Innovación y trascendencia: fundamentos organizacionales del 2020

Innovación y trascendencia

IBM, Apple, Sony, P&G, 3M y Google son empresas exitosas y también innovadoras, no solo porque se limitan a la innovación de I+D+i, sino que cuentan con innovación de modelos de negocio, procesos, mercados y cliente objetivo.

Para innovar en las organizaciones no necesitamos ser genios despeinados que caminan por un laboratorio mientras escriben fórmulas complicadas en una pizarra. No hay que tener ideas particularmente brillantes si se quieren llevar a cabo las transformaciones que aportan valor a la empresa. ¿Qué se requiere entonces? Voluntad. Así como existen procesos de limpieza, ventas, operaciones, administración, finanzas, contabilidad, gerencia y producción, es deseable que exista uno dedicado a innovar. Si se dispusiera de recursos, talento humano y tiempo para ello, cada compañía estaría llena de innovaciones incrementales, pequeñas; al punto de llegar a ser disruptivas cuando se implante una cultura de innovación ¿Pero cuánto se invierte realmente en innovar? Siendo honestos, no lo suficiente. Según Philp Kotler en su libro: Innovar para Ganar, el 96% de los gerentes les dan importancia a la innovación, pero sólo el 23 % dispone de un presupuesto para ello (Kotler, 2011).

El tema de la voluntad para iniciar las primeras innovaciones no se trata de una declaración extraída de literatura de autoayuda, pero, definitivamente, querer es poder. Si no existe presupuesto para introducir cambios es posible comenzar con iniciativas gratuitas, en la que el principal recurso es el tiempo y la creatividad de los colaboradores, para ello se puede tomar medidas como modificaciones en el horario laboral – flexibilidad -, tormenta de  ideas de equipos multidisciplinarios para la toma de decisiones en equipo, reuniones recreativas, propuestas de valor, beneficios, precios y cadenas de valor.

Nuevos productos crean nuevos mercados

El lema que usó Sony es altamente transgresor: “nuevos productos crean nuevos mercados”, y funcionó. Una muestra de ello es la creación del PlayStation, un invento que triunfó en buena parte del mundo. (Sánchez, 2008) Otro caso que está a la par es el iPod, que revolucionó la forma de escuchar música al innovar en el aspecto tecnológico. La propuesta de valor dio un gran salto que proporcionó a los usuarios mayor control de la música que escuchaban, un incremento de la cantidad de canciones que era posible disponer, e hizo posible consumir música socialmente al llevar las listas de reproducciones a todas partes.

A pesar de las ganancias multimillonarias que han generado el iPod y el PlayStation, muchas empresas no se atreven a innovar, cuentan con procesos obsoletos que no dan respuesta satisfactoria a los clientes de la actualidad. Innovar debería ser un fundamento esencial de cada organización. Esto lo confirma Peter Drucker en su libro The practice of management, allí argumenta que “la empresa comercial tiene dos y solo dos funciones: marketing e innovación. El marketing y la innovación producen resultados, todo lo demás solo ocasiona gastos” (Drucker, 1954).

La afirmación de Drucker puede parecer radical a simple vista, pero la simbiosis entre marketing e innovación es notable porque ambas implican creatividad y brindan la posibilidad de romper esquemas.

Las empresas necesitan innovar

Innovar es una necesidad de toda organización que siente pasión por lo que hace, que precisa trascender y dejar un legado. Transformar y revolucionar la forma en que hacemos o consumimos productos y servicios se apodera de quienes desean marcar la pauta en el mundo. Incluso las personas menos ambiciosas desean ser recordadas y vivir en los casos de éxitos, ser parte de historias transgresoras…

Una forma eficiente de innovar es fomentar la creatividad, propiciando espacios para que surjan nuevas iniciativas. Aunque la creatividad se asocia con la entropía, el objetivo funcional de un proceso de innovación es convertir esas ideas  en hechos tangibles, reproducibles y que agregan valor a la organización y sus partes interesadas. En la figura 1 se observa el proceso de innovación que tiene GRCTools y que le ha permitido apoyar a sus socios de negocio en la transformación digital de sus organizaciones. Este proceso llamado ´Innovación´ se conforma con un líder de innovación y un conjunto de implementadores que forman equipos Ad-hoc que aportan sus logros en la «creación de empresa», que es como se le denomina al producto del proceso. Además, se cuenta con herramientas que permiten gestionar de forma hábil y precisa la innovación, como las checklists que se muestra en la figura 2.

