Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia II

Cuadro de Mando Integral

La semana pasada comenzamos con esta serie sobre la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, con este artículo “Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia I” . En él, introdujimos el primer paso metodológico del CMI: La estrategia. Además, vimos cuáles son los principales obstáculos a los que debe enfrentarse una organización antes de implementar un proceso para la gestión de la estrategia.

Podemos definir el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard como un modelo integrado de gestión que permite a los perfiles directivos tomar las decisiones óptimas. Los tomadores de decisiones deben ser conscientes de que el modelo CMI puede aportarles más que ningún otro modelo de gestión en este sentido.

Una premisa que se vuelve fundamental para el éxito en la consecución de los objetivos estratégicos y la generación de valor sostenible, es concebir el Cuadro de Mando Integral como un “todo” integrado e interrelacionado y ver cómo funciona en el conjunto de la organización. Es clave para garantizar los beneficios a largo plazo, meta en la que la organización debe poner el foco. Los procesos que utilizamos en el presente, los productos que comercializamos, la tecnología actual y las competencias de nuestro equipo humano nos arrojan beneficios hoy, pero no nos aseguran los del mañana. El mercado es una realidad cambiante y con total seguridad, la organización tendrá que adaptarse a nuevas demandas, lo que implica nuevos procesos, productos diferentes y una ampliación de competencias en nuestro personal. En previsión de las futuras necesidades y para generar valor sostenible en el tiempo, debemos transformar esta gestión a largo plazo en un proceso a corto plazo. El Balanced Scorecard favorece este equilibrio entre los objetivos presentes y futuros.

Estructura del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard contempla las áreas principales de una organización. Su alcance integral lo convierte en el modelo por excelencia, bajo cuyo paraguas se encuentran otros modelos como Lean Manufacturing, Gestión del Cambio, Gestión, por Competencias o CRM, entre otros. Todos ellos sólo tienen sentido dentro del marco estratégico que gestiona el CMI.

A la hora de traducir la estrategia a resultados tangibles, es importante tener en cuenta que la visión de aquello a lo que aspiramos es sólo el primer paso. Tras esta definición del camino a seguir deben establecerse acciones encaminadas a su consecución. Podemos clasificar las fases de la ejecución en estos cuatro pasos:

1. Definición de la estrategia. ¿Hacia dónde queremos ir? Esta es la visión, lo que queremos conseguir en el medio/largo plazo.
2. Planeación y asignación de recursos. Traducción a un valor sostenible: las finanzas.
3. Implantación de la estrategia.
4. Evaluación, análisis y mejora.

1. Definición de la Estrategia

Lo primero es hacer un proceso de síntesis de nuestra estrategia, para extraer las premisas fundamentales y transformarlas en lo que se denomina elementos de la estrategia. Lo que no esté definido en el contenido de dichos elementos, difícilmente se llevará al sistema de gestión y, por tanto, a la organización.

• La misión y los valores: Su contenido debe apoyar a la gestión y constituir identidad y cultura corporativa.
  • La misión: Es la respuesta a estas tres preguntas, ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? y ¿Para quién lo hacemos?.

• Los valores: Deben ser comportamientos visibles en la organización y responder a aquello positivo que verdaderamente nos identifica. Es importante que exista un equilibro entre los valores: los relacionados con el negocio, con las relaciones, con el desarrollo y con la contribución.

• La visión: Es la que define qué valor competitivo vamos a tener en los mercados, nuestro horizonte estratégico. En un imaginario árbol de objetivos, la visión sería, sin duda, el primero. Para garantizar su consecución, debe formularse de manera cuantificable, medible y controlable. Es la respuesta a estas tres preguntas: ¿Hacia dónde vamos? ¿En qué nicho queremos competir? y ¿Cuándo queremos llegar?

• Las líneas estratégicas: Son los pilares de nuestra ventaja competitiva, lo que nos diferencia de nuestros competidores. Deben ser pocas pero seleccionarse adecuadamente. Tener muchas líneas estratégicas supone una pérdida del foco, por tanto debemos ceñirnos a aquello que realmente queremos que nos identifique. Hagamos el siguiente ejercicio visual: Supongamos que nuestra organización quiere apostar por la innovación como valor competitivo. Pues bien, esa será una de nuestras líneas estratégicas. Si queremos que realmente la innovación nos distinga de nuestros competidores y ello nos aporte beneficios, debemos dibujar esta línea sobre el organigrama de nuestra empresa transversalmente, es decir, cruzando de lado a lado. La innovación no sólo debe estar presente en el departamento de I+D, si no ser un eje horizontal que corte a toda la organización.
  En el caso de tener un mapa estratégico, cuyas perspectivas financiera, de cliente o mercado, de proceso interno o negocio y de aprendizaje, crecimiento o tecnológica; se disponen de forma horizontal, nuestras líneas estratégicas lo cortarán longitudinalmente.

A continuación, os dejamos con un fragmento de la conferencia promovida por APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) que ofreció Miguel Ángel Calderón, Experto en Balanced Scorecard, sobre la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral.

Software Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral, también conocido como Balanced Scorecard es fácil de implantar y administrar automatizando su gestión. Esto hace más eficiente el manejo de los documentos, hace más ágil y global la comunicación y aporta eficaces herramientas para el planeamiento y seguimiento de actividades.
El software de gestión empresarial e institucional ISOTools Excellence está enfocado a la mejora del desempeño tomando como base la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar). Optimiza la gestión de la planificación estratégica al convertirla en un sistema altamente fácil y, sobre todo, muy visual.