En el artículo anterior, realizábamos una introducción sobre la necesaria alineación entre la estrategia marcada en el BSC y los presupuestos. Con este objeto, explicábamos una evolución del concepto de presupuesto hacia un conjunto de procesos de carácter previsor y de control.
Cuando una organización decide embarcarse en la implementación de una estrategia y poner todos sus esfuerzos en la ejecución de la misma, se vuelve fundamental realizar una inversión en iniciativas estratégicas y en mejoras de los procesos para que el plan estratégico se vea, finalmente, materializado.
Continuamos desarrollando artículos orientados a analizar todas las cuestiones relacionadas con el principal modelo de gestión de la estrategia: Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. En esta ocasión, vamos a detenernos en un aspecto de vital importancia para la correcta ejecución estratégica: las reuniones de ajuste y adaptación de la estrategia.
En las últimas semanas, hemos publicado contenidos enfocados al ámbito de la estrategia a través del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores hemos propuesto consejos para:
Cuando hablamos de CMI, no podemos dejar a un lado su aspecto más importante: la ejecución de la estrategia. Una buena ejecución pasa, necesariamente, por un equipo de personas con la motivación suficiente para materializar lo que se ha establecido en los objetivos estratégicos. Hablamos de un compromiso personal por parte de los empleados hacia la organización y hacia la unidad.
Como comentábamos en el artículo anterior, para el éxito del CMI, uno de los objetivos más importantes es conseguir un alineamiento de la estrategia con las unidades organizativas y los empleados. Hacíamos mención a los tres subprocesos que gestionan esta tarea de alinear:
En el CMI, alinear la estrategia de las unidades organizativas con las operaciones es un reto. La mayor parte de las organizaciones cuentan con varias unidades de negocio, así como de soporte. Este hecho hace necesario encontrar una vía para integrar la estrategia con todas ellas. Además, el sistema también debe alinear a los empleados. Es poco frecuente que todo el personal comprenda la estrategia y la interiorice, lo que imposibilita la ejecución de la misma.
Hoy, seguimos profundizando en más aspectos del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores describimos cómo realizar una traducción de la estrategia a líneas estratégicas y a aquellos objetivos e indicadores que expresan lo que pretende alcanzar la compañía.
El artículo presente tiene la intención de describir qué son las iniciativas, es decir, cómo la compañía va a lograr lo que se ha propuesto.
En Chile, las administraciones públicas del país están cada día más interesadas en iniciar planes de actuación gubernamental y la instrumentalización de políticas públicas.
En el artículo sobre estrategia de la semana anterior dilucidamos la importancia de las líneas de la estrategia en el diseño del mapa. A través de un ejemplo de mapa estratégico, vimos cómo cada agrupación vertical de objetivos aporta un valor concreto. También aclaramos que estos valores se pueden generar en distintos horizontes temporales. Es en este punto en el que comienza el trabajo para establecer los KPI y metas de cada objetivo.