La figura del líder de innovación es determinante para llevar a cabo los proyectos. Sobre sus hombros recae la responsabilidad de gestionar los recursos de innovación, seleccionar entre distintas alternativas de innovación, planificar el proyecto de innovación, asignar el implementador, hacer seguimiento del proceso y realizar el lanzamiento de innovación

El implementador, por su parte, tiene la responsabilidad de ejecutar el proyecto, entregar avances, procurar la factibilidad del proyecto de innovación, realizar pruebas de aceptación y contribuir con el lanzamiento.

Por último, el comité de dirección hace seguimiento y medición del proceso y otorga los incentivos en proporción al aporte que percibe la empresa.

¿Por qué renunciamos a la innovación?

¿Qué nos detiene a la hora de innovar?, Kotler nos señala 7 problemas que enfrentan las organizaciones al innovar:

1. Confusión entre innovación y creatividad
2. Se desconoce el verdadero significado de la innovación
3. Difusa o nula asignación de responsabilidades
4. Ausencia de criterios unificados
5. Falta de control
6. Falta de coordinación
7. Ausencia de enfoque al cliente

Existen otros factores propios de la cultura organizacional, como encontrarse en una zona de confort, no querer arriesgar, poca tolerancia al fracaso, falta de competencia, poco interés en invertir y creer que el retorno de la inversión será inmediato y cuantioso… Despreciando el valor intrínseco que tiene la ´creación de empresa´.

Lo principal que debe instaurarse en la organización es la cultura de innovación, ella garantiza un espacio para experimentar, fluir, ensayar y fracasar. Además, crear y promover equipos que compitan entre ellos podría generar un flujo de ideas de personas inspiradas que deberían encontrar reconocimiento dentro de la empresa.

Al permitir e incentivar la innovación se crea un ambiente en que el talento humano se involucra para ver materializada su idea. Premiar esa labor logra despertar en el resto de compañeros el ímpetu por esforzarse más y producir resultados innovadores. Como no todos somos potenciales Steve Jobs, también se puede innovar al tomar en cuenta las sugerencias de los clientes, quienes podrían desear mayor practicidad, cambios en cuanto a diseños y experiencias. La flexibilidad es el camino.

La innovación como proceso

La gestión de la innovación es una valiosa herramienta que nos lleva a asumir la innovación como un proceso, cuyo producto es la mejora. Es decir, la innovación es una fuente de mejora que puede enfocarse en tres dimensiones:

1. Minimización de desperdicios.
2. Productividad.
3. Crecimiento organizacional.

Para ello es útil basarse en un enfoque por capas desde el punto de vista operativo, táctico y estratégico. Si se decide comenzar a innovar y se detectan errores, resulta ventajoso señalarlos para evitarlos a futuro. Las herramientas mecanicistas definitivamente no son las más idóneas para este fin.

En pro de la innovación, los esquemas rígidos ceden para dar paso al enfoque de valor agregado y valor compartido. Por eso las empresas deben hacer mayor énfasis en la adaptabilidad que en la productividad. No se trata de producir mayores cantidades en menor tiempo, ese paradigma ha caído para que surjan los diseños organizacionales más dúctiles. Aunque la idea no es reemplazar un aspecto en detrimento del otro, la técnica y la inspiración funcionando como un conjunto en un proceso claramente definido y establecido en la organización traen beneficios incalculables que percibe la sociedad.

Bibliografía

Drucker, P. (1954). The practive of management. Harper & Row, Publisher.

International Organitation Standaritation. (9000:2015). Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario. Zurich: ISO.

Kotler, P. (2011). Innovar para Ganar. Urano.

Sánchez, C. (2008). Innovar para Competir: La Experiencia de Apple y Sony. Marketing & Ventas, 59-65.

Software GRCTools: gestión de la innovación

La plataforma tecnológica GRCTools podrá a su disposición aplicaciones destinadas a gestión de incidentes y riesgos, asegurándose una buena gestión del gobierno, riesgo y cumplimiento. Por su parte, la plataforma le permitirá analizar los mismos de una manera sencilla, práctica y visual, gracias a las posibilidades de parametrización y visualización que incorpora.