Análisis con indicadores a partir del uso de Balanced Scorecard

Indicadores

Un caso especial de análisis es la aplicación específica de las correlaciones para el establecimiento de relaciones causa-efecto a través de Balanced Scorecard.

Como es bien sabido, una de las ventajas principales del Balanced Scorecard sobre otras metodologías relacionadas con el planteamiento estratégico es que permite “validar” la estrategia. Validar, en este contexto, quiere decir, comprobar que las hipótesis estratégicas, establecidas en el mapa estratégico, son correctas. Dichas hipótesis, a su vez, son las elecciones y supuestos que se hacen en relación con los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.

Dicho de otro modo, de lo que se trata cuando nos encontramos validando una estrategia diseñada con el Balanced Scorecard, es de comprobar, combinando datos e intuición, la permanencia de los objetivos planteados, así como la consistencia de las relaciones causa-efecto estimadas. La validación se sustenta en datos porque utiliza indicadores para establecer correlaciones, tendencias y proyecciones. Pero también es intuitiva, porque requiere de la experiencia y del conocimiento, muchas veces no estructurado, que tienen los ejecutivos en las organizaciones. Cuando se combinan eficientemente los datos y la intuición en el análisis se obtienen los mejores resultados en la toma de decisiones, es decir, aquellas que tienen un alto grado de confiabilidad y que han sido alcanzadas en un periodo de tiempo razonable.

Ahora bien, las relaciones causa-efecto que son establecidas en el mapa estratégico pueden estar basadas en las investigaciones previas con indicadores o, en los supuestos que establecen los directivos de la organización con base en los conocimientos empíricos e intuición acumulados en sus años de experiencia en el negocio.

En este punto es importante volver a remarcar que las correlaciones no son necesariamente evidencia de la existencia de relaciones causa-efectos. Sin embargo, pueden ser consideradas como un buen indicio, al que puede agregársele la información y conocimiento del negocio, ciertamente intuitivo, con el que se puede establecer una base relativamente confiable para tomar buenas decisiones.

Si deseas conocer más acerca de los indicadores puedes visitar los artículos de nuestro blog como por ejemplo “Análisis a través del uso de gráficas de indicadores”.

Caso práctico

Supongamos que una organización cualquiera desarrolla una muy sencilla estrategia. Dicha estrategia presenta cuatro objetivos relacionados causalmente.

Los objetivos que comprende la estrategia son los siguientes:

• Incrementar las ventas, objetivo de tipo financiero.
• Dicho objetivo financiero depende, a su vez, de un segundo objetivo, en este caso de clientes, y que es mejorar la lealtad de los clientes.
• El objetivo de clientes, a su vez, se explica por un tercer objetivo, relacionado en este caso con los procesos: reducir los tiempos de atención.
• Finalmente el objetivo relacionado con los procesos está asociado a un cuarto objetivo, enfocado en los recursos humanos: desarrollar las competencias del personal.

A continuación vamos a mostrar la relación de estos objetivos en un mapa estratégico y su relación con los respectivos indicadores y metas.

Mapa estratégico

Como podemos ver en el siguiente mapa estratégico, este representa los cuatro objetivos descritos líneas arriba. Es importante señalar que, en este caso, al inicio del diseño mapa estratégico, la estrategia es sólo una hipótesis o suposición sobre cómo se puede alcanzar un incremento en las ventas. Es decir, mejorando la lealtad de los clientes, lo que a su vez, se puede alcanzar si se reducen los tiempos de atención y si se desarrolla las competencias del personal.

Tablero de control

A continuación, podemos observar en el tablero de control, que contiene los indicadores definidos para cada uno de los objetivos, así como, los resultados alcanzados en los últimos cuatro años.

Dado que los objetivos situados en la parte inferior del mapa estratégico son los que explican los movimientos en los objetivos de la parte superior, la organización lleva a cabo dos planes de acción. El primero para implementar un plan de desarrollo por competencias. Y el segundo para mejorar los procesos de atención de manera que se reduzcan los tiempos de atención.

Ahora bien, una vez que se cuenta con los datos de desempeño, los indicadores muestran una correlación, tal como la que se puede apreciar en el tablero de control, es posible establecer conclusiones la pertinencia de las hipótesis realizadas. En este caso podría concluirse que existen indicios razonables de que la estrategia está funcionando puesto que existe una alta correlación entre los cuatro objetivos.

Por supuesto que también podría pasar que los datos no mostraran correlación, en cuyo caso estaría en capacidad de afirmar que los supuestos de la estrategia no son los correctos. En ese caso lo único que queda es replantear la estrategia y volver a probar con nuevos supuestos.

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