10 indicadores para tu perspectiva financiera en Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

El modelo Balanced Scorecard defiende la planificación de la estrategia corporativa en torno a la perspectiva financiera, que se ubica en la parte superior de su representación gráfica y de la cual dependen las definiciones de la perspectiva de clientes, procesos y aprendizaje.

Al completar las perspectivas, contaremos con una cuadrícula en la que podemos ver las distintas perspectivas en el eje horizontal y las distintas líneas estratégicas en las relaciones de objetivos de distintas perspectivas en el plano vertical.

En definitiva, todas estas líneas estratégicas se orientan a cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y como tal, los indicadores que nos orienten a esa consecución serán claves para que los esfuerzos realizados sean eficaces y aporten el rendimiento apropiado.

Perspectiva financiera del modelo Balanced Scorecard

Obviamente, para mantener una empresa en marcha necesitamos ingresos y para que se pueda contar con una velocidad de crecimiento adecuada a las expectativas, estos deberán ser mayores que los costos a efectos de poder destinar recursos allá donde sea necesario.

En esta perspectiva esperamos encontrar indicadores relacionados con la contabilidad, ingresos, costos, ratios financieros, apalancamientos o rentabilidad y en principio cualquiera de ellos puede ser válido, pero no todos reflejarán la estrategia definida o estarán alineados a la visión y la misión de la organización.

Muchos otros modelos de gestión no comparten esta visión de Balanced Scorecard

Ya vimos, como en OKR u One Metric That Matters, el resultado buscado se orienta al crecimiento del modelo de negocio y no tanto económico, por mucho que uno pueda ser consecuencia del otro.

Antes de establecer estrategias financieras e indicadores para Balanced Scorecard

Una vez tenemos claro que debe ocurrir con la organización en los próximos años podremos establecer los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera.

Para ello deberemos tener en cuenta la madurez del negocio y del mercado, en función de lo cual serán más apropiadas unas estrategias financieras u otras como vemos a continuación.

• Producto mercado en desarrollo: se trata de dualidades producto mercado que se encuentran en etapas muy incipientes, todo está en proceso de definición y creación así que la estrategia financiera debe estar orientada a la consecución de financiación o al tiempo de recuperación de la inversión, que dependerá directamente de la velocidad con la que pasemos a la siguiente fase y a los costos de I+D+i y fabricación que tenga.
• Producto mercado en introducción: con el producto ya disponible para venta el objetivo es hacerse un puesto en el mercado, lo que requiere una alta inversión en marketing, distribución y políticas comerciales, así como no descuidar las labores de fidelización para que el cliente que se gane se mantenga en el tiempo y consigamos un mayor índice de repetición de compra y rentabilizar con ello la inversión realizada en la introducción del producto en el mercado.
• Producto mercado en crecimiento: en esta fase ya se debe haber conseguido aumentar las ventas y la organización comienza a obtener rentabilidad. Esta rentabilidad deberá ser invertida en el desarrollo del negocio, en la mejora continua y el aumento de la capacidad competitiva.
• Producto mercado en madurez: se trata de mercados asentados, con poca variabilidad y marcas que ya son reconocidas y están asentadas. En esta fase la estrategia debe ser de mantenimiento y maximización de la rentabilidad, rentabilidad que se debería aplicar en otros negocios con mayores perspectivas de crecimiento.

Ahora sí, indicadores para la perspectiva financiera del Balanced Scorecard

En función de la fase del ciclo de vida del producto mercado y la estrategia determinada para competir en esta fase del ciclo de vida, tendrán más sentido unos indicadores que otros:

• Fase de introducción: los indicadores en esta fase no suelen ser de rentabilidad o ingresos sino de ganancia de cuota de mercado, o relativos a comunicación y marketing; sin embargo, sí que deberemos establecer indicadores referentes al control de los costos, ya que es muy fácil que en esta fase se emplean muchos más recursos de los previstos y debamos vigilar el techo de gasto o inversión del que disponemos, así como otros indicadores relativos a endeudamientos o captación de financiación a bajo costo.
• Fase de crecimiento: la rentabilidad no suele ser una prioridad en esta fase, ya que lo que buscamos es captar la mayor parte de demanda de forma que podamos obtener rentabilidad de esta cartera en fases posteriores, sin embargo, los ingresos si forman parte de esta fase, de hecho, su consecución es prioritaria, prácticamente a cualquier coste. Los indicadores en estas fases podrían ser tales como tasa de crecimiento por segmento de clientes o tasa de ingresos por nuevos clientes, así como otras ratios de inversión sobre ventas.
• Fase de madurez: cuando se supone que ya está establecido en el mercado si se puede comenzar a pensar en indicadores orientados a maximizar la rentabilidad, reducir costos y reinvertir en I+D+i para la mejora y alcanzar la fase de madurez con mayor salud y cuota de mercado. Aquí también variarán en función de las estrategias futuras a nivel competitivo, pero podemos hablar de rentabilidad por cliente, ratios de reducción de costos, retornos de la inversión, costos unitarios, costos variables y rentabilización de la cartera en general.

En cualquier caso y sea cual sea la estrategia e indicadores definidos, para la perspectiva financiera, será necesario contar con un sistema de la información que nos permita mantener estos indicadores alimentados en tiempo real para tomar las decisiones oportunas rápidamente, así como evitar un exceso de costos en la gestión del propio modelo Balanced Scorecard.

GRCTools: favorece la gestión y seguimiento de Balanced Scorecard

GRCTools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además, permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.