Análisis del interés de mercado IV parte. El poder de negociación

Análisis del interés de mercado

Continuamos con el serial sobre el análisis del interés de mercado. Ya hemos hablado de la amenaza de productos sustitutivos, la amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre los competidores actuales, pero nos falta tratar una parte fundamental que es el poder de negociación con el que se pueda contar, tanto con clientes como con proveedores.

Está claro que cuanto más poder de negociación tengamos posibilidad de tener, tanto con cliente como con proveedores, más será el interés que podamos tener en el análisis del interés de mercado y más posibilidades tendremos de que las transacciones sean lo rentables que necesitemos.

Analizando punto por punto, entendemos que los clientes de una empresa productora pueden ser los compradores-consumidores finales (individuos o empresas) o las empresas que distribuyen los productos de referencia a los usuarios-consumidores finales y el poder de negociación de los clientes se refiere a la capacidad que tienen estos para negociar las condiciones de la transacción, en forma satisfactoria para ellos (precios, calidad de los productos, plazo de entrega, condiciones de pago, etc.).

De acuerdo con M. Porter, los clientes son más poderosos en las condiciones siguientes:

• Sector compuesto por muchas pequeñas empresas frente a clientes grandes y poco numerosos.
• Predominio de pedidos importantes en valor.
• Costos de cambio bajos.
• Las exigencias de calidad pueden ser cubiertas por cualquiera de las empresas vendedoras.
• Posibilidad de integración vertical hacia atrás y no hacia delante.

Si nos fijamos en los proveedores, el poder de negociación se refiere al poder de estos para elevar los precios de los bienes y/o servicios que venden a las empresas o para elevar los costes de estas en su propio beneficio (proporcionando factores de baja calidad o un servicio deficiente, por ejemplo).

De acuerdo con M. Porter el poder de negociación de los proveedores será un hecho en la medida que se den las situaciones siguientes:

• El producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital para las empresas del sector.
• Las empresas del sector no son, en forma aislada, clientes importantes para los proveedores, debido a la escasa importancia de sus demandas individuales.
• Presencia de costes de cambio importantes.
• Amenaza de integración vertical hacia delante.
• Inviabilidad manifiesta de la integración vertical hacia atrás.

A modo de conclusión, ahora que hemos analizado las cinco fuerzas competitivas, podemos conocer en su conjunto como afectan al análisis del interés de mercado en el que se pretenda entrar, el que determina el nivel de rentabilidad del sector y uno de los grandes factores que determinarán el seguir adelante con el proyecto o replantear la estrategia.

Un sector determinado será tanto más rentable (atractivo) en su conjunto cuanto:

• Menor sea el poder negociador de proveedores y clientes;
• Menor sea la presencia de productos sustitutivos;
• Mayores sean las barreras de entrada y menores las de salida;
• Menor sea la rivalidad interna.

Este tipo de análisis suelen llevar asociada una carga de trabajo considerable y normalmente un equipo multidisciplinar que analiza varios escenarios. Para el planteamiento, la gestión y el control de este proceso e importante controlar al detalle responsables y tiempos para que la inversión sea mínima.

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