La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia. La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, solo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.
En el CMI, alinear la estrategia de las unidades organizativas con las operaciones es un reto. La mayor parte de las organizaciones cuentan con varias unidades de negocio, así como de soporte. Este hecho hace necesario encontrar una vía para integrar la estrategia con todas ellas. Además, el sistema también debe alinear a los empleados. Es poco frecuente que todo el personal comprenda la estrategia y la interiorice, lo que imposibilita la ejecución de la misma.
Los indicadores son muy útiles en el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando se cuenta con datos pertinentes y se dispone de tiempo suficiente para realizar el análisis.
Hoy, seguimos profundizando en más aspectos del modelo Balanced Scorecard. En artículos anteriores describimos cómo realizar una traducción de la estrategia a líneas estratégicas y a aquellos objetivos e indicadores que expresan lo que pretende alcanzar la compañía.
El artículo presente tiene la intención de describir qué son las iniciativas, es decir, cómo la compañía va a lograr lo que se ha propuesto.
En Chile, las administraciones públicas del país están cada día más interesadas en iniciar planes de actuación gubernamental y la instrumentalización de políticas públicas.
El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de indicadores es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa, es decir, que los indicadores que se utilizan sirvan de forma efectiva para alinear el desempeño hacia los objetivos de la empresa.
En el artículo sobre estrategia de la semana anterior dilucidamos la importancia de las líneas de la estrategia en el diseño del mapa. A través de un ejemplo de mapa estratégico, vimos cómo cada agrupación vertical de objetivos aporta un valor concreto. También aclaramos que estos valores se pueden generar en distintos horizontes temporales. Es en este punto en el que comienza el trabajo para establecer los KPI y metas de cada objetivo.
Los indicadores de gestión han cobrado una importancia muy grande en las organizaciones modernas, básicamente porque se ha hecho imprescindible crear una cultura de orientación en cuanto a los posibles niveles de la actividad de la empresa. Es bien sabido además que una fuerte orientación a resultados suele ir de la mano con el éxito del negocio, sea este medido, en todos los resultados financieros o de cumplimiento de la misión institucional.
El mapa estratégico es una herramienta cuya creación y desarrollo corresponde a David P. Norton y Robert Kaplan, padres del modelo Balanced Scorecard. El objeto de este modelo es, principalmente, proporcionar a las organizaciones un sistema que les permita medir y controlar su desempeño. El papel del mapa estratégico en este modelo es mostrar una visión general de la estrategia.
Tener un mapa estratégico equivale a tener una ruta a seguir. Podría decirse que es el GPS de los directivos. Se trata de una herramienta fundamental para seleccionar las métricas de desempeño.
La fuerza o capacidad de resistencia de una cadena se determina a partir de la fuerza y capacidad de resistencia del más débil de los eslabones. Esta es una verdad muy simple que puede ser aplicada a la realidad de las empresas y medida por los indicadores.
