Herramientas para definir la estrategia empresarial. La Matriz BCG.

Esta matriz ya tiene sus años, concretamente, fue desarrollada en la década de los 60 por Bruce Henderson, del Boston Consulting Group. A pesar de la edad de la herramienta, usada en el contexto correcto, ayuda a casi cualquier empresa que cuente con varias Unidades Estratégicas de Negocio a enfocar sus esfuerzos y dirigir su estrategia hacia el lugar adecuado.

Para aplicar esta matriz con éxito, tendremos que evaluar que realmente se dan los dos supuestos básicos sobre los que se sustenta:

• Existe un efecto experiencia y de economías de escala en el mercado, de forma que a mayor cuota de mercado, más ventaja competitiva en costes y por tanto más rentabilidad.
• En un mercado en crecimiento resulta más fácil crecer, por lo que favorece las intenciones (decisiones) de crecimiento de la empresa. Pero la liquidez necesaria para la inversión depende también de la tasa de crecimiento del mercado donde se está inmerso. Por norma general, a mayor crecimiento del mercado, mayor inversión relativa se necesitará para aumentar el ritmo de crecimiento sobre competidores.

Antes de entrar en materia, desglosemos qué es la Matriz BCG:

• Una matriz (término matemático) es una tabla numérica gracias a la cual se calcula una solución para un problema determinado. Uno de sus usos más habituales es el estadístico.
• Una Unidad Estratégica de Negocio puede ser “cualquier cosa” dentro de una organización mientras tenga una clientela y unos competidores propios diferentes a los de otras UEN (Unidad Estratégica de Negocio). Hablamos de una marca, una empresa filial, un producto o una gama de ellos…..

Ahora que ya conocemos los términos, la Matriz BCG nos permite, evaluar cada una de las UEN de la empresa de forma que consigamos una evaluación de la cartera de negocio de la entidad y, a través de ella, tener una base sólida sobre la que enfocar los esfuerzos.

¿Qué medidas vamos a usar para establecer posiciones dentro de la matriz?

La matriz va a contar con dos ejes X e Y en los que posicionar los valores que obtengamos:

• X: Tasa de crecimiento del mercado. Esta tasa la determinaremos en función de múltiples factores a los que se les otorga un valor relativo. Algunos de ellos pueden ser el momento del ciclo de vida del producto, barreras de entrada y salida, poder de negociación con proveedores…
• Y: Cuota de mercado relativa. La cuota de mercado es el porcentaje de negocio que se tiene sobre el mercado total. La relativa, sin embargo es la que tenemos respecto a nuestro principal competidor. De este modo, si nuestro principal competidor cuenta con una cuota del 40% y nosotros del 20%, nuestra cuota de mercado relativa será del 50%.

Una vez tengamos los datos de cada una de nuestras UEN las podremos clasificar en la matriz de la siguiente manera:

Una vez clasificadas podremos decidir qué hacer con cada una de ellas:

• Vacas lecheras (Bajo crecimiento y alta cuota de mercado): Suelen generar más efectivo del que consumen, por lo que son ideales para apoyar otras UEN en mercados en crecimiento, que normalmente consumirán más efectivo del que producen.
• Estrellas ( Alta cuota y alto crecimiento): Generan mucho efectivo pero también lo consumen ya que el mercado está en crecimiento. Si los flujos son parejos, seguirán así. Si el crecimiento del mercado disminuye pasarán a ser vacas lecheras y si disminuye la cuota de mercado pasarán a ser perros, algo peligroso.
• Interrogantes (Alta cuota de crecimiento del mercado y baja cuota de mercado): Son difíciles de gestionar. De entre ellas deberemos determinar en cuales invertir para ganar cuota de mercado hasta convertirse en estrellas.
• Perros (Bajo crecimiento y baja cuota de mercado): Son las claras candidatas a ser desechadas o eliminadas para centrar esfuerzos ya que rara vez son rentables. Habría que determinar si aportan algo al resto de UEN.

Esta, en resumen, puede ser una herramienta útil como punto de partida para la definición de una estrategia coherente que tendrá que ser sustentada por un enfoque claro y unas estrategias y planes de acción concretas para cada UEN, teniendo siempre presente el contenido de la siguiente tabla relativa a la inversión o desinversión en una UEN