Método Lean Canvas

Lean Canvas

No hace mucho hablábamos sobre un método que facilitaba la creación de modelos de negocio para empresas de nueva creación, aunque también podía servir para el replanteamiento del actual en empresas en funcionamiento. Nos referimos al Modelo Lean Canvas que podemos encontrar en este enlace.

Actualmente, existen tipos de empresas que cuentan con necesidades específicas, y esto se traduce en que, desde la creación de su modelo de negocio, han de utilizar herramientas específicas. Hablamos de las Startups, que son empresas nuevas que cuentan con un índice riesgo / recompensa muy elevado y suelen estar asociadas a la innovación.

Para este tipo de empresas que se basan en una idea de negocio creativo a la que se le agrega diferenciación y valor añadido a través de la innovación y las nuevas tecnologías para posteriormente convertirla en negocio creando empresa (normalmente con la ayuda de inversores externos a los que hay que “vender la idea”), nace una herramienta de creación de modelos de negocio de la mano de Eric Ries llamada Lean Startup.

La metodología Lean Startup está basada en el modelo Lean Canvas que ya habíamos visto, pero cuenta con una diferencia clave tanto en el panel como en el enfoque, ya que mientras que en el modelo Lean Canvas, la mitad izquierda del panel se centraba en el interior de la empresa, en el Lean Startup se centra en el producto/servicio, que al fin y al cabo, es la base de la startup.

Tanto el bloque central como todos los que se encuentran a su derecha se mantienen igual que en el Lean Canvas tradicional; sin embargo, el resto varían notablemente:

• El bloque de Alianzas pasa a ser el de “Problemas”: Ya que el objetivo principal de una Startup es el de solucionar problemas concretos mediante productos/servicios innovadores con implicaciones tecnológicas (en la mayoría de los casos), el principal aspecto a tener en cuenta es conocer a la perfección los problemas a los que se les van a dar solución.
• El bloque de Actividades Clave pasa a ser el de “Soluciones”: del mismo modo que en el apartado anterior, este bloque se centra en las soluciones que se les va a dar a los problemas anteriormente identificados como base del valor añadido que se quiere aportar con el producto/servicio.
• El Bloque de Recursos Clave se transforma en el de “Métricas Clave”: por la necesidad de pivotar y tener capacidad de reacción en este tipo de proyectos, es fundamental tener claras unas métricas básicas para la evaluación permanente del proyecto y ser capaces de reorientar y tomar decisiones bajo condiciones de bajos presupuestos y tiempos.
• El Bloque de Relaciones pasa a ser el de Ventaja Diferenciadora: en este bloque se presenta el aspecto clave por el cual se crea la startup, aquello que hará que el riesgo aporte un gran beneficio y supondrá la clave para el triunfo de la idea de negocio.

Para una Startup, en la mayoría de los casos, el mercado es residual o prácticamente inexistente en lo que se refiere a la utilidad del producto/servicio y la capacidad de este de aportar soluciones, por este motivo el enfoque de este modelo Lean Canvas es opuesto al enfoque del modelo Lean Canvas. Recordemos que desde la perspectiva del Marketing, las empresas dejaron de orientarse al producto para centrarse en las necesidades del cliente hace mucho tiempo, sin embargo, para una startup, el enfocarse en el producto, al menos en los primeros pasos de la empresa, es la opción más real.

La forma de utilización de este modelo también varía, ya que el orden en el que se desarrollan los bloques es diferente. Veámoslo:

1. Segmento de clientes: en este, al igual que en el modelo Lean Canvas, se identifican a los segmentos a los que se enfocará el producto/servicio. En este punto es especialmente importante identificar a aquel grupo de personas que son susceptibles de ser los primeros en probar el producto. En especial en una startup con presupuestos muy limitados es fundamental afinar mucho los esfuerzos en este segmento para, una vez comenzada la evangelización, se pueda pasar a los mercados de masas.
2. Problemas: como veíamos antes, es fundamental definir los tres problemas principales con los que cuentan estos segmentos antes definidos relacionados con la actividad y el uso de tu producto/servicio.
3. Propuesta de valor: del mismo modo que en el modelo Lean Canvas, se trata de definir aquello que realmente te hace diferente y por lo que tu segmento de clientes te querrían comprar.
4. Solución: en este bloque se trata de definir las tres características de tu producto/servicio que van a dar solución a cada uno de los problemas que antes se planteaban. El objetivo de este bloque es ayudar a centrarnos en lo realmente importante del producto/servicio.
5. Canales: se trata de definir como vamos a llegar a los clientes potenciales, tratando este como una experiencia completa para la persona, es decir, teniendo en cuenta desde la comunicación hasta el proceso posventa, posiblemente definiendo los momentos de interacción del cliente potencial con la marca y aclarando que es lo que queremos que pase en cada uno de ellos. (este desarrollo ya fuera del modelo)
6. Flujos de ingresos: algo clave en una startup donde el riesgo es algo distintivo. Cualquier aspecto financiero y relativo a márgenes, volúmenes de ventas, índices de repetición de compra, etc. han de estar cuidadosamente definidos.
7. Estructura de Costes: del mismo modo que en el apartado anterior, los esfuerzos han de estar centrados en aquello que va a hacer diferente nuestro producto/servicio y no dispersarse en nada más que no sea realmente imprescindible para alcanzar el objetivo.
8. Métricas Clave: como veíamos antes, es fundamental a la hora de tener capacidad de reacción y tomar decisiones, sobre todo en las primeras fases del proyecto, razón por la cual han de estar especialmente bien definidas.
9. Ventaja Diferencial: se trata de definir aquello que te hace realmente diferente de la competencia, entendiendo esta no solo por aquellas empresas que ofrecen lo mismo sino teniendo en cuenta todo aquello que en momentos determinados pudiera suponer un sustitutivo. En este punto es donde estará la clave del éxito o el fracaso del proyecto.

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