El primer paso hacia la ejecución de la estrategia

Ejecución de la Estrategia

Toda empresa que decide invertir recursos en estrategia, emprende un camino. La meta es la consecución de los objetivos estratégicos y los beneficios que estos aportan a la organización. Este camino ha de pasar, necesariamente, por la ejecución de la estrategia, y, como es lógico, tiene su comienzo en la definición y planificación la estrategia. Es decir, trazando el mapa del camino que vamos a recorrer.

La planificación de la estrategia corporativa siempre ha tenido mala fama por su naturaleza burocrática. Ha sido objeto de críticas por su supuesta inflexibilidad y su estructura jerárquica y autoritaria. Aun así, se trata de la herramienta de gestión más valorada por el ápice directivo de las organizaciones. Diversas encuestas realizadas en los últimos años evidencian que es una herramienta ampliamente utilizada de manera formal, generando, además, una alta satisfacción en las organizaciones que la emplean.

En primer lugar, se acomete un trabajo de definición de los elementos estratégicos: la misión, la visión y los valores. Seguidamente, se realiza un análisis de los elementos externos e internos que influyen en la estrategia. Esta práctica desemboca de forma natural en la identificación y análisis de los aspectos clave. Tras esto, se comienza la formulación de la estrategia y, con ella, los fundamentos del cambio en la organización.

La declaración de la misión

La misión debe quedar plasmada en un texto muy breve, a lo sumo de una o dos frases. Este texto debe dar una respuesta concisa a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la organización?

Resulta obvio que los dos elementos más importantes de esta definición son:

• El propósito fundamental de la organización.
• El bien o servicio que se brinda a los clientes, haciendo hincapié en el valor diferencial.

En definitiva, la misión debe constituir una herramienta que informe a ejecutivos y empleados sobre el objetivo general que deben alcanzar juntos.

A continuación, mostramos algunos ejemplos de declaración de la misión, procedentes de organizaciones de distintas actividades:

• GRCTools: «Somos una consultora que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a optimizar sus modelos y sistemas de gestión, aportando soluciones innovadoras para la gestión de la estrategia, los procesos y las personas, facilitando su aplicación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma de desarrollo propio llamada GRCTools.»
• Facebook: «Fundada en 2004, la misión de Facebook es dar a las personas el poder de compartir y hacer del mundo un lugar más abierto y conectado. Las personas usan Facebook para permanecer conectados con amigos y familiares, para descubrir qué ocurre en el mundo, y para compartir y expresar las cosas que les pasan.»

La declaración de los valores

Este listado de elementos llamados valores o, en ocasiones, conocidos como valores centrales, constituyen una definición de su actitud, su carácter y su comportamiento. Los valores no deben ser algo variable o circunstancial. Realmente, representan los cimientos de la cultura corporativa, y, por tanto, deben estar construidos de forma sólida e interiorizados por todos los trabajadores que integran la organización.

De nuevo, ponemos como ejemplo un listado de valores real, en este caso de GRCTools:

• Orientación al cliente
• Vocación de servicio
• Profesionalidad
• Compromiso

Esencialmente, las características declaradas en los valores deben marcar todas las acciones que genere la compañía y ser un factor fundamental en sus decisiones, convirtiéndose de esta forma en un elemento básico y transversal de la cultura corporativa.

La declaración de la visión

La visión define los objetivos a medio y largo plazo, entre tres y diez años. Esta declaración expresa cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. Lo ideal es que esté orientada al mercado y formulada de manera clara y concisa. La visión representa el fin último que la organización desea alcanzar.

La agenda del cambio estratégico

Como comentábamos, la visión aporta una meta y una descripción explícita del horizonte estratégico de la organización. Esto no implica obligatoriamente que la necesidad de una estrategia sea comprendida por el personal, y que este tenga la motivación requerida para aceptar el desafío que supone semejante cambio. Esta es una labor de los líderes, y se considera un papel crítico. Las personas encargadas de esta misión disponen de una herramienta llamada agenda del cambio estratégico. Es un buen recurso para comunicar y motivar a las personas que integran la organización en este sentido. En esta agenda, existe una comparativa entre el estado actual y la visión de futuro en los distintos procesos, estructuras organizativas y competencias. En ella se pone de manifiesto la necesidad de este cambio transformacional.

GRCTools facilita el primer paso hacia la ejecución de la estrategia

La labor de definición y planificación estratégica, que es nuestra primera labor para alcanzar la ejecución de la estrategia, puede verse ampliamente optimizada gracias a la automatización que aporta una herramienta como GRCTools.

Se trata de un software BSC que cuenta con todas las funcionalidades necesarias para realizar la traducción de la definición estratégica a los elementos necesarios para poner en marcha el modelo Balanced Scorecard.