En el artículo anterior, hablábamos de una realidad que afecta a todas las organizaciones que deciden poner en marcha una estrategia. Comenzábamos con este impactante dato: La ejecución de la estrategia fracasa, nada menos, que en un 90% de las ocasiones.
Por desgracia, numerosos recursos (financieros, humanos y de todo tipo) invertidos en estrategia no tienen ningún retorno. Un artículo publicado por la revista Fortune en el año 1999, arrojaba este alarmante dato:
«Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente, son ejecutadas con éxito».
Para empezar, aclararemos que las estrategias competitivas tiene como fin diseñar las acciones necesarias para obtener resultados óptimos en cada uno de los negocios en los que participa la organización.
En el artículo anterior, realizábamos una introducción sobre la necesaria alineación entre la estrategia marcada en el BSC y los presupuestos. Con este objeto, explicábamos una evolución del concepto de presupuesto hacia un conjunto de procesos de carácter previsor y de control.
Cuando una organización decide embarcarse en la implementación de una estrategia y poner todos sus esfuerzos en la ejecución de la misma, se vuelve fundamental realizar una inversión en iniciativas estratégicas y en mejoras de los procesos para que el plan estratégico se vea, finalmente, materializado.
Continuamos desarrollando artículos orientados a analizar todas las cuestiones relacionadas con el principal modelo de gestión de la estrategia: Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. En esta ocasión, vamos a detenernos en un aspecto de vital importancia para la correcta ejecución estratégica: las reuniones de ajuste y adaptación de la estrategia.
En las últimas semanas, hemos publicado contenidos enfocados al ámbito de la estrategia a través del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores hemos propuesto consejos para:
Cuando hablamos de CMI, no podemos dejar a un lado su aspecto más importante: la ejecución de la estrategia. Una buena ejecución pasa, necesariamente, por un equipo de personas con la motivación suficiente para materializar lo que se ha establecido en los objetivos estratégicos. Hablamos de un compromiso personal por parte de los empleados hacia la organización y hacia la unidad.
Como comentábamos en el artículo anterior, para el éxito del CMI, uno de los objetivos más importantes es conseguir un alineamiento de la estrategia con las unidades organizativas y los empleados. Hacíamos mención a los tres subprocesos que gestionan esta tarea de alinear:
En el CMI, alinear la estrategia de las unidades organizativas con las operaciones es un reto. La mayor parte de las organizaciones cuentan con varias unidades de negocio, así como de soporte. Este hecho hace necesario encontrar una vía para integrar la estrategia con todas ellas. Además, el sistema también debe alinear a los empleados. Es poco frecuente que todo el personal comprenda la estrategia y la interiorice, lo que imposibilita la ejecución de la misma.
