Indicadores: Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos

Indicadores

Una organización puede abordar proyectos por razones distintas, sin embargo, no es menos cierto que, desde la lógica de una organización orientada a resultados, en un proyecto debe impactar indicadores clave del negocio. Dicho de otra forma, un proyecto que no impacta en alguno de los indicadores clave del negocio no tiene mucha relevancia. Cuestión que es independiente a que se trate de una organización motivada o no por el lucro.

Los proyectos pueden provenir de diversas iniciativas de mejora como son el Enfoque Cliente Proveedor, el Balanced Scorecard, el Modelo Malcolm Baldrige, o cualquier otra estrategia de mejora como Six Sigma, Lean Manufacturing, Sistemas de Gestión ISO, entre otras. Lo importante es que, independientemente del origen que tengan, los proyectos sean abordados en forma profesional.

De esta manera, lo que ocurra con los proyectos tendrá un impacto determinante en los resultados a alcanzar en los indicadores de gestión. Por último, es importante tomar en cuenta que, luego de todo el trabajo de diseño de indicadores y de desarrollo del planeamiento estratégico y operativo en general, la gerencia se queda sólo con dos elementos clave a gestionar: los indicadores y los proyectos. Es a través de estos dos componentes que se realiza el control de la gestión en la mayor parte del ciclo de gestión estratégica y operativa.

Por último, la capacidad de gestionar proyectos es un aspecto clave para todo tipo de organizaciones y con el fin de impactar en los indicadores clave implica, en lo fundamental:

• Realizar una planificación con el suficiente nivel de detalle
• Definir e implementar una estructura óptima para la implementación y el seguimiento
• Desarrollar las competencias necesarias en el personal

Planificación del proyecto

La planificación del proyecto implica básicamente:

• Definición de objetivos
• Establecimiento de mediciones de resultados
• Estructuración de actividades
• Definición de responsabilidades
• Diseño del cronograma para el cumplimiento de actividades
• Entregables por actividad
• Establecimiento de un presupuesto
• Definición de los recursos involucrados
• Conformación de una instancia efectiva para el seguimiento

Un punto clave está en establecer la cantidad de proyectos en un número realista que la organización pueda manejar eficientemente. Una cantidad elevada de proyectos puede generar una sobrecarga de reuniones, la superposición de temas entre uno y otro proyecto, ineficiencia en el uso de los recursos… todo lo que a la larga conlleva a mayor probabilidad de fracaso en la implementación.

Por otro lado, para llevar a cabo las definiciones más importantes de un proyecto la herramienta más representativa es la ficha de proyecto, que no es otra cosa que un documento en el que se registran todos los datos relevantes del proyecto. La ficha sirve como un registro de los aspectos clave que pueden ser consultados en un proyecto. A su vez, facilita el seguimiento y el enfoque en resultados pues establece los niveles de logro a alcanzar, tanto en términos de los entregables específicos como respecto a los tiempos establecidos.

Ficha de proyecto

Como en todo, la ficha puede ser acondicionada a las necesidades específicas de cada organización. En lo que respecta a la estructuración de las actividades, la definición de responsabilidades, el diseño del cronograma para el cumplimiento de las actividades, los entregables por actividad y el establecimiento de un presupuesto, la herramienta más adecuada es el diagrama de Gantt.

Ahora bien, es importante destacar que el nivel de detalle a incorporar en un diagrama de Gantt puede tener importantes implicaciones en la gestión de un proyecto. Ciertamente la gestión de proyectos puede implicar el uso de metodologías más complejas así como de software específico.

Estructura de seguimiento de los proyectos

Otro aspecto para asegurar un funcionamiento eficiente de los proyectos es el relacionado con la estructura necesaria para la implementación y seguimiento. En este punto es importante señalar que dicha estructura debe diseñarse siguiendo prácticamente los mismos criterios de la instancia creada para el seguimiento de indicadores. Es decir, debe existir un comité de proyectos o algo similar, incluso que interactúe con los mismos o diferentes participantes, según sea conveniente. Es posible aun, que el comité de indicadores y el de proyectos resulte ser uno solo, lo que dependerá de las necesidades específicas de control de gestión de cada organización.

Al igual que en el caso de los indicadores, es necesario un espacio de reuniones programadas donde cada responsable de proyectos presente los resultados alcanzados de acuerdo a lo establecido en la planificación.

Un punto que no puede perderse de vista es la relación que debe existir entre la implementación de los proyectos y el alcance de los resultados en los indicadores que supuestamente son impactados. Sin este enfoque los proyectos pueden terminar siendo interesantes iniciativas pero sin impacto alguno en el negocio.

Desarrollo de competencias para el personal que participa en proyectos

El desarrollo de las competencias del personal que gestiona proyectos está sumamente relacionado con las siguientes capacidades:

• Liderazgo. Necesario para asegurar el cumplimiento de los resultados esperados, la adecuada distribución de las responsabilidades, el desarrollo del personal, la solución de conflictos, entre otros aspectos. Esta competencia no es de fácil desarrollo por lo que la elección de un líder de proyecto debe estar asociada con experiencias previas de éxito en la gestión de proyectos.
• Manejo de métodos de solución de problemas y de herramientas de análisis y mejora. Este tipo de formación puede llevarse a cabo a través de capacitación presencial con un fuerte contenido práctico. El uso de estas metodologías, como ya sabemos, puede significar elevados niveles de productividad en la gestión de los proyectos, y por ende, en la mejora de los indicadores de gestión.

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