Metodología Lean III. Herramientas Lean: Value Stream Mapping.

 1.— Definición de la empresa y su ciclo.

El primer paso consiste en la definición de lo que es valor para el cliente, de aquello que hace que pague gustosamente el precio, la definición de la visión y la misión de la empresa en base a este valor diferencial para el cliente y el desarrollo de lo que definíamos en el artículo de La Cadena de valor para llegar a la consecución de un gráfico en el que se identifiquen lasactividades clave para la empresa en este proceso de creación de valor para el cliente y los procesos secundarios de apoyo a estos principales.

  2.— Identificación de procesos externos.

Se identifican los procesos accesorios que posiblemente se encuentran compartidos, subcontratados o no forman parte integrante de la empresa. Un ejemplo normal de estos son los departamentos de recursos humanos, informática, mantenimiento de servidores…

En este paso también se habrán de identificar elementos socioculturales significativos, posibles elementos desestabilizadores o cualquier aspecto que pueda tener una influencia significativa en el proceso de creación de valor.

 3.— Flujos.

Una vez definida la cadena de valor del paso uno e identificados los elementos que mencionábamos en el paso dos, se ha de figurar el flujo de los productos, el dinero y la información en esta cadena o ciclo de la empresa.

 4.— Validación.

Hecho esto tenemos un gráfico que reflejará la situación actual real de la empresa. Será necesario validarlo con cada uno de los departamentos tratando de ser realistas y autocríticos, ya que en este tipo de gráficos se suelen descubrir aspectos de mejora muy significativos que no todos los departamentos y personas aceptan positivamente con ánimo de mejora.

 5.— Análisis de procesos, tareas, relaciones e interferencias (internas)

En esta fase se analiza cada uno de los procesos estudiando las tareas que los componen, las características de las personas de cada apartado y sus relaciones, así como las influencias que se dan en cada uno.

 6.— Análisis de procesos, tareas, relaciones e interferencias (externas)

Del mismo modo, se estudian los flujos e interrelaciones que se producen con los elementos identificados en el paso 3 de elementos externos o compartidos a la empresa que aportan valor o apoyo a procesos principales de la cadena.

 7.— Definición de métricas.

Llegados a este punto se han de definir las métricas para cada uno de los procesos, tareas y actividades

 8.— Análisis de desperdicios e interferencias.

Definidas las métricas es hora de analizar de forma crítica los procesos identificando los desperdicios existentes en cada proceso y tarea, los cuellos de botella, las interferencias en los flujos de información…

Todos estos desperdicios e interferencias se han de valorar y definir cómo afectan a la organización realmente, tanto en tiempo como en dinero o valor para el cliente.

 9.— Definición de estado ideal.

Con toda esta información valorada se establece un estado ideal futuro del VSM de la organización, donde no existen ninguno de estos desperdicios, de forma que la eficiencia en esta cadena de valor sería óptima y, por tanto, la organización completamente eficiente y rentable.

 10.— Definición de metas a corto plazo.

Lo habitual es que en estos procesos se detecten mejoras que pueden parecer interminables, por lo que se han de definir planes a corto plazo y metas realistas para un año y medio o dos años máximo basados en este estado ideal definido en el punto 9.

 11.— Definición de métricas clave para el proceso evolutivo.

Definida la diferencia entre el estado actual y el estado deseado a corto plazo definido en el punto 10, se han de establecer las métricas claves para este proceso evolutivo de mejora continua que dará comienzo.

 12.— Definir e implementar plan de acción.

Es hora de definir e implementar planes de mejora que minimicen esas brechas detectadas. Estos programas pueden incluir cualquier tipo de acciones y posiblemente relacionen todos los aspectos de la empresa, desde desarrollo de proveedores hasta recursos humanos, pasando por supuesto por controles de calidad de materiales y una definición de procesos más eficaz para cada una de las tareas… hay un arduo trabajo por delante que abordar con ilusión y compromiso con la organización.

El último punto sería el establecimiento de un proceso de evaluación y control de este programa de implementación y la evolución de las brechas identificadas en busca del estado ideal siguiendo el ciclo PDCA.

Aparte de este trabajo inicial de definición y análisis interno de la organización pormenorizado, una vez establecido el estado futuro ideal de la organización van a aparecer un gran número de tareas, procesos, métricas y un sin fin de acciones a implementar. Este tipo de procesos es recomendable instrumentarlos con base en una herramienta que permita planificar adecuadamente con base en métricas, así como tener una visión a tiempo real de la evolución de cada una de ellas, incorporando responsables, actividades y tiempos.

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