecimiento y la productividad, esto es, crezco más siendo más productivo, genero más valor.

En siguientes artículos conoceremos el resto de las claves para entender el mapa estratégico. Os dejamos con un fragmento de la conferencia ofrecida por Miguel Ángel Calderón, Experto en CMI, sobre la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral.

Software Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) puede convertirse en un modelo muy fácil de administrar si se automatiza su gestión. Esto consigue que las organizaciones puedan manejar más eficientemente la documentación, mejorar su comunicación interna y externa, y tener un mayor control sobre la planificación y seguimiento de sus actividades.

El software GRCTools convierte el Balanced Scorecard en un modelo visual y lo hace más sencillo. A través de la lógica del ciclo PHVA, ISOTools Excellence está enfocado a la mejora del desempeño y gracias a ello, se agiliza la gestión de la estrategia.