Cuadro de Mando Integral: herramientas de apoyo

Cuadro de mando integral

Aunque en al plantear y ejecutar la estrategia de una organización, la herramienta referente a la que se suele hacer mención es el Cuadro de Mando Integral (CMI), existen otras metodologías contrastadas que son de gran ayuda a la hora de afrontar cada uno de los pasos que hay que realizar para una ejecución exitosa de la estrategia.

El correcto uso de cada una de estas herramientas de forma integrada con el desarrollo del Cuadro de Mando Integral puede suponer una gran diferencia en cuanto a los resultados obtenidos sin tenerlas en cuenta. No es necesario que todas ellas se apliquen a la vez ya que dependerá de la situación de la organización y de la fase de desarrollo del cuadro de mando integral el que una compañía opte por una u otra.

A continuación, se comentan algunas de las principales herramientas de apoyo al Cuadro de Mando Integral. Para mayor orientación al lector se ha incluido una breve descripción de la fase en la que se recomienda su utilización de acuerdo con la propuesta de Norton y Kaplan en su obra “Execution Premium” en la que se enfocaron a marcar las claves del éxito en la ejecución de la estrategia.

Fase 1: El Enfoque Estratégico

Es una fase de análisis y de definición. Por ello, las herramientas y metodologías a emplear que ayudan a la obtención y gestión del cuadro de mando integral se orientan en este sentido. Es una fase clave en la que se establecen las bases de la estrategia de la organización: misión, visión y valores.

Para el caso del establecimiento de la visión de la organización, es de gran ayuda apoyarse en la metodología de Future Search con la que se hace un análisis del contexto de la organización, de su historia y situación actual como punto de partida para imaginar cuál puede ser el futuro al que se ha de llegar.

En cuanto a herramientas de análisis del entorno que apoyan el Cuadro de Mando Integral podemos hablar del Análisis Macro Entorno, del muy conocido Análisis FODA o de las 5 fuerzas de Porter. Si bien la primera de centra en un análisis externo, la segunda lo hace externa e internamente y la última está focalizada en un análisis del sector.

Por último, en esta fase se pueden emplear herramientas de innovación y de aportación de valor al cliente que ayuden a definir una estrategia diferenciada y con posibilidades de ser exitosa. Si ese es el objetivo se pueden emplear:

La cadena de valor de Porter, para un análisis de procesos clave de la organización.
La estrategia del Océano Azul, en la que se busca la creación de nuevos nichos de mercado incrementando el valor para el cliente y minimizando los costos de cliente y organización.
La co-creación de Valor, en la que la innovación surge de la mano del trabajo conjunto de la empresa y el cliente.

Fase 2: Planificar y organizar la estrategia

Es la etapa en la que cobran forma los mapas estratégicos y las hojas de ruta. Estos dos elementos son los que ayudarán a organizar la estrategia de la organización.

Además del Balanced Scorecard de la organización, se pueden emplear otras metodologías y herramientas que ayuden a la gestión de presupuestos y proyectos estratégicos. Para los proyectos, la metodología propuesta por Project Management Institute es la que está más universalmente asumida.

En materia de presupuestos, se puede trabajar con Stratex, con la que se pueden realizar presupuestos y gestionar de un modo específico las iniciativas estratégicas definidas, o Beyond Budgeting, recurso con el que es posible gestionar el presupuesto necesario para dar respuesta a los requerimientos estratégicos de la empresa.

La obra “Execution Premium” marca las claves del éxito en la ejecución de la estrategia.

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Fase 3: Alineación y despliegue de la organización

En este momento del desarrollo de la estrategia, la herramienta clave es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, pero en este caso, para el despliegue, se ha de poder desarrollar un BSC para cada ámbito a alinear. De este modo, se aplicará el BSC a unidades de negocio, a unidades de servicio e, incluso, a las personas.

Como consecuencia de lo anterior, se podrán llegar a formalizar Acuerdos de Nivel de Servicio que son instrumentos en los que se definen todos los requerimientos y resultados esperados en cada uno de los servicios que forman parte de las áreas de soporte a la estrategia.

Todo esto se ha de completar con herramientas didácticas y de aprendizaje que faciliten la interiorización de la estrategia.

Fase 4: Vincular y adaptar los procesos

En esta etapa, los mapas estratégicos y BSC a distintos niveles han de vincularse con los procesos existentes mediante un reajuste de los mismos. Por ello, en este momento del desarrollo de la estrategia se aplican herramientas como:

La Reingeniería de Procesos, con el que se consiguen mejoras drásticas de productividad.
La Gestión de la Calidad (ISO, TQM), que reducen a cero los defectos de la producción a través de un enfoque sistémico de calidad.
El Modelo Six Sigma, similar al anterior por fundamentarse en la falta de defectos del producto entregado, pero muy orientado al aseguramiento de la satisfacción del cliente.

Fase 5: Control y aprendizaje

Es una fase de trabajo constante en la que se revisan los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas, así como que se dispongan de los recursos necesarios para que la estrategia se ejecute conforme a lo previsto.

Para el primer grupo de acciones, el control se realiza a través de dos tipos de reuniones:

Reuniones de Análisis Estratégico, que son de gestión y toma de decisiones.
Reunión de Análisis Operativo, orientadas a procesos y a solventar los problemas que surjan, se fundamentan en la información recogida en Cuadros de Mando Operativos (CMO).

El control de recursos se puede realizar con herramientas como el Análisis de Costos ABC que permite relacionar actividades del negocio con los recursos que requieren.

Fase 6: Analizar y adaptar

Es la fase de obtención del feedback sobre la ejecución y de adaptación de la estrategia a los cambios del entorno. Aquí cobre importancia una figura que es de vital importancia en dar apoyo al desarrollo de la estrategia: la Oficina de Gestión Estratégica (SMO).

La labor que desempeña la SMO se va a fundamentar en el análisis de los datos resultantes de las fases anteriores, por lo que se deberá apoyar en herramientas de Performance Analytics (análisis estadístico de los datos obtenidos como resultado del ejercicio) y modelos predictivos. Con ello, se podrán detectar los elementos que actúan de palanca en los procesos estratégicos de la organización.

ISOTools, software de gestión de la estrategia organizacional

La plataforma tecnológica ISOTools permite gestionar los diferentes cuadros de mando de las organizaciones en sus diferentes niveles, por lo que apoya el despliegue de la estrategia en las unidades de negocio.

Las posibilidades de interrelación del Cuadro de Mando Integral con elementos de gestión de las iniciativas, indicadores y objetivos de la organización, hacen de ella una ayuda indispensable para trabajar de forma optimizada y automatizada en la estrategia de una organización.

Con ello, la inversión en la ejecución de la estrategia se focaliza en realizar las actividades que aportan valor a la organización y que la empujan a logar sus objetivos, dedicando menor esfuerzo a aspectos de gestión